Personalmanagement Unterichtsfolien

• –  seit 1980er Jahren durch die Internationalisierung der Wirtschaft

• –  Erhöhte Komplexität der Aufgaben

• –  Kultur als kritische Einflussgröße (z.B. interkulturelle

  Führungsfähigkeiten, Sprach- und Kommunikationskenntnisse)

Internationales Personalmanagement entwickelte sich im Zuge weltweiter wirtschaftlicher Verflechtungen seit den 1980er Jahren durch die dann einsetzende Internationalisierung der Wirtschaft (Problem der Grenze/Differenzierung) und seit den 1990er Jahren im Übergang zur Globalisierung (Problem der Abhängigkeit/Standardisierung) zu einem neuen personalwirtschaftlichen Bereich mit gewandelten, teils eigenständigen Aufgaben und Aktivitäten der Personalarbeit. In Zusammenhang mit internationalem Personalmanagement wurde einerseits eine erhöhte Komplexität der Aufgaben und Herausforderungen durch einen ebensolchen Zuwachs an Umweltanforderungen erkannt, andererseits wurde Kultur als kritische Einflussgröße innerhalb eines international ausgerichteten Personalmanagements gezielt integriert. Zu den Auswahlkriterien für einen internationalen Personaleinsatz etwa zählen spezifische, fachliche Qualifikationsmerkmale bzw. Eignungen, wie z. B. interkulturelle Führungsfähigkeiten, Sprachund Kommunikationskenntnisse, ein Wissensstand über ökonomische und soziokulturelle Umweltbedingungen sowie Erfahrungen in relevanten, internationalen Unternehmensfunktionen, wie z. B. Marketing, Logistik, Produktion, Finanzen etc. Weiterhin werden persönliche Qualifikationsmerkmale bzw. Eignungen, wie z. B. physische und psychische Belastbarkeit, Flexibilität, Konfliktfähigkeit, Selbstdisziplin, Alter, Familienstand, Lernund Anpassungsfähigkeit sowie Ambiguitätstoleranz etc., erforderlich.

Das Konzept des Diversity Managements stammt ursprünglich aus den USA und verfolgt die Absicht, Diskriminierung von Mitarbeitern aufgrund von Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Sprache, Religion, ethnischer bzw. nationaler Zugehörigkeit oder sexueller Orientierung konstruktiv zu vermeiden, um damit einerseits den Gleichstellungsgrundsatz zu erfüllen, andererseits können damit ebenfalls Rechtsstreitigkeiten mit erheblichen Schadensersatzforderungen und Imageschäden umgangen werden. Vor diesem Hintergrund besteht das allgemeine Ziel des Diversity Managements darin, eine multikulturelle Organisation zu schaffen und damit Chancengleichheit für alle Beteiligten herzustellen. Unternehmensintern sollen durch explizit heterogene Arbeitsgruppen Perspektivenvielfalt, Kreativität und Innovationsbereitschaft gefördert werden. Unternehmensextern sollen durch Diversity Management Imagevorteile und eine Arbeitgeberattraktivität profiliert werden, die sowohl vorhandenes Personal motivieren als auch den Geschäftserfolg bei heterogenen Kundengruppen erhöhen sollen. Die Einschätzung und Bewertung der Wirkung von Diversity Management erfolgt unter Rekurs auf empirische Studien differenziert: Zum einen steigt die Flexibilität von Unternehmen, wenn Diversität Potenziale schafft, zum anderen bleiben Distanzen teilweise über rollenoder mentalitätsbedingte Unterschiede aufrechterhalten. Interkulturelle Kompetenzentwicklung wird hier als Voraussetzung individueller und kollektiver Integrationsleistung gefordert.

Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, Zielgruppenevaluierung, Performancemessung

Effizienzstrukturen der Personalstrategie

Latente Organisationsformen und internationales Networking

Standardisierte Rules and Regulations und globale Codes of Conducts

Unternehmerische Kernkompetenzen setzen als strategisches Unternehmensdesign Maßstäbe für die Entwicklung und Gestaltung von Arbeitsplätzen Effizienzstrukturen der Personalstrategie bestimmen als Teil der Unternehmensstrategie die Personalauswahl Zielgruppenorientiertes Personalmarketing orientiert sich an internationalen Vorgaben mit einer Tendenz zur Standardisierung von Unternehmenskulturen Integriertes Wertschöpfungscontrolling und Zielgruppenevaluierung sowie Performancemessung orientieren sich ergänzend am Risikomanagement Latente Organisationsformen, Service-CenterStrukturen und internationales Networking prägen die Organisation des Personalmanagements Förderung von Loyalitätspotenzialen , standardisierte Rules and Regulations und globale Codes of Conducts Trends

Wie viele MitarbeiterInnen werden gebraucht?

Berücksichtigt werden im Rahmen der Personalbedarfsplanung Personalveränderungen , auf die der Arbeitgeber entweder keinen oder nur einen geringfügigen Einfluss hat. Diese werden als autonome Personalveränderungen bezeichnet. Von initiierten Personalveränderungen spricht man demgegenüber, wenn Personalveränderungen durch den Arbeitgeber ausgelöst oder zumindest durch diesen beeinflusst werden.

• BZ = BA + Z – A (wobei: BZ = zukünftiger Personalbestand, BA = aktueller Personalbestand, Z = Personalzugang, A = Personalabgang)