OuP

Human Relation Ansatz

Anreiz Beitrags Theorie

Human Ressourcen Ansatz

Situativer Ansatz

Neue Institutionenökonomik

1. Entlohnung/Boni 

2.  Zusatzleistungen 

3. Lob/Tadel

4. Sanktionen

entsteht aus Zufriedenheit über die Tätigkeit selbst: 

Sinnhaftigkeit/Verantwortung der Arbeit
Interesse an der Tätigkeit

• Intrinsische Motivation kann durch extrinsische Motivation verdrängt werden.

Grundgedanke:

• Es gibt keine generell effiziente Organisationsstruktur.

• Organisationen müssen ihre Struktur an die jeweilige Situation anpassen

• Ziele:

• • Die optimale Struktur soll abhängig von der Situation empirisch ermittelt werden.

  • Es sollen Gestaltungsempfehlungen für Änderungen der Situation abgeleitet werden.

• Dynamische Umwelt = unbürokratische Struktur Statische Umwelt = bürokratische Struktur

• Werkstattfertigung = niedrige Spezialisierung Fliessfertigung = hohe Spezialisierung

• Zunehmende Unternehmensgrösse = zunehmender Planungsgrad

• Institution: Ein zielgerichtetes kollektives Regelwerk (z.B. Staatsverfassung,

  Vereinssatzung, Unternehmensverfassung, Verträge, Regeln, Normen)

• Institutionen sind Koordinations- und Motivationsinstrumente

• Institutionenhierarchie: Übergeordnete Institutionen grenzen dieGestaltungsmöglichkeiten untergeordneter („abgeleiteter“) Institutionen ein; die oberste Hierarchieebene bilden die fundamentalen Institutionen

• Zu den abgeleiteten Institutionen gehört z.B. die Gesamtheit organisatorischer Regelungen in und zwischen Unternehmen

• Organisationen: Mehr-Personen-Zusammenschlüsse, die auf einem kollektiven Regelwerk (Institutionen) aufbauen

- Untersuch die Auswikung von Institutionen auf menschliches Verhalten

- Menschenbild homo oeconomicus (Eigennutzen)

- Besteht aus 3 methodologisch verwandten Ansätzen

– Transaktionskostentheorie (Coase, 1937; Williamson, 1975)
– Property-Rights-Theorie (Alchian/Demsetz, 1972)
– Prinzipal-Agenten-Theorie (Ross, 1973, Jensen/Meckling, 1976)

Das geordnete Zerleen einer Oberaufgabe in Teilaufgaben

Zusammenfassung der in der Aufgabenanalyse gewonnenen

Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen

Ein auf das durchschnittliche Leistungspotenzial eines Mitarbeitenden zugeschnittenes Bündel an Tätigkeiten. Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit. Jeder Stelle werden neben den Tätigkeiten auch Entscheidungskompetenzen zugeordnet.

Unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle

Abfolge von Tätigkeiten mit definiertem Input und Output, sowie Anfangs- und Endpunkt

Zeitliche und sachlogische Verbindung von mehreren inhaltlich zusammenhängenden Prozessen

Spezialisierung, Koordination,  Leitungssystem, Entscheidungsdelegation

= Funktionsorientierung

Gleiche oder verwandte Verrichtungen werden an eine Organisationseinheit (OE) übertragen, die sich auf diese Verrichtungen spezialisiert

Aufgaben, die dieselben Objekte betreffen, werden in einer Organisationseinheit (OE) zusammengefasst

Hoher Koordinationsaufwand und Gefahr unklarer Verantwortlichkeiten infolge zahlreicher Schnittstellen

Lerneffekte bzgl. des Gesamtprozesses sind geringer

Gefahr, dass sich die Arbeitskräfte nicht mit der Gesamtaufgabe identifizieren

Kultur = gemiensame Grundprämissen und Werte

• Kultur hat wichtigen Einfluss auf das kollektive organisatorische Verhalten und das Verhalten von Individuen in Organisationen

• Jede Organisation hat eine Kultur und häufig auch verschiedene Subkulturen

• Starke Kultur: die gemeinsamen Überzeugungen und Werte werden von so gut wie allen Mitarbeitenden geteilt und sind bei jedem einzelnen stark verankert

• Unternehmenskulturen sind gemeinsame Überzeugungen; prägen als

  selbstverständliche Annahmen das tägliche Handeln.

• Unternehmenskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Orientierungen, Werte etc.

• Unternehmenskultur ist ganzheitlich; sie normiert, was gefühlt und gelebt wird.

• Unternehmenskultur ist das Ergebnis eines historischen Lernprozesses.

• Die eigene Unternehmenskultur mit den Kulturen anderer Unternehmen, zu

  benchmarken.

• Sub-Gruppen innerhalb der Unternehmung zu untersuchen.

• Die bestehende Unternehmenskultur zu messen und den Einfluss auf die Unternehmensleistung vorauszusagen.

• Schulungsbedarf festzulegen, der notwendig ist, um die Unternehmensziele zu erreichen.

• Den Fortschritt in Richtung Zielerreichung zu messen.

- Handlungsorientierung

- Rasche Entscheidungsfindung

- Zügige Implementationen

- Geringer formaler Kontrollaufwand

- Motivation und Teamgeist

- Stabilität

- Tendenz zur Abschliessung

- Abwertung neuer Orientierungen

- Wandelbarrieren

- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster

- Kulturdenken

Unter der Leitungsspanne ist die Anzahl der einer Leitungsstelle (Instanz) direkt unterstellten Mitarbeitenden zu verstehen.

Leitungstiefe ist die Anzahl der Hierarchieebenen unterhalb der obersten Leitung in einem Unternehmen.

Die Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen wird als Leitungsintensität bezeichnet.

Direkter Informationsaustausch zwischen hierarchisch nicht direkt unterstellten Stellen mit Genehmigung der übergeordneten Instanzen

• Eindeutige Regelung der Unterstellungsverhältnisse

• Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen; dadurch geringes Risiko von Konflikten

• Gute Kontrollmöglichkeiten

Lange Kommunikations- und Weisungswege mit der Gefahr von Informations- und Zeitverlusten

Betonung von Hierarchiedenken und Positionsmacht

Ausgeprägte Abhängigkeit der nachgeordneten von den vorgesetzten Stellen

Spezialisten zur Entscheidungsvorbereitung ohne eigene Weisungskompetenz