OuP

• Weisungskompetenz 
• Richtlinienkompetenz 
• Kontrollkompetenz

• Bessere Nutzung des lokalen spezifischen Wissens

• Freisetzung von Management- kapazitäten

• Verbesserte Motivation der Mitarbeitenden

Schlechtere Nutzung zentraler Informationen

Erhöhte Abstimmungskosten über Einheiten hinweg

Erhöhte Gefahr der Ausnutzung von Entscheidungsspielräumen

Erfordert relativ hohe fachliche Qualifikation der Arbeitskräfte -> hohe Personalkosten aufgrund steigender Qualifikationsanforderungen

Dreieck mit den Ecken Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben

(Abteilungen und Teams) haben wichtige soziale Komponenten, die einen hohen Einfluss auf die Zielerreichung haben können

• Gründe für die Gruppenbildung:

  • Entlastung der Unternehmensführung

  • Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche

Eine Abteilung entsteht durch die unbefristete Unterstellung von einer oder

• mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle.

Als Team wird im folgenden eine teilautonome Arbeitsgruppe verstanden (in der Praxis wird der Teambegriff sehr vielfältig verwendet) mit folgenden Charakteristika:

• Zuordnung eines zusammenhängenden Aufgabenbereichs, der innerhalb der Gruppe aufgeteilt wird (siehe Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation)

• Gemeinsame Verantwortlichkeit anstelle individueller Verantwortlichkeit

• Häufig gemeinsame Entscheidungsfindung

- Individuen streben nach positiver Selbsteinschätzung

- Setzt sich zusammen aus Mitgliedschaft und Bewertung in sozialen Gruppen

- Prestige

Faktoren

 Starke Unterschiede zu anderen Gruppen
 Hoher Status der Gruppe
 Abbau von Unklarheiten über die Ausrichtung der Gruppe

Forming

Einstiegs- und Findungsphase

• Formaler und höflicher Umgang

• Unsicherheit • Erste Regeln

Storming

Auseinandersetzungs- und Streitphase

• Konflikte zu Zielen und Prioritäten

• Machtkämpfe zur Führungsrolle

Norming

1. Stabilisierungs- und Regelungsphase

   • Gruppenmitglieder haben ihre Rollen gefunden

   • Übereinkunft zu Normen und Regeln

   • "Wir" Gefühl

Performing

Arbeits- und Leistungsphase

• Aufgabe steht im Vordergrund

• Geringe Reibungsverluste

• Anerkennung und Akzeptanz

Adjourning (Auflösungsphase) 

Rollen, Normen, Status, Gruppenzusammenhalt, Diversity

Soziale Rolle: Summe der von einer Person erwarteten Verhaltensweisen in einer bestimmten sozialen Position in einer Gruppe

Soziale Norm: In einer Gruppe geteilte Erwartung darüber, wie man sich in einer bestimmten Situation verhalten soll

Position bzw. ranking innerhalb einer Gruppe

• Formaler Einfluss, den eine Person über die anderen Gruppenmitglieder hat

•  Fähigkeit, zum Gruppenziel beizutragen

•  Persönlichkeitseigenschaften

•  wird eher verziehen, wenn sie gegen Gruppennormen verstossen

•  Vertreten ihre Meinung stärker, kritisieren mehr, unterbrechen 
  andere häufiger
  
   Geringer Status kann «ansteckend» sein  Statussymbole sollen Status aufzeigen

• Möglichst kleine Gruppen

• Gruppenmitglieder sollten viel Zeit miteinander verbringen

• Status der Gruppe erhöhen sowie die Aufnahme neuer Mitglieder erschweren

• Wettbewerb mit anderen Gruppen fördern

• Gruppe räumlich isolieren

Diversity: Vielfalt bzgl. äusserlich wahrgenommener Merkmale (z.B. Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Behinderung) bzw. innerer Merkmale (z.B. Bildung, Unternehmenszugehörigkeit, Religion)

 Vorteile: Kreativität und Offenheit für unterschiedliche Sichtweisen werden gefördert

 Probleme: mehr Gruppenkonflikte, geringere Zufriedenheit der Gruppenmitglieder, Bildung von Untergruppen

• Zusammenfassung von Aufgaben in einer Abteilung, die artgleich oder in hohem Masse interdependent sind

• Abteilungen sollten ihre Aufgaben möglichst autonom – unabhängig von anderen Abteilungen – erfüllen können

• Abteilungsübergreifender Koordinationsaufwand wird minimiert

• Interdependenzen sind arbeitsbedingte Abhängigkeiten

• Je höher der Interdependenzgrad zwischen den einzelnen Organisationseinheiten (OEs) ist, desto dringlicher ist die Zusammenfassung in einer Abteilung.

• –  Gepoolte:  mehrere OEs sind auf eine Ressource angewiesen

• –  Sequentielle: eine OE benötigt Input einer anderen OE

• –  Reziproke: zwischen den OEs werden Leistungen gegenseitig ausgetauscht

• –  Teamorientierte: mehrere OEs müssen interaktiv und gleichzeitig tätig sein, um eine Aufgabe zu bewältigen

• Abteilungsleiter muss die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen können

• Vermeidung einer permanenten Überlastung

• Welche Probleme können sich bei Teamwork aufgrund der gemeinsamen anstelle von individueller Verantwortlichkeit ergeben

• Im Folgenden Untersuchung mit zwei Methoden:

  •  ökonomisches Modell

  •  ökonomisches Experiment

• Ein ökonomisches Modell ist eine – auf sehr wenige Punkte reduzierte – Beschreibung einer wirtschaftlich relevanten Situation. 

• Siehe Folie 6, Foliensatz 4

• Die qualitativen Vorhersagen eines Modells sind interessanter: diese Vorhersagen können erhalten bleiben, selbst wenn das Modell um sehr viele zusätzliche Einflussfaktoren erweitert wird.

• Modelle können daher helfen, sehr strukturiert über wirtschaftliche Problemstellungen nachzudenken, Einflussfaktoren zu verstehen und Lösungen zu bewerten.

• Wichtig: Annahmen im Blickwinkel behalten

Im pareto-effizienten Ergebnis wird die Wohlfahrtsfunktion (Summe der Nutzen der einzelnen Teammitglieder) maximiert. Somit ergibt sich folgende Nutzenmatrix.

• Der Einzelne agiert als Trittbrettfahrer: Der Trittbrettfahrer („free rider“) hält Leistung zurück. Er profitiert unmittelbar selbst von einer Einsparung des Arbeitsleids, während der verringerte Teamoutput aufgrund der Ergebnisteilung von beiden Teammitgliedern jeweils zur Hälfte getragen wird.

• Mit Bestrafungsmöglichkeit kann im Partner-Design beinahe das Pareto-Effiziente Ergebnis erreicht werden -> das Trittbrettfahrerproblem ist kaum noch vorhanden.

•  Teamleiter (z.B. disziplinarische Konsequenzen)

•  andere Teammitglieder (z.B. soziale Kontrolle, Status innerhalb der Gruppe abhängig von Leistung

• Aber: Gefahr von Mobbing oder ungewünschten sozialen Normen (z.B. ein mittelmässiges Team macht einem motivierten Neueinsteiger das Leben schwer).

- Kreative Lösungen durch unterschiedliche Sichtweisen

- Starker Gruppenzusammenhalt kann Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigern

- Eingespielte Teams können schnell Entscheidungen treffen

- Gruppenentscheidungen werden eher akzeptiert als Individualentscheidungen

Die optimale Gruppengrösse ist abhängig von der Aufgabe und sollte so klein wie möglich gewählt werden (Richtwert etwa 7 Personen)

- Trittbrettfahrerverhalten (wächst mit Gruppengrösse)

- Ingroup Favoritism führt zur Benachteiligung von Externen

- Groupthink und Groupshift (wächst mit Gruppengrösse)

- Zunächst langwierige Entscheidungsprozesse, später normabhängig (Zeitbedarf wächst mit Gruppengrösse)

Die optimale Gruppengrösse ist abhängig von der Aufgabe und sollte so klein wie möglich gewählt werden (Richtwert etwa 7 Personen)