Business Innovation Papers

Enterprise Transformation (ET) ist eine "grundlegende Veränderung, die die Beziehung eines
Unternehmens zu einem oder mehrere Stakeholder (Kunden, Lieferanten etc) wesentlich verändert."

ET kann neue Wertvorstellungen beinhalten oder innere Struktur des Unternehmens verändern.

ETs werden in der Regel als Programme, d.h. Projektbündel, implementiert, während evolutionäre
Veränderungen entweder durch regelmässige Projekte umgesetzt oder sogar in permanente Prozesse
eingebunden werden.

Aufgrund der komplexen Verflechtung von IT und Business in vielen
Unternehmen besteht eine Herausforderung von ET-Programmen darin, die oft unterschiedlichen
Welten von Business und IT einheitlich anzugehen.

ET kann als ein Prozess oder eine Folge von Aktivitäten verstanden werden, die ein Unternehmen in
seinem gegenwärtigen oder ursprünglichen Zustand in einen zukünftigen, wünschenswerten
Zielzustand versetzen.

Die Einrichtung und Durchführung von ET-Programmen sind von Unternehmen
zu Unternehmen unterschiedlich und müssen sich auf einen spezifischen
Kontext beziehen, d.h. auf das wirtschaftliche, technologische und soziale Umfeld.

Technologien können Treiber und Enabler sein.

Die sozialen Komponenten von ET soll dafür sorgen, dass technologische- und Arbeitsprozesse während der ET gemeinsam entwickelt werden. Wie und wann ETs durchgeführtwerden, ist meist durch das Marktumfeld bedingt - Unternehmen führen ET-Entscheidungen alsReaktion auf die Situationen, in denen sie sich befinden. ET Management wird als Prozess der zielgerichteten Planung, Umsetzung und Kontrolle grundlegender Veränderungen in Unternehmen
verstanden.

Wichtigste Ziele von ET-Programmen sind Kostensenkung, Umsatzverbesserung und Verbesserung der
Agilität. Agilität= Fähigkeit schnell auf notwendige Veränderungen reagieren zu können.

Geschäftsgetriebenen Themen bei ET sind Geschäftsoptimierung, Betriebsmodelle, standardisierte
Prozesse und Plattformen.

. Driver für ein Erfolgreiches ET sind Unterstützung des Top Management,
das Stakeholder Management und eine klare Verantwortlichkeit

Barrieren sind Resistenz gegen
Veränderung, organisatorische Barrieren und Ressourcenengpässe.

Unternehmen mit verschiedenen Unternehmensreife (Reife hinsichtlich ihrer Fähigkeit ET zu machen) Es
wurden drei verschiedene ET-Managementansätze festgestellt, die als "Value-Driven Approach", "Un-Governed Approach" und "Change-Driven Approach" definiert wurden.

Der Value-Driven Approach zeichnet sich durch eine hohe zielorientierte Planung und ein hohes Nutzenmanagement aus. Die durchschnittliche Unternehmensreife der Unternehmen, die den ValueDriven ETManagementansatz anwenden, liegt bei3,30.

Der Un-Governed Ansatz ist in fast 25% der Unternehmen mit einer durchschnittlichen Unternehmensreife von 2,30 vertreten. Vor allem ein geringer Personalstand und Technologie-Governance sind in diesen Unternehmen zu erkennen.

Der Change Driven Approach ist in 18% der Unternehmen präsent und haben eine durchschnittliche Unternehmensreife
von von 3,43. Hier konnte eine hohe Präsenz von People and Technology Governance, holistisches Change Management und Commitment für Transformation beobachtet werde

->Kommunikation ist wichtig: die Weitergabe von Informationen an die von der ET betroffenen oder
betroffenen Personen entscheidend für den Erfolg der ET ist. Aber zu viel Kommunikation kann zu
einer Informationsüberlastung führen. Daher ist die Kommunikation während einer ET eine
Angelegenheit, die intensiv geplant und sinnvoll, aber kontrolliert durchgeführt werden muss.
->Unterstützung des Top-Managements

Alle Teilnehmer sind sich einig, dass ein ganzheitlicher ET-Managementansatz die Qualität der ET
verbessert und damit zu einer nachhaltigeren Zielerreichung führt. Ein solcher Ansatz muss in der Lage
sein, die verschiedenen Stakeholder und Disziplinen, die an ETs beteiligt sind, aufeinander
abzustimmen und zu koordinieren.

Abschliessend sollten die folgenden Punkte beachtet werden, um
ein erfolgreiches ETManagement zu fördern: Erstens bewerten Unternehmen, die sich im Hinblick auf
das ET-Management als reif bezeichnen, bestimmte ET-Management-Komponenten anders als
weniger reife Unternehmen. Insbesondere das aktive Management von ET, die operativen und
organisatorischen Strukturen und bestimmte strategische Aspekte erhalten in reifen Unternehmen
eine höhere Aufmerksamkeit.

Zweitens sind Kostensenkung, Umsatzverbesserung und Verbesserung
der Agilität die wichtigsten Ziele der ET-Programme. Es ist erwähnenswert, dass es sich hierbei um
geschäftliche und nicht um IT-bezogene Ziele handelt. Informationssysteme und unterstützende
Technologien scheinen als allgemeine Voraussetzung für ein erfolgreiches ET-Management zu gelten.
Überraschend angesichts der jüngsten Finanz- und Wirtschaftskrise ist die Tatsache, dass die
Risikominderung nur eine geringe Priorität hat.

Drittens werden Treiber und Inhibitoren einer erfolgreichen ET von Soft Factors dominiert. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass ET von Business Contentund strategischen Aspekten getrieben werden sollte.

Die Studie zielt auf ein hohes Abstraktionsniveau ab, das in der weiteren Forschung detailliert und in
Richtung einer operativeren Lösung entwickelt werden muss. Die Studie kann keinen Anspruch auf
eine allgemeine und umfassende Abdeckung erheben, wir behaupten jedoch, dass aufgrund der
hohen sachkundigen Informanten relevante Daten gesammelt werden konnten und die Studie zum
Wissensbestand der ET beiträgt.

Diskutieren Sie den Zweck, die Elemente und die Stellung einer «Digital Transformation
Strategy».

Um von neuen digitalen Technologien profitieren zu können, muss ein Unternehmen oft seine
Schlüssel-Tätigkeit transformieren. Denn Produkte, Prozesse, Organisationsstrukturen und
Management-Konzepte können von der Digitalisierung sein; Ganze Business Models werden
umgestaltet oder ersetzt. Es ist deshalb wichtig, eine Strategie zu finden, die diese
Transformation innerhalb eines Unternehmens koordiniert, priorisiert und implementiert.

Traditionelle IT-Strategien fokussieren sich auf das Management der IT-Infrastruktur
innerhalb einer Firma. Dieser Fokus verhindert produkt- und kundenzentrierte Innovationen,
die sich dank den neuen digitalen Technologien ergeben. Digital Transformation (DT)
Strategies sind businesszentriert. Im Gegensatz zu IT-Strategien beinhalten sie die
notwendigen Änderungen von Produkten, Prozesse und Strukturen.

IT-, DT- und alle anderen organisatorischen Strategien müssen miteinander abgestimmt
werden. Dies ergeben dann die Digital Business Strategies. Während Digital Business
Strategien gewünschte zukünftige Business Opportunities beschreibt, zeigen DT-Strategien,
wie man diese Ziele erreicht. Sie sind somit die Anleitung bzw. der Blueprint. Die digitale
Transformation Strategien unterstützen die Firma, bei der Implementierung digitaler
Technologie (IT-Strategie).

• Use of Technology: Was ist die Attitüde eines Unternehmens zu Technologie? Möchte
das Unternehmen (betreffend Umgang mit Technologie) Marktführer werden, um
zukünftig neue, technische Standards setzen zu können oder möchte es, auf etablierte
Standards zurückgreifen und betrachtet Technologie als Mittel zum Zweck? (Market
Lead: riskant, viel Kompetenz notwendig, stärkt Wettbewerbsposition)
• Changes in Value Creation: Wie stark ist die Wertschöpfung von der Digitalisierung
betroffen? Neue Produkte? Neue Services? Ist eine andere Form von Monetisierung
notwendig? Ein anderes Business Modell? Neuer Markt? Neue Segmente?
• Structural Changes: Muss die organisatorische Struktur angepasst werden? Was ist
durch die Digitalisierung am stärksten betroffen: Produkte, Prozesse oder Skills?
Braucht es neue separate Tochtergesellschaften?
• Financial Aspects: Die treibende sowie limitierende Kraft.

Es ist wichtig, dass diese vier Bereiche aufeinander abgestimmt sind. Ausserdem braucht es
eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeit. Dies kann mit der Schaffung eines Chief Digital
Officer (CDO) Posten passieren. Die Person sollte im Verlauf der Transformation nicht
wechseln und braucht gute leadership skills, da die Transformation auch auf Widerstand
stossen kann. Ausserdem gilt es die Annahmen und den bisherigen Transformationsprozess
stetig zu evaluieren. Das Top-Management muss immer an Board sein.

Die digitale Transformations-Strategie ist losgelöst von der allgemeinen
Unternehmensstrategie. DTF gibt keine Antwort, wie die Anpassung der verschiedenen
Strategien erfolgen kann. Die Auslagerung der Verantwortung auf den CDO könnte
problematisch werden. Es könnte die Gefahr bergen, dass die Digitalisierung auf eine Person
abgeschoben wird.

Diskutieren Sie die Unterschiede zwischen «normalen» Projekten und solchen für die
Umsetzung der Digitalen Transformation.

Digitale Transformation (DT) kann als organisatorischen Wechsel angesehen werden,
eingeleitet durch digitale Technologien. Basierend auf digitalen Innovationen verknüpft die
DT Perspektive technische mit Business Lösungen. Organisationen müssen ihre Produkte,
Services, Tätigkeiten und organisatorischen Strukturen überdenken. Die DT wird zu einem
wichtigen Faktor, um in Zeiten von digitaler Disruption überleben sowie profitieren zu können.
Nach Barthel und Hess wird DT jeweils durch Projekte implementiert.

IT-Projekte:

Organizational Change Projects:

• Temporäre Organisationen, die einen Erfolg durch technische Verbesserungen
(höhere Verlässlichkeit, tiefere Betriebskosten) versprechen.
• Fokus auf technische Lösung. Geschäftsbetrieb bleibt unberührt.
• Mit geringerem Ressourceneinsatz zum gleichen Geschäftsziel kommen
• Vom IT-Departement geführt

• Fokus auf Kultur, Personalressourcen und Organisationsstruktur
• Leistungsfähigkeit steigern durch verbesserte Organisationsstruktur
• Vernachlässigt IT Aspekt
• Geführt vom Manager der Geschäftseinheiten und HR-Department

• IT als Trigger und Schlüssel, aber der Rahmen stellt die Organisation dar
• Technochange Perspektive: Es geht darum, nicht nur neue IT zu implementieren,
sondern auch organisatorische Strukturen zu verändern.
• Oft in kleineren Schritten/ Zyklen gegliedert,
• Flexiblere und schnellere Finanzierung
• Agile Projekt Methoden
• Teammitglieder kommen aus verschiedenen Bereichen (auch externe Partner),
breiteres Skillset
• Top-Down, Bottom-Up oder hybride Form
• Projekte, die digitale Innovationen initiieren, entwickeln, implementieren und
ausführen, mit dem Ziel die organisatorische digitale Transformation voranzutreiben
• Geführt vom IT-Departement, aber von Beginn durch Geschäftseinheiten mitgestaltet,
Chief Digital Officer (CDO)

Da DT Projekte eine Form von digitalen Innovation Projekten darstellen, ist zu Beginn nicht
klar, auf was für ein Endergebnis man zusteuert (explorative Pilotprojekte). Dies hat
Auswirkungen auf Planung, Controlling und Ausführung. Digital Transformation geht über den
Technochange Ansatz hinaus und nehmen eine externe Perspektive ein. Es geht darum, neue
Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Kommunikationskanäle oder ganze Geschäftsmodelle
zu entwickeln

Generalisierbarkeit der Forschungsergebnisse für den globalen Kontext nicht unbedingt
gegeben: Barthel und Hess analysierten nur 4 DT Projekte. Auch spielt es bezüglich
Digitalisierung eine grosse Rolle, in welchem Bereich ein Unternehmen tätig ist.

Diskutieren Sie, für welche Arten von Digitalisierungsvorhaben (bspw. Lancierung einer App als
Startup bis zu Digitale Transformation eines Konzerns) welche Projektmethoden geeignet sind.

Plan-Driven:

Change-Driven (agil):

• Solche Methoden sind meist Variationen des Watefall-Models. Die Schritte sind
aufeinanderfolgend. Der gewünschte Outcome muss bereits von Beginn an spezifiziert
werden (Projekt-Vorschlag und Machbarkeitsanalyse). Es wird das As-Is einem To-Be
gegenüber gestellt.
• Notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen müssen bekannt sein.
• Starrer Projekt-Plan mit Checkpoints: Nach jedem Schritt wird evaluiert, ob das Projekt
weitergeführt wird
• Es kann nicht auf Change Request eingegangen werden. Feedback kommt zu spät.
• Business und IS-Entwicklungen werden in zwei separaten Unterprojekten organisiert.

Aufgrund der Annahme, dass man die notwendigen Fähigkeiten kennt, weiss man auch welche
Developer am geeignetsten sind. Die Checkpoint garantieren, dass das Projekt in die
gewünschte Richtung zieht. Dadurch kann die IT-Architektur besser konzipiert und geplant
werden.

Bei diesem Ansatz wird bemängelt, dass es den Gap zwischen User und Development
nicht verkleinert. Auch kann es passieren, dass sich die Umwelt einer Organisation im Verlauf
des IS-Development verändert, was den Outcome danach nutzlos macht. Nur in einem
stabilen Business Kontext funktioniert dieser Ansatz.

• SCRUM, XP, DEVOPS
• Aus jedem kurzen Development Cycle resultiert ein neues IS-Release.
• Kontinuierliche Kommunikation zwischen Developers, User und Product Owner
• In Sprints gegliedert (kleine Projekte). vor jedem Sprint, wird eine wage Richtung bzw.
Bedürfnisse (User Stories) identifiziert.
• Die User Stories sollen innerhalb einer kurzen Periode (2-4 Wochen) implementiert
werden.
• Während eines Sprints sind die Developers unabhänig
• Kosten- und Ressourcenberechnung sowie Dauerbestimmung schwierig, da kein klares
Ziel
• Schwierig die Qualität des Endprodukts zu bestimmen, da es keinen To-Be
Referenzpunkt gibt

Projekte mit diesem Ansatz haben generell eine grössere Erfolgschance. Und ist insbesondere
für instabile Business Development Kontexte geeignet. Eine Change-Driven Methode führt zu
sogenannten Business Value, da man laufend ein Feedback vom User erhält.

Doch, da es keine
klare vorgegebene Richtung gibt bzw, weil die Planungsphase sehr kurz ist, kann es zu
Verirrungen kommen. Auch kann man die IT-Architektur nicht genau konzipieren. Es braucht
deshalb highly skilled Mitarbeitende.

Diskutieren Sie die strategischen Antwortmöglichkeiten, wenn etablierte Unternehmen durch
Plattfomren / Sharing / Crowds angegriffen werden.

Pipeline Firmen (Established) haben ihre Wertkette optimiert. Sie kontrollieren eine lineare
Sequenz von Aktivitäten, um Inputs in ein fertiges Produkt zu transformieren.

Digitale Plattformen der Sharing Ökonomie kreieren Ökosysteme. Sie bringen Individuen und
Business zusammen, die unausgelastete Assets mitbringen. Diese Plattformen bewegen sich
dynamisch, multidirektional und unvorhersehbar im Markt. Der Fokus liegt auf das
Orchestrieren unausgelasteter Assets. Oft, aber nicht immer, treten solche Plattformen im
low-end Segment in den Markt ein. Sie haben ein diverses Angebot von Assets. Aufgrund von
Netzwerk-Effekten, der Power-Law-Verteilung und asymmetrischer Konkurrenz wachsen
diese Plattformen exponentiell. Sie sind schneller als die etablierten Firmen auf mögliche
Business Opportunities reagieren, da sie Daten sammeln und auswerten können. Dadurch
können sie ihr Business Modell stetig diversifizieren.