Personalmanagement Unterichtsfolien

Orientierungskonzepte des Personalmanagements

Kundenorientierung, Individualisierung, Flexibilisierung, Professioalisierung, Akzeptanzsicherung

Managementorientierte Ansätze

Betriebswirtschaftliche Ansätze

Mikroökonomische Ansätze 

Scientific Management

Humans Relations Bewegung

Human Ressource Management

Produktionsfaktor Ansatz 

Entscheidungsverhalten und systemtheoretischer Ansatz

Kontingenzansatz

Humankapitaltheorie

Transaktionskostenersatz

Principal-Agent-Ansatz

Properity-Rights Ansatz

Ressourcenbasierter Ansatz

Globalisierung und Kommunikationstechnologien -> Virtualisierung von Prozessen und gewandelten Arbeitsanforderungen

Demografische und strukturelle Veränderungen der MitarbeiterInnen->mehr weibliche, ausländische und ältere MitarbeiterInnen

Ausrichtung des PM an unternehmerischer Denkweise der MitarbeiterInnen -> „internesUnternehmertum“

Arbeitsmarktfähigkeit (Employability) und Entwicklungspotenziale wichtiger als Beschäftigungssicherheit

: „langfristig angelegte Bestandteile der betrieblichen Personalarbeit, die für eine grundsätzliche Orientierung des Personalmanagements inUnternehmen herangezogen werden.“

Unternehmenspolitik

Unternehmenskultur

Unternehmensindentität

Unternehmensverfassung

Unternehmensphilosophie

Personalmarketing bezeichnet eine umfassende, personalpolitische Strategie mit der Absicht einer Anwendung und Übertragung grundlegender Gedanken des Marketings auf die Aufgaben und Problemstellungen des Personalmanagements.

„Marketing ist wesentlich mehr als Absatz, Vertrieb oder Verkauf. Es ist eine Führungskonzeption, die von der Grundidee ausgeht, alle Teilbereiche im Unternehmen darauf auszurichten, die Bedürfnisse der Kunden optimal zu erfüllen. Damit, so die Idee des Marketing, ist die Basis für den Unternehmenserfolg gelegt“. (Uwe Struck Verfasser des Buches Geschäftspläne)

Über eine herausragende Profilierung des sogenannten Employer Branding sollen das Image bzw. die Arbeitgeberattraktivität als Arbeitgebermarke herausgestellt werden. Dies bedeutet konkret, dass Marketingstrategien als Personalmarketing genutzt werden, um Personalbeschaffung wirksam zu betreiben; gleichzeitig können damit auch Qualitätsmerkmale von Humanressourcen wirksam positioniert und die identitätsbasierte Glaubwürdigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber herausgestellt werden.

Auslöser für ein gezieltes Personalmarketing waren und sind ein Fachund Führungskräftemangel (War for Talents), einseitige Studienund Berufswahlentscheidungen von Hochoder Berufsschulabgängern sowie höhere Qualifikationsund Motivationsanforderungen in modernen Arbeitsplätzen.
 

– Product: Produktmgmt. (z.B. attraktive

Arbeitsplatzbedingungen)

– Price: Preismgmt. (z.B. Zusatzleistungen)

– Promotion: Kommunikationsmgmt.(z. B. Personalimagekampagnen)

– Place: Distributionsmgmt. (z.B. Headhunter)

Unter Personalcontrolling versteht man ein Subsystem des gesamtunternehmerischen Controllingsystems in Unternehmen zur gezielten Planung, Steuerung
und Kontrolle personalwirtschaftlicher Tatbestände.

messbare und objektiv erfassbare Daten

personalwirtschaftliche Maßnahmen kontinuierlich verbessern

– Informationsfunktion
– Steuerungsfunktion
– Planungs- und Kontrollfunktion
– Servicefunktion

– Datenerhebungsprobleme
– Methodenprobleme
– Akzeptanzprobleme

andererseits wird grundsätzlich, wie auch in anderen zu organisierenden Bereichen, zwischen Aufbauund Ablauforganisation unterschieden. Im Rahmen der Grundmodelle einer Aufbauorganisation lassen sich zunächst Organisationsprinzipien nach Funktion (Aufgabenoder Verrichtungsprinzip) und Division (Objektoder Spartenprinzip) kennzeichnen.

=Funktional und Divisional

Vor und Nachteile???

Zentral vs Dezentral (Praxis häufig Mischformen)

Eine Zentralisierung personalwirtschaftlicher Aufgaben besteht, wenn eine

Fachabteilung mit Stabstellencharakter oder über eine Zuordnung zur Personalleitung

oder zum Personalvorstand alle wichtigen Personalfunktionen

übernimmt. Diese werden dann von der Personalabteilung gegenüber dem

gesamten Personal in Unternehmen wahrgenommen. Im Falle von spezialisierten

Task-Force-Teams, die spezifische Kenntnisse aufbauen, spricht man

in Großunternehmen auch von strategischen Kernkompetenzen. Vorteile

einer Zentralisierung von Aufgaben des Personalmanagements bestehen in

der Möglichkeit einer stärkeren Fokussierung auf einzelne Probleme oder

Methoden und damit in einer Steigerung der Professionalität. Nachteile ergeben

sich bei wachsender Unternehmensgröße durch eine ebenso wachsende

Distanz zu speziellen Problemlagen. Zentrale Lösungen eignen sich daher

besser für kleine und mittlere Unternehmen.

Eine Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Aufgaben besteht, wenn die

Mehrzahl personalwirtschaftlicher Funktionen aus einer zentralen Personalabteilung

ausgelagert ist und einzelne Unterabteilungen in verschiedenen

Bereichen eines Unternehmens angesiedelt sind. Dezentralisierung kann ein

Mehr an Spezialisierung bedeuten, dies ist jedoch nicht zwingend, allerdings

ist Dezentralisierung häufig mit einer erweiterten Problemnähe verbunden,

die zulasten von Professionalisierung gehen kann. Dezentrale Strukturen

lassen sich in der Unternehmenspraxis in mehreren Varianten auffinden:

entweder als dezentrale Personalabteilungen, in Referentensystemen, bei

Personalaufgaben im Verantwortungsbereich von Führungskr.ften oder

wenn Verantwortlichkeit bei einzelnen Mitarbeitern liegt. Auch virtuelle

Personalabteilungen stellen auf der Basis vernetzter Mediensysteme eine

dezentralisierte Variante der Organisation des Personalmanagements dar.

- Personalreferentensystem

- Virtuelle Personalabteilungen

- Outsourcing Management

- Wertschöpfungscenter

- Shared Service Center

Personalreferentensysteme dezentralisieren personalwirtschaftliche Aufgaben,

wodurch Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmensbereichs von einem eigenen

Personalreferenten betreut werden. Personalreferenten sind dabei tendenziell

funktionsübergreifend qualifiziert und übernehmen oft eine Mittlerposition

zwischen Führungskr.ften und der Personalabteilung. Während Führungskr.fte

in diesem Fall sowohl für den Mitarbeitereinsatz, die Kommunikation innerhalb

der Abteilungen, die Aufgabenzuteilung als auch für Zielvereinbarungen

zuständig sind, werden von Personalreferenten allgemeine, personalwirtschaftliche

Instrumentarien und Methoden für die Umsetzung dieser Aufgaben

bereitgestellt. Personalreferenten arbeiten nicht zwingend innerhalb einer Personalabteilung,

sind dieser jedoch fachlich und disziplinarisch zugeordnet,

wodurch eine Einheitlichkeit der Personalpolitik gewährleistet wird. Durch den

Einsatz von Personalreferentensystemen wird in der Regel sichergestellt, dass

sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter vor Ort fachlich bestmöglich betreut

werden können und eigene Ansprechpartner besitzen

Virtuelle Personalabteilungen basieren auf einer vollkommenen Dezentralisierung

aller personalwirtschaftlichen Aufgaben mithilfe eines umfassend entwickelten

Netzwerks der Informations- und Kommunikationstechnologie. Diese

Form der Personalorganisation besteht im Idealfall aus Kernkompetenzträgern,

die im Unternehmen verteilt installiert werden und in der Summe dem Profil

einer virtuellen Personalabteilung entsprechen. Erforderlich für die Umsetzung

einer solchen virtuellen Struktur des Personalmanagements ist die Aufteilung

der Verantwortlichkeiten auf der Basis von personalwirtschaftlich orientierten

Kernkompetenzen. Die Struktur dieser Kernkompetenzen bedarf wiederum einer

gesamtunternehmerischen Integration unter Berücksichtigung aller personalpolitischen

Ziele und Aufgaben. Eine virtuelle Realisierung dieser Abteilungsstruktur

erfolgt meist im Rahmen einer erweiterten I&K-Technologie, wie z. B.

über ein Intranet, innovative Google-Applikationen etc., als entscheidenden

Informationsplattformen.

Wertschöpfungs-Center als grundlegende Ausrichtungsstruktur der Personalabteilung

geht davon aus, dass Personalmanagement einen entscheidenden

Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten hat. Das Wertschöpfungs-

Center-Konzept orientiert sich deshalb an einer strategischen

Ausrichtung des Personalmanagements unter Fokussierung auf folgende drei

Dimensionen: (1) Innerhalb der Management-Dimension steht die Strategie- und

Effektivitätsausrichtung im Vordergrund, unterstützt von Marktanalysen,

Planungsverfahren und dem Einbezug der Bestimmung des Nutzens aller

nicht-monetären Leistungen. (2) Mit der Service-Dimension wird eine auf das

Prozessgeschehen ausgerichtete Qualitäts- und Dienstleistungsstruktur erbracht,

die über eine kontinuierliche Umstrukturierung optimiert wird. (3)

Innerhalb der Business-Dimension wird der monetäre Nutzen der Leistungen

anhand von Cost-Center- und Profit-Center-Konzeptionen ermittelt und unter

Zuhilfenahme von Informationen aus dem Rechnungswesen, wie z. B. über

innerbetriebliche Leistungsverrechnung, entsprechende Kennzahlen der Rentabilität,

Wirtschaftlichkeit und Produktivität etc., bestimmt.

Shared Service Center stellt ein Organisationsmodell im Bereich des Personalmanagements

dar, das durch die Erstellung von personalwirtschaftlichen

Dienstleistungen eine Serviceunterstützung für die Unternehmenszentrale,

einzelne Geschäftsbereiche und spezifische Unternehmenseinheiten, aber auch

für einzelne Abteilungen liefert. Auf Service-Einheiten können die Unternehmensbereiche

dann nach Bedarf (shared) zugreifen und entsprechende Serviceleistungen

in Anspruch nehmen. Shared Service Center besitzen häufig eine

wirtschaftliche und eine rechtliche Selbstständigkeit, d. h. sie erbringen Leistungen

im Sinne eines wertschöpfenden Unternehmensbeitrags. Durch die Umorganisation

der Personalabteilung und die Ausrichtung personalwirtschaftlicher

Prozesse an einem Shared Service Center-Konzept sollen Kundenorientierung

(Geschäftseinheiten oder Abteilungen) und ein Aspekt der Serviceorientierung

im Vordergrund stehen. Beratungskompetenz und betriebswirtschaftliche

Grundkenntnisse der dort Beschäftigten sind dabei von zentraler Bedeutung.

Zu den Funktionen eines Shared Service Center zählen Personalrekrutierung,

Personalverwaltung, eine Service-Hotline oder die softwaregestützte Lohnund

Gehaltsabrechnung.

Outsourcing Management findet in der betrieblichen Organisationsstruktur

von Unternehmen dadurch Anwendung, dass personalwirtschaftliche Dienstleistungsaufträge

an externe Stellen vergeben werden. Sinn und Zweck eines

Outsourcings von Aufgaben des Personalmanagements ist die Realisierung

von Kostensenkungspotenzialen und die Möglichkeit von Mitarbeitern in Personalabteilungen

sich auf unternehmensbezogene Kernfunktionen zu konzentrieren.

Entwicklungen in der Praxis zeigen, dass sich – je nach Umfang der

Auslagerung von personalwirtschaftlichen Funktionen – abgestufte Formen des

Outsourcings im Personalbereich erkennen lassen. Den geringsten Umfang einer

Outsourcingaufgabe stellt die personalwirtschaftliche Einzelaufgabe dar, gefolgt

von Einzelprozessen der Personalwirtschaft, über personalwirtschaftliche

Teilfunktionen, hin zu Auslagerungen der gesamten Personalarbeit.

• Menge von (subjektiv) als gut und gerecht empfundenen und gültigen Normen.

• bezieht sich auf die systematische Reflexion moralischer Grundsätze.

Grundsätzlich lässt sich das Verhältnis von Management und Ethik kontrovers darstellen und in höchst unterschiedlicher Weise interpretieren: Im Idealfall einer Identität stimmen Managementauffassungen mit ethischen Standpunkten überein. Als Korrektiv lassen sich Ethikpositionen verwenden, wenn richtungsweisende Vorgaben ein Managementverhalten anleiten. Unvereinbare Konfliktlagen ermöglichen Reflexionen über die jeweils zu schlichtenden Sachlagen und verweisen auf Potenziale denkbarer Lösungsansätze, die in Form denkberatender Konsultationen bzw. einer Denkberatung als kontinuierliche Aufgabe besteht

• – Arbeitsethik (z.B. Tarifverhandlungen, Personalfreisetzung

• )– Informationsethik (z.B. Big Data, Fake News)

• 
  – Weltmarktethik (z.B. globales Umweltbewusstsein)

Eine gängige Form der Umsetzung von Wirtschaftsethik in Unternehmen ist das Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR), die sich am Prinzip der Verantwortung orientiert und Unternehmensaktivitäten, d. h. Beweggründe und Folgen eines entsprechenden Handelns an ethischen oder gesellschaftlichen Erwartungen und Werten ausrichtet. Damit sollen soziale Belange sowie eine Umweltverantwortung in den Beziehungen zu Stakeholdern berücksichtigt werden. Entscheidende Kriterien für eine CSR sind das freiwillige Engagement der Unternehmen, eine transparente Führungskultur sowie ein positiver Beitrag zu Wohlstand, Umweltqualität und Sozialkapital, ergänzt um einen offenen Dialog mit allen beteiligten Anspruchsgruppen.

Eine gängige Form der Umsetzung von Wirtschaftsethik in Unternehmen ist das Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR), die sich am Prinzip der Verantwortung orientiert und Unternehmensaktivitäten, d. h. Beweggründe und Folgen eines entsprechenden Handelns an ethischen oder gesellschaftlichen Erwartungen und Werten ausrichtet. Damit sollen soziale Belange sowie eine Umweltverantwortung in den Beziehungen zu Stakeholdern berücksichtigt werden. Entscheidende Kriterien für eine CSR sind das freiwillige Engagement der Unternehmen, eine transparente Führungskultur sowie ein positiver Beitrag zu Wohlstand, Umweltqualität und Sozialkapital, ergänzt um einen offenen Dialog mit allen beteiligten Anspruchsgruppen.

– gestiegene Faktormobilität
– Brain-Drain-Effekte, Expatriates & ökonomisch motivierte Migration

richtet sich auf die Globalisierung und Internationalisierung der Arbeitsmärkte . Kennzeichnend dafür ist zunächst eine gestiegene Faktormobilität , wenn Arbeitskräfte sowohl auf externen als auch auf unternehmensinternen Arbeitsmärkten in Abhängigkeit ihres Qualifikationsniveaus Arbeitspotenziale anbieten. Unterschieden werden sogenannte ’Brain-Drain-Effekte‘ , d. h. die Wanderung relativ hoch qualifizierter Experten und gut ausgebildeter Fachkräfte zwischen Ländern mit unterschiedlichem Qualifikationsbedarf oder Qualifikationsniveau. Darüber hinaus lässt sich eine gestiegene, unternehmensinterne Mobilität von Expatriates verzeichnen und eine ökonomisch motivierte Migration aufgrund einer Nutzenmaximierung von Arbeitssuchenden, zugunsten eines höheren Einkommens.

– Internationalisierung von Bildungsprozessen

– Internationalisierung der Curricula

Internationale Qualifizierung erfolgt bereits zunehmend durch die Internationalisierung allgemeiner und berufsspezifischer Bildungsprozesse , wie z. B. Studienaufenthalte, Ausbildungsgänge oder Praktika im Ausland etc., und eine Internationalisierung der Curricula , wie z. B. Ausrichtung der Bildungsinhalte an internationalen Anforderungen, Englischsprachigkeit etc. Unter kulturellen Aspekten sind daher auch der Stand der Bildung, die Affinität der Bevölkerung zu staatlichen oder privaten Bildungseinrichtungen und zu entsprechenden Bildungssystemen und Bildungsgängen zu unterscheiden. Als Indikator und Bewertung des Bildungsstands eines Landes werden seit 2001 die OECD-Bildungsindikatoren, vorrangig die PISA-Studien