HSG
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 216 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 09.01.2020 / 27.04.2024 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/20200109_business_innovation_papers
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| Intégrer |
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Strategische Antwortmöglichkeiten etablierter Unternehmen
Strenghten-Business-as-Usual
Invest-Learn-Act:
Step-Out-and-Partner
Expand-and-Compete
Strenghten-Business-as-Usual:
Strenghten-Business-as-Usual: Die bsiherigen Ressourcen / Assets sollen besser ausgespielt
werden. Neue Zusatz-Assets werden generiert, es wird grösser skaliert oder einen globaleren
Markt angezielt, wo die Konkurrenz von Plattformen weniger stark ist. Dieser Ansatz ist dann
erfolgreich, wenn die Plattformen sich nur auf einen geografischen Ort beschränkt hat. Der
Disruptor muss aber stetig beobachtet werden.
Invest-Learn-Act:
Invest-Learn-Act: Hat ein etabliertes Unternehmen wenig Erfahrung im Sharing-Platform-
Business-Model, bietet sich diese Strategie an. Die Etablierten müssen den Shift der
Bedürfnisse der Konsumenten verstehen, der sich durch die Sharing Ökonomie ergibt. Die
Etablierten sollen deshalb in verschiedene Sharing Economy Firmen investieren, diese stetig
beobachten. So lernen sie, die neue Markdynamik und -nachfrage zu verstehen. Sobald ein
Disruptor zu einem dominanten Player heranwächst, hat die etablierte Firma bessere
Möglichkeiten mit der neuen Plattform zu kollaborieren. Dies kann mittels Akquisition oder
Integration gewisser Sharing-Ansätze ins existierende Business erfolgen. Dieser Ansatz
braucht aber viele finanzielle und personelle Ressourcen. Auch muss das Senior Management
voll an Board sein und gewillt, auch auf Basis des gewonnenen Wissens zu handeln.
Step-Out-and-Partner:
Step-Out-and-Partner: Es geht darum, die kompetitive Positionen zu behalten und zu
stärken. Dies soll mit der Zusammenarbeiten mit einem grossen Sharing Ökonomie Disruptor
aus einem anderen Sektor gelingen. Es gibt weniger Risiko, da die etablierte Firma weniger
investieren muss, da sie keine eigene Plattform kreieren muss. Es kann die Marke stärken bei
den Kunden des Partners und neue Kunden akquirieren. Durch die Partnerschaft erhält man
Informationen über das Kundenverhalten und so kann man seinen Service verbessern. Es
bietet aber wenige Möglichkeiten, das Business Model des Sharing zu verstehen. Man lernt
nicht wie man ein eigenes bilden und managen kann. Es biete auch keine Hilfe an, wie man
die Informationen für sich nutzen kann.
Expand-and-Compete
Expand-and-Compete: Weist das existierende Model bereits Ähnlichkeiten mit einem
Sharing Economy Model auf, lohnt sich der Expand-and-Compete Ansatz. Man baut den
Sharing Aspekt aus und konkurriert direkt mit den Neueintretenden Sharing Business
Plattformen.
Empfehlungen Responses
Regelmässig Checklist überprüfen. Die Gefahr eines Disruptors beobachten. Eine Abteilung
bilden, die Daten sammelt und auswertet über die Entwicklung der Sharing Economy.
Regelmässig Social Media Content scannen, Nachrichten über Sharing Economy Firmen
verfolgen, aber auch die strategische Änderungen anderer etablierten Firmen.
Kritik Paper Responses
Kritik:
Im Paper wurden nur zwei Dienstleistungssektoren untersucht, so lassen sich nur bedingt
Schlüsse auf andere Branchen ziehen.
Applying the Sensing and Assesing Checklist
Neues Kapitel: Digital Transformation Requires Workforce Transformation (Eden et al.)
Diskutieren Sie die Bedeutung, die Chancen und die Herausforderungen der «Workforce
Transformation», welche die «Digital Transformation» begleiten muss.
Workforce Transformation
Workforce Transformation bedeutet, entweder (1) Mitarbeitende auszuwechseln bzw. neue
einzustellen (Changing the People), oder (2) die Mitarbeitenden umzuschulen (People
Changing).
3 Ansätze (Practices), die helfen, «Workforce Challenge» zu meistern:
Flexing:
Deepening:
Revitalizing:
Flexing
Flexing: Wie reagieren Individuen und die Organisation auf externen Druck
(Mutterunternehmen, Staat) innerhalb ihrer Strukturen? Wie können Ressourcen neu
eingesetzt werden, um den neuen Forderungen gerecht zu werden? Mitarbeitende
müssen sich an die neuen Routinen und Systemen gewöhnen. Diese Umstellung bzw.
Umgewöhnung kann zu Mehraufwand führen. Insbesondere wenn es noch Lücken gibt
im neuen System und Mitarbeitenden Extra-Rollen übernehmen müssen. Flexing stellt
nur eine zwischenzeitliche Phase in der Workforce Transformation dar. Temporär wird
die Anzahl Mitarbeitenden angepasst und andere agile Arbeitsänderungen
durchgeführt.
Deepening
Deepening: Wie hinterfragen Individuen und die Organisation ihr Verhalten und wie
passen sie sich an? Die alte Arbeitsweise wird in Frage gestellt. In dieser Phase kann
auf überraschende Events reagiert werden. Die Arbeitskultur und -struktur kann
überdacht und angepasst werden. Das HR Management ist hier besonders aktiv.
Revitalizing
Revitalizing: Wie reagieren Individuen und die Organisation auf die dauerhafte
Änderung/ Transformation ihrer Strukturen, Rollen und Fähigkeiten? Diese Phase
benötigt Schaffung neuer Rollen und Mitarbeitertraining. Es kommt zu Kürzungen
(gewisse Prozesse und Rollen wurden durch die digitale Transformation überflüssig)
und Neueinstellungen. Die Mitarbeitenden müssen motiviert sein, das neue System
auch zu nutzen. Workaround müssen unbedingt vermieden werden.
Fundament einer «Workforce Transformation»:
• Building the Cultural Foundation: Kulturelle Werte müssen nochmals beteuert
werden. Die Organisationskultur kann die Organisation und ihre Workforce auf die
Transformation vorbereiten und dadurch gestärkt werden.
• Developing a Project Management and Optimization Capability: Eine klare
Governance Struktur, die eine «emergence» und «change as usual» Umgebung leiten
kann.
Key Takeaways:
1. Starke Unternehmenskultur: Transformation trifft oft auf Widerstand. Es braucht ein
Navigator, der die «Workforce» durch Turbulenzen führt.
2. Build an ongoing digital/ Workforce Transformation Competence: Die neuen
Practices müssen in langfristige Fähigkeiten umgewandelt werden. Die kann durch (1)
Collaborative Visioning oder (2) Evidence-based Improvisation geschehen.
3. Manage Transformation Tensions across Organizational levels: Executive
Management müssen die Revitalization Bemühungen beobachten. Die Transformation
soll in kleinen Schritten passieren mit «quick-wins», um die Moral hochzuhalten.
