Business Innovation Papers

Welche Aktivitäten miteinander agieren bzw. koordiniert werden

- Pull Prinzip: Aktivität wird nur durch Impuls aktiv
- Push Prinzip: Wertschöpfungselemente sind von sich aus eigenständig aktiv und
bringen Leistung hervor

- Geringer Vernetzungsgrad → Aktivitäten relativ isoliert nebeneinander
- Hoher Vernetzungsgrad → Aktivitäten werden intern wie auch extern stark
miteinander verbunden
o Zahlreiche Schnittstellen nach aussen und innen
o Ziel: sich auf Kernkompetenzen konzentrieren und trotzdem gegenüber
Kunden wie ein Unternehmen erscheinen

y

- Physische Ressourcen stellen eine nicht unerhebliche Form von strategischer
Abhängigkeit und Inflexibilität dar
- Wahl der Technologien in Verbindung mit Ressourcen

- Mitarbeiter sind Instrument zur Umsetzung Markt-/ Produktstrategie → haben
definierten Beitrag zur Realisierung GM zu leisten
- Unter Human Ressources Management (HRM) hat sich Verhältnis geändert:
Menschen sind Subjekte
o Kernaktivitäten HRM → Personalgewinnung, Personalbeurteilung und
Personalentwicklung
- Wissen zentrale unternehmerische Ressource
o Explizites & implizites Wissen
o Wissen lokalisieren für Wettbewerbsvorteil

- Managementsysteme dienen der Diagnose, Planung und Kontrolle betrieblicher
Aktivitäten
-
Bilden Unternehmensinterne und -externe Vorgänge ab und bereiten Daten als
zweckbezogenes Wissen auf
- Bsp. Anreiz- & Belohnungssysteme
o Beeinflussen Verhalten im Unternehmen

- Verkauf von hergestellten Produkten & Dienstleistungen → einfachste und am
meisten verbreitete Mechanik
o Beschränkt sich Unternehmen nur auf 1 der beiden Arten, so entgeht
potentieller Erlös
- Produktionsunternehmen → Verkauf von Produkten dient dazu über die gesamte
Nutzungsdauer durch nachgelagerte Dienstleistungen (Beratung & Wartung) zu
verdienen

- Unternehmen verkaufen den erbrachten Nutzen für den Kunden
- Kundennutzen wird mit Ertragsmechanik verknüpft

- Fokus auf Erläuterung und Strukturierung der Erbringung Nutzenversprechens
(Aktivitäten & Ressourcen)
- Nutzer und dessen Beziehung mit dem Unternehmen wird nur am Rande betrachtet
im Vergleich zu Business Model Canvas und dem Business Model Navigator
- Vergleich Dimensionen verschiedener GM → interne Erfolgs- und
Misserfolgsfaktoren zu erhalten

„Stellen Sie die vier genannten Ansätze zum Verständnis Innovativer Geschäftsmodelle
gegeneinander und diskutieren Sie diese kritisch.“

Geschäftsmodellinnovationen können Unternehmen neue Chancen bieten die Spielregeln der
Branche komplett zu verändern und gleichzeitig ein hohes Risiko bieten die falsche Strategie
einzuschlagen oder einen Imageschaden zu erlangen. Innovationen basieren allerdings selten
auf technologischen Innovationen und bei der Betrachtung müssen eine Reihe von
Kontextfaktoren mit in Betracht gezogen werden.

Wege zur Revolution von Industrien (Hamel 1996)

Innovative Wertkurven (Kim/Mauborgne 1999)

Blue Ocean (Kim/Mauborgne 1999)

Migration von Wert (Slywotzky 1996)

Hamel hat neun Wege zur Revolution von Industrien identifiziert:
- Redefinition von Produkten und Dienstleistungen

- Redefinition von Marktgrenzen

- Redefinition von Branchengrenzen

o Radikale Verbesserung der Leistung: Für den gleichen Geldbetrag ein höherer
Gegenwert oder der gleiche Gegenwert für einen kleineren Geldbetrag. Diese
Verbesserung geschieht häufig durch eine Produktinnovation (Bsp. CD-Player)
o Trennung von Funktion und Form: Die gedankliche Trennung der zentralen
Funktion und der Form des Produktes (Bsp. Kreditkarten: Die Form signalisiert
Kreditwürdigkeit, ihre zentrale Funktion ist die Nutzung bis zu einem gewissen
Limit)
o Erzeugung von Spaß und Freude bei der Nutzung (Bsp. Gamification)

o Größere Universalität durch Sprengen des bisherigen Anwendungsmarktes:
Durch verlassen der bisherigen Zielsegmente versucht man das Produkt für ein
breiteres Produkt zugänglich zu machen
o Streben nach Individualität: Produkte der Massenanfertigung auf die
Bedürfnisse des einzelnen Kunden anpassen
o Erhöhung der Zugangsmöglichkeiten: Dank moderner Informationstechniken
die zeitliche und geografische Ausdehnung erweitern

o Höhere Skalierung: Economies of Scale und Scope sorgen für Kondensierung
o Quetschen der Wertkette: Mittelmänner in der Wertschöpfung werden eliminiert
(Bsp. Blockchain)
o Vorantreiben der Konvergenz: Digitalisierung weicht klassische
Branchengrenzen auf

6 elementare Verhaltensmuster mit denen Firmen neue Märkte erschaffen und alte
wiederbeleben können – so wird neuer Marktraum geschaffen und sich der Konkurrenz
entzogen.
- Blick systematisch auf weitere Branchen richten (z.B. Substitute)
- Analyse strategischer Gruppen einer Branche: Gründe analysieren, warum einzelne
Käufersegmente sich gegen das eigene Produkt entscheiden
- Weitere Einteilung von bestehenden Zielgruppen
- Wertinnovation durch Anbieten von komplementären Produkten
- Funktionales Produkt emotionalisieren / Emotionales Produkt funktionalisieren
- Marktveränderung durch Beobachtung von Trends aktiv mitgestalten

Neue Wertkurven können durch das stellen der folgenden vier Fragen entwickelt werden:
- Welche Merkmalsausprägungen sollten reduziert werden?
- Welche Merkmalsausprägungen sollten eliminiert werden?
- Welche Merkmalsausprägungen sollten neu geschaffen werden?
- Welche Merkmalsausprägungen sollten noch stärker als Branchenstandard
ausgeprägt werden?

Migration von Wert (auch “Value Migration“) ist die Ablösung alter Geschäftsmodelle durch
neue, die den Nutzen für den Kunden steigern:

1. Phase: Startup zieht durch neues überlegenes Geschäftsmodell Wert auf sich: Kunden
kaufen nun seine Produkte
2. Phase: Markt konsolidiert sich und Kunden richten sich nun an dem dominierenden
Geschäftsmodell aus
3. Phase: Das Geschäftsmodell verliert und es wird von neuen Herausforderern verdrängt.

1. Multidirektionale Migration: Aus einem zentralen, integrierten Geschäftsmodell fließt
Wert in mehrere neue Modelle.
2. Von Unternehmen fließt Wert zu Kunden ab: Die Profite sinken und der Kunde erhält
mehr für sein Geld.
3. Blockbuster Migration: Stetige Erneuerung des Geschäftsmodelles
4. Multikategoriale Migration: Aufspaltung in vielfältige Produktkategorien
5. Von der Integration ganzer Wertketten hin zu deutlich spezialisierteren und engeren
Geschäftsmodellen.
6. Wertfluss hin zu neuen Vertriebsformen, bei denen nur auf die geringsten
Vertriebskosten gesetzt wird.

Dominante Wettbewerber innovieren ihre Produkte ständig weiter um die High-End Kunden
weiter zu befriedigen, schießen damit aber oft übers Ziel hinaus („Overshooting the market“).
So entsteht ein Markt für disruptive Technologien im unteren Segment des Marktes. Die
dominanten Wettbewerber erkennen die Gefahr oftmals nicht oder diskreditieren die Innovation,
sind aber in ihrem Segment gefangen.

• Für alle Ansätze gilt, dass sie sehr vereinfachte Modelle & Methoden darstellen – Diese
alleine helfen einem nicht ein innovatives Geschäftsmodell zu erstellen (Beschreiben
Veränderungsprozesse, aber nicht wie man diese aktiv gestaltet)
• Bei den 9 Wegen der Revolution wird nicht aufgegriffen, dass eine radikale Änderung,
wenn die Industrie nicht mitzieht, auch enorm problematisch sein kann
• Bei den Innovativen Wertkurven und vor Allem bei der Wertmigration wird der Prozess
als gegeben dargestellt ohne, dass man als Unternehmen die Veränderung des Prozesses
mitgestalten könnte
• Bei der Behandlung des Blue Ocean Ansatzes geht nicht hervor, wie man identifiziert
in welchen Merkmalen einer Branche Modifikationen durchgeführt
• Wie man das Innovator’s Dilemma erkennt wird besprochen, aber Lösungsansätze
werden nicht erläutert

Modul 5

Diskutieren Sie, welche Gefahren bei der Digitalisierung von Produkten und DIenstleistungen für
etablierte Unternehmen bestehen und was das Management bei der Lancierung digitaler Initiativen
zu überlegen hat.(Fragestellung)

Digitalisierung und deren Umsetzung spielen eine wichtige Rolle. Angetriebene digitale Initiativen
sollen unternehmerischen Wert generieren, aber es gibt Risiken und Vorbehalte die zu
berücksichtigen sind. Hier wird untersucht wie Economic Value mit Digitalisierungsaufwendungen in
Verbindung gebracht werden und wie Unternehmen diesen Wert unter Berücksichtigung von
Bedenken garantieren können.

Economic Value= Vorbehaltspreis - Grenzkosten

Vorbehaltspreis = max Zahlungsbereitschaft der Konsumenten
In diesem Kernkonzept geht man davon aus,dass digitale Initiativen oder
Digitalisierungsaufwand zu einem höherenNutzen von Konsumenten und niedrigere Grenzkosten führt.

Marktpreis (MP) trennt das EV in KR und P
-->Entweder mehr KR oder P
-->Je nach Wettbewerbsfaktoren entweder
mehr KR oder mehr P

Bei bestimmten Punkt in zusätzliche Aufwand im Digitalsierungsbereich sinkt der Vorbehaltspreis. Das führt zu
sinkender Economic Value. Hier auch die Annahme, dass Konsumenten an ihre Konsumentenrente gewohnt sind, das
führt dazu, dass der Marktpreis analog zum Vorbehaltspreissinkt --> Negativwachstum des Unternehmensprofit:

Trotz steigender Vorbehaltspreis sinkt der MP. Dies ist der Fall bei Digitalisierungssaufwand andere Wettbewerber durch
Reverse Engineering aktiv werden und zunehmenden Wettbewerbsintensität im Markt herrscht. Führt auch zu Verkleinerung des erzielbaren Volumens durch Präsenz von Substitutionsprodukten.

Soziotechnische Perspektive

Strategische Perspektive

Risikoperspektive