OuP

• Üben unternehmensweite Koordinations- und Kontrollfunktionen aus und

  stellen die einheitliche Umsetzung der Unternehmensstrategie sicher (z.B.

  Zentralcontrolling, strategische Planung)

• –  Erbringen gleichartige Dienstleitungen für mehrere Divisionen und nutzen damit

  Grössendegressions- und Synergieeffekte (z.B. zentraler Einkauf)

• –  Erledigen Aufgaben, die nur aus Sicht der Gesamtunternehmung erbracht

  werden müssen (z.B. Recht, Patente)

Wichtig: 

• Es sollten keine Funktionen zentralisiert werden, die für den Erfolg der Divisionen wesentlich sind.

• Die Unternehmensleitung legt Art, Menge und Preis der zu erbringenden Leistungen fest. Die Verantwortung des Leiters der Organisationseinheit ist auf die Kostenseite beschränkt: die geforderte Leistung soll in der gewünschten Qualität mit möglichst geringen Kosten hergestellt werden.

• Der Leiter der Organisationseinheit hat zusätzlich zur Kostenverantwortung auch Erlösverantwortung (und damit Gewinnverantwortung); insbesondere legt er Produktionsmengen und Verkaufspreise fest.

• Zusätzlich zu den Kompetenzen des Profit-Centers hat der Leiter der Organisationseinheit Entscheidungskompetenzen für Investitionen; die Unternehmensleitung kann zur Gesamtkoordination ein gewisses Mitspracherecht haben.

• Matrixstellen werden typischerweise horizontal nach Funktionen und vertikal nach Objekten gegliedert.

• Matrixschnittpunkte als gemeinsam zu bewältigende Problembereiche

• Institutionalisierte Konflikte (gezielte Herbeiführung von Konflikten)

• Mögliche Kompetenzverteilung:

  • –  Gleiche Kompetenzen (beide Matrixstellen haben die gleichen Weisungsbefugnisse gegenüber der Matrixschnittstelle)

  • –  Ungleiche Kompetenzen (Matrixstellen haben unterschiedliche Weisungsbefugnisse gegenüber der Matrixschnittstelle, z.B. fachliche versus disziplinarische Führung oder eine Matrixstelle ist übergeordnet)

• Ganzheitliche, innovative Problemlösungen möglich

• Flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und Wettbewerbs- erfordernisse

• Hierarchie steht nicht im Vordergrund

Geeignet für Professional Service Unternehmen und Mehrproduktunternehmen in einer dynamischen Umwelt

Schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse

Gefahr zu vieler Kompromisse

Aufwendige Kommunikations- und Kompetenzregelungen

Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften

Operative Holding vs- Managementholding/Finanzholding

Holding-Organisation: Besteht aus Konzernleitung und rechtlich selbständigen T ochterunternehmen

• Grosse strategische und strukturelle Flexibilität

• Erleichterte Anreizgestaltung (Aufgaben, Verantw. & Kompetenzen)

• Nutzung von steuerlichen Vorteilen

• Förderung des unternehmerischen Denkens

Geeignet für mittlere und grosse Mehrproduktunternehmen, die sich ein hohes Mass an strategischer Flexibilität erhalten wollen

Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften ggü. der Holding

Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding

Emotionale Spannungen zwischen den Mitarbeitenden der Töchter und der Holding

• Fokus auf den Kunden

• Setzt auf Kreativität und intrinsische Motivation der Mitarbeitenden

• Vertrauen und Verantwortung als Basis der Zusammenarbeit

Scrum (engl. „Gedränge“): Projektdurchführung ist empirisch, inkrementell und iterativ

• Kanban (jap: „Signalkarte“): Visualisierung des Arbeitsprozesses

• Lean Startup: Produktentwicklung mit „minimalen Produkten“ undschnellem Kundenfeedback

• Visualisierung des Arbeitsprozesses durch Spalten

• Arbeit durchläuft diese Spalten

• Begrenzung unfertiger Arbeit in den Spalten

• Bereitschaft des Managements, funktionale Silos aufzubrechen, Verantwortung an funktionsübergreifende Teams abzugeben und Hierarchien abzubauen.

• Von Vorgaben und Kontrolle hin zu Ausrichtung (Vision) und Schaffung von Rahmenbedingungen, damit die Teams sich selbst organisieren können.

• Führungsaufgaben müssen nicht bei einer Person liegen, sondern können auf das Team und verschiedene Personen aufgeteilt werden (Arbeitszeiten und Urlaubsanträge, Weiterentwicklung, Gehaltsfestlegung, Einstellungen und Entlassungen)

• Hohe Motivation in den autonomen Teams

• Klarer Fokus auf Kundenanforderungen

• Schnelle Anpassung an neue Gegebenheiten

Geeignet für Unternehmen in dynamischer Umwelt mit engem Kundenkontakt und der Möglichkeit, Teilbereiche der Aufgabe einzeln zu bearbeiten

Gefahr, dass nur noch inkrementelle Innovationen getätigt werden

Schwierigkeit in der Zusammenarbeit zwischen agilen und nicht agilen Teilen der Organisation

Schwierigkeit, die Teams zu koordinieren

• Ziel Selbstmanagement: Auf allen Ebenen transparente und partizipative Beteiligungs- möglichkeiten schaffen und permanente Veränderungsmöglichkeit der Organisation sicherstellen

• Entwickelt von Brian J. Roberston (aufbauend auf Soziokratie); leitet heute HolacracyOne, Unternehmen das die Methode weiterentwickelt, kommerziell verbreitet, schult und Unternehmen dazu berät

• Unternehmen organisieren sich auf Basis von Holycracy-Verfassung erarbeitet von HolacracyOne (Grundsatz: Macht liegt bei der Verfassung, nicht bei Personen)

Kreise treffen autonome Entscheidungen

Kreise sind aus Rollen zusammengesetzt; Trennung von Person und Rolle

Frei definierte operative Rollen zur Erfüllung des Zwecks des Kreises

Standardisierte Rollen:

- Lead Link (besetzt operative Rollen)

- Rep Link (Repräsentant im übergeordneten Kreis)

- Facilitator (Moderator, Eskalationsstelle)

- Secretary (Organisation, Protokoll) 

Bearbeitung operativer Themen

• Wöchentlich

• Check-in Runde (persönliche Befindlichkeit)

• Checklisten/KPIs

• Projektupdates

• Bearbeitung operativer Spannungen

• Check-out Runde

Änderungen an Rollen und Verfahrensweisen

• Monatlich

• Check-in Runde (persönliche Befindlichkeit)

• Administratives

• Festlegung der Agenda

• Bearbeitung Spannungen in der Governance

• Check-out Runde

• Transparenz über AKV

• Stark formalisierte meetings können Fokus auf Sachfragen lenken und Produktivität steigern

• Fokus auf Verfassung anstelle von persönlicher Macht

• Permantente Weiterentwicklung und Anpassung der Organisation

Geeignet für kleinere, IT-nahe und für experimentierfreudige Unternehmen

Vielzahl an Rollen je Mitarbeitenden kann zu Überforderung führen

• Fehlende Kompatibilität der Job- profile mit dem externen Arbeitsmarkt

• Stark formalisierte meetings können Kreativität verringern

• Bisher keine erfolgreiche unternehmensweite Anwendung in Grossunternehmen

• Neue Technologien

•  Geänderte

  Kundenanforderungen

•  Regulatorische Änderungen

•  Sozioökonomische und geopolitische Faktoren

•  ÖkologischeÄnderungen

•  Neue Wettbewerber

•  Globalisierung

Neue Strategie

 Restrukturierungen

 Integrationübernommener Unternehmen

 Wachstumsinitiativen

 Kostensenkung

 Fehlentscheidungender Vergangenheit

• Erwartungen und Verpflichtungen, die über den formalen Arbeitsvertrag hinausgehen

• Austausch innerhalb der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer; rechtlich nicht einklagbar

• Vertragsbruch (contract breach): die Erfahrungen des Mitarbeitenden im Unternehmen stimmen nicht mit den Erwartungen überein

• Nach einem gefühlten Vertragsbruch auf Seiten des Unternehmens werden Mitarbeitende häufig aus Reziprozitäts- gründen ebenfalls den Vertrag brechen

• Die klassischen Formen der Primärorganisation (U-Form, M-Form, und Matrixorganisation) sind nicht auf den permanenten Wandel ausgelegt. Stattdessen sind Veränderungen in diesen Primärorganisationen häufig mit hohem zeitlichen Aufwand, Kosten und Koordinationsbedarf verbunden.

• Die Sekundärorganisation hilft, bestimmte, für das Unternehmen wichtige Aspekte, zu betonen, ohne dass die Primärorganisation komplett geändert werden muss

• Die Sekundärorganisation kann auf unterschiedliche Weise in der Organisation verankert werden, z.B. über Stabsfunktionen, Linienmanager oder Matrixfunktionen

• Wurde 1927 von Procter & Gamble entwickelt, um Absatzschwierigkeiten bei Konsumartikeln zu überwinden

• Sinnvoll für Unternehmen mit i) vielfältigen und heterogenen Produktprogramm in ii) Märkten mit hoher Dynamik

• Wird vor allem in der Konsum- und Investitionsgüterindustrie eingesetzt

• Kernaufgabe: Permanente Entwicklung von Produktneuheiten und–verbesserungen und Sicherstellung des Absatzes

• Es werden Produktmanager (= Markenmanager/Brand Manager) eingesetzt mit produktspezifischen Aufgabenbereich, z.B.: Sicherstellung von produktspezifischen Marketing, Pflege des Produktimages, Marktforschung, Erstellung von Umsatz-, Kosten – und Ergebnisplänen, Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung

• Einrichtung eines Ausschusses zur Selbstabstimmung der Vertreter der Funktionsbereiche (dieser Ausschuss übernimmt die Aufgaben des Produktmanagers)

• Informationssammlung und Entscheidungsvorbereitung für alle produktpolitischen Entscheidungen

• Produktmanager erhalten teilweise Entscheidungs- und Weisungskompetenzen gegenüber den Funktionsbereichen

• Aufgabendifferenzierung nach Produkten in der Linie

• Ziel: Neukunden akquirieren, Kunden binden und die Kundenzufriedenheit erhöhen

• Kundenfokus kann durch starre Strukturen der Primärorganisation behindert werden, eine umfassende Problemlösung für den Kunden ist dann häufig nur schwer erreichbar

• Es werden Kundenmanager (Key-Account-Manager) eingesetzt, die der alleinige Ansprechpartner für den Kunden sind und kundenspezifische Aufgaben wahrnehmen, z.B.: Sicherstellung kundenspezifischer Marketingkonzepte, Führung von Verhandlungen, Kontaktpflege, individuelle Betreuung, Koordination mit unternehmensinternen Stellen

• Es sind die gleichen Organisationsformen wie im Produktmanagement möglich

• Ziel: Bereichsübergreifende Koordination der Teilfunktionen eines Unternehmens (oder eines einzelnen Geschäftsbereichs), das divisional gegliedert ist

• Spezialisierungsvorteile sollen gehoben werden

• Es werden Querschnittsfunktionen eingerichtet, die bereichsübergreifende Planungs-, Koordinations-, Realisations- und Kontrollaufgaben wahrnehmen

• Häufig anzutreffende Querschnittsfunktionen sind: Logistik, Qualitätssicherung, Umweltschutz, Controlling

• Die Umsetzung erfolgt häufig über eine Ergänzung des zentralen Funktionsbereichs mit dezentralen Einheiten, die der zentralen Einheit fachlich und der dezentralen Einheit disziplinarisch zugeordnet sind (Dotted-Line-Prinzip)