Projektmanagement

 Argumente, die für eine Projektstrukturplanung (PSP) sprechen, sind:
� Fehler (vergessene Aktivitäten) bei der PSP übertragen sich auf praktisch allen Planungsphasen
� übersichtliche Darstellung des Projektgegenstandes
� Phasengerechte Aktivitäten schaffen Transparenz
� Arbeitspakete sind überschaubar und delegierbare ?Portionen?
� Zuordnung der Tätigkeiten auf Personen wird durch die PSP möglich
� Der PSP kann nach Objekten oder nach Funktionen bzw. auch ?gemischt? dargestellt werden.
� Der Gliederungsgrad ist situationsspezifisch

Ein Arbeitspaket ist jener Teil, jene Aktivität einer Planung, die im Projektstrukturplan,
gleichgültig aus welchen Gründen, nicht mehr weiter aufgegliedert wird und auf einer
beliebigen Gliederungsebene liegen kann.

 Allgemeingültige Aspekte sind zum Beispiel:
� Wie komplex ist das Projekt?
� Sind Verfahren und Produkte ausgereift?
� Ist die Unterstützung durch den Lieferanten sichergestellt?
� Haben die Beteiligten ausreichende Erfahrung?
� Kommen neue Tools und Techniken zum Einsatz?
� Welche Risiken können ausgemacht werden?
� Ist die Akzeptanz bei Benutzern und Geschäftsleitung gegeben?
� Sind die Ressourcen verfügbar?

Basismethoden und Expertenschätzung können ab Vorstudie eingesetzt werden

Durch die Vorwärtsrechnung und anschliessender Rückwärtsrechnung werden die
frühesten und spätesten Ereignis-Zeitpunkte (Start/Ende) je Vorgang ermittelt. Durch
die Subtraktion ?spätester Zeitpunkt minus frühester Zeitpunkt? wird der Puffer bzw.
die Reserve ermittelt; diese ist entweder ?0? oder > ?0?. Der kritische Weg umfasst al-
le Vorgänge, die den Puffer ?0? haben, also keine Reserve aufweisen.

f. So könnte eine Tabelle für die Kostenverfolgung aussehen:
Arbeitspakete Budgetiert Verbraucht Geschätzter
Restaufwand

Erwarteter
Totalaufwand

Abweichung
zum Budget

z.B.
Programmierung
GUI

250 100 180 280 + 30

Etc.
Tabelle 3: Beispiel Kostenverfolgung.

Tabelle der Investitionen und Betriebskosten (Beispiele)
Investitionen
Beraterhonorare
Weiterbildung / Ausbildung
Hardwareanschaffungen
Softwareanschaffungen
Netze
Bauten/Mobiliar
Installationen 
Material / Zubehör

Betriebskosten

Saläre / Sozialabgaben
Unterhaltskosten
Übertragungskosten
Verbrauchsmaterial
Miete
Versicherungen
Energie
Lizenzen

1.     Risiken analysieren

2.     Risiken quantifizieren

a.     W*S=Risiko Wahrscheinlickheit, dass Risiko auftaucht in % und maximaler Schaden bei Eintritt des Risikios in (CHF)

3.     Risiken begegenen

•       alle Konfigurationseinheiten, also alle  differenzierbaren Projektkomponenten (z.B.: Konzept, Hardware, Software, Netze etc.)

•       bestimmt und identifiziert werden,

•       dass sie erfasst und verwaltet, 

•       und Änderungen kontrolliert und gesteuert werden.

Þ      Inventarisierung aller Elemente

Konfigurationsmanagement ist eine Disziplin, die dafür besorgt ist, dass Entwicklungen von
Systemen und das damit verbundene Änderungswesen geordnet und strukturiert ablaufen.

Mit der Konfigurierung ist nichts anderes gemeint, als die Inventarisierung aller Elemente, die
einerseits im Rahmen der Projektabwicklung und andererseits für das zu realisierende Pro-
dukt zu beschreiben und zu dokumentieren sind. Je komplexer Projekte sind, umso unab-
dingbarer ist es, ein Konfigurationsmanagement zu etablieren. Bei mittleren und kleineren
Projekten ist entsprechend pragmatisch vorzugehen.

•       Änderungsvorschlag (Idee, Wunsch usw.)

•       Schriftlicher Änderungsauftrag (Präzisierung des Vorschlages)

•       Erfassen und Priorisieren der Änderungen

•       Analysieren hinsichtlich Projektfolgen (Risiken, Kosten, usw.)

•       Entscheiden (Freigabe oder Zurückweisung)

•       Änderung realisieren

•       Kontrolle der Umsetzung

Durch Änderungen entsteht ein Mehraufwand, der Termine, Kosten und Qualität be-
einträchtigen kann. Änderungen bedürfen deshalb eines Änderungsauftrages und
sind dem Lenkungsausschuss zu unterbreiten. Hauptaufgaben sind u.a.:
§ Auftraggeber formuliert Änderungsauftrag
§ Auftrag analysieren und verschiedene Lösungsmöglichkeiten erarbeiten
§ - Was ist zu erledigen?
§ - Welche Kosten sind damit verbunden?
§ - Auswirkungen / Risiken klären
§ - Auswirkungen Termine klären
§ - etc.
§ Resultate dokumentieren
§ Empfehlung ableiten
§ Resultate/Antrag zur Genehmigung/Ablehnung an Lenkungsausschuss weiterge-
ben
§ Wenn OK, Planung anpassen, Betroffene informieren etc.

Gründe für Abweichungen von der SOLL-Planung sind u.a.:
§ Die Planung ist zu oberflächlich (PSP ungenügend)
§ Die Planung ist nicht realistisch
§ Grössere inhaltliche Änderungswünsche mussten vorgenommen werden
§ Termine wurden vorverlegt
§ Strategieänderungen
§ Mangelhafte Arbeitsausführung
§ Fehlende Führungskompetenz des Projektleiters
§ Konflikte

 Risikominimierende Massnahmen:
? Entwickler mit Erfahrung in neuen Technologien zuziehen
? Schulung des Teams in der neuen Technologie
? Kontakte zwischen Spezialisten des Lieferanten und den eigenen Spezialisten si-
cherstellen
? Definieren eines Fallback-Szenarios
? Vertragliche Absicherung der Support-Dienstleistungen
? Durchführung von Performance-Tests
? Review der ersten Arbeiten

Wie bekannt, geht im Rahmen einer Projektentwicklung nicht immer alles nach
Wunsch, d.h. nicht alles wird so abgewickelt wie ursprünglich geplant. Es kommt also
zu Abweichungen im Vergleich mit dem Geplanten. In einer solchen Situation sind
dann (hilfreiche) Steuerungsmassnahmen wie z.B. überstunden anordnen, Funktio-
nen umschichten etc. zu ergreifen, um das Projekt wieder ins ?Lot? zu bringen. Die
Projektsteuerung umfasst also alle Aktivitaten/Massnahmen, die notwendig sind, um
das Projekt innerhalb der Planwerte abzuwickeln. 

Ein Projekt gilt dann als erfolgreich realisiert, wenn die vom Auftraggeber formulierten
Projektziele/Leistungen im Rahmen der budgetierten Kosten, der vorgegebenen
Termine und in der geforderten Qualität erreicht wurden.
Wichtigste Erfolgsfaktoren zur Zielerreichung sind:
§ Führungskompetenz des Projektleiters
§ Etablierung aller notwendigen Instanzen (Rollen, Gremien)
§ Qualifikation und Engagement aller Beteiligten (Akzeptanz)
§ Adäquate Instrumente, Methoden und Modelle (Standardisierung)
§ Das Projekt nach dem Sprichwort leiten: „Zuerst grübeln, dann dübeln“!

Geplante Gesamtkosten bei Fertigstellung

Geschätzte Gesamtzkosten bei Fertigstellung

linear EAC = BAC / CPI (CPI= EV/AC) CPI Cost erformance index

additiv EAC = BAC + AC - EV

Aktuele Istkostne zum Stichtag

Geplanter Fertigstellungswert

PV = FGR plan mal BAC 

FGR plan (Plan-Fertigstellungsgrad)

Aktueler Fertigstellungswert

EV = BAC (geplante Gesamtkosten) mal FGR ist (Ist-Fortschritsgrad oder Ist Fertigstelungsgrad)

Zeit und Geld sind bekannt Ergebnis nicht

Entwicklungstem ET

Product Owner PO 

Scrum Master SM wie Projektleiter