Strategisches Management

Zulieferer zu anderen Unternehmen

Abnehmer von anderen Unternehmen

Tendenziell gewähren Zulieferer Grosskunden bessere Preise und besseren Service

Marktmacht der Zulieferer kann eingeschränkt / neutralisiert werden, wenn ihre Produkte / Inputs substituierbar sind

Definition

• Investitionen in Vermögensgegenstände, die einer konkreten (Liefer-) Beziehung gewidmet sind
  • Können diese Gegenstände nicht in dieser Beziehung eingesetzt werden, verlieren sie an Wert (alternative Verwendung wirft geringerer / gar keine Rendite ab)

Einfluss / Beziehung:

• Upstream-Unternehmen / Downstream-Unternehmen wird erpressbar (hold up)
  • wer, kommt darauf an, wer die beziehungsspezifische Investition getätigt hat
• wechselseitige beziehungsspezifische Investitionen neutralisieren sich: Erpressungspotential liegt auf der Seite, die weniger Verlust bei Abbruch der Beziehung erleidet

Upstream-Unternehmen (Zulieferer) können sich den Forderungen des Downstream-Unternehmens bezüglich Qualität, Service oder Preis entziehen, wenn sie glaubhaft mit einem Eintritt in den Downstream-Markt drohen können

• Relative Konzentration auf der Abnehmerstufe höher als auf Zulieferer
• Hohes Einkaufsvolumina der Abnehmer
• Produkte der Branche leicht substituierbar
• Branchenunternehmen haben abnehmerspezifisch investiert
• Glaubhafte Drohung der Abnehmer mit Rückwärtsintegration (Produkt des Unternehmens kann selbst hergestellt werden)

• Economies of Scale
• Reputationsempfindliche / markenloyale Konsumenten
• Beschränkte Ressourcenzugang
• Erfahrungskurveneffekte
• Staatlicher Schutz
• Erwartungen über den Wettbewerb nach Markteintritt
• Netzwerkexternalitäten (Netzwerkeffekte)

Macht der Abnehmer

• Preiswettbewerb
• Schrumpfende oder stagnierende Branche
• Heterogene Kosten
• Überkapazitäten
• Undifferenzierte Produkte
• Verzögerte Anpassungsreaktionen der Konkurrenten
• Marktaustrittsbarrieren

Bedrohung durch Substitute

• Relative Konzentration auf den benachbarten Produktionsstufen
• Einkaufsvolumen der Downstream-Unternehmen
• Verfügbarkeit substitutiver Inputs
• Beziehungsspezifische Investitionen
• Drohung mit Vorwärtsintegration

Es gibt profitablere Unternehmen innerhalb der gleichen Branche, die es schaffen eine Position einzunehmen, in der sie sich;

• Der Rivalität der Branche,
• Der Verhandlungsmacht der Kunden / Zulieferer,
• Der Bedrohung durch Substitute / Neueintritte

erfolgreicher entziehen als andere unternehmen

⇒ Im Wettbewerb muss ein Angebot aus Preis und Qualität offeriert werden, welches für den Kunden «attraktiver» ist als die Konkurrenzangebote

Wertschätzung, die ein Konsument dem Produkt entgegenbringt

⇒ Wertschätzung B = maximale Zahlungsbereitschaft P

Das Opfer, dass das Unternehmen bereit ist, für die Herstellung des Produktes zu erbringen

\(B >K\)

⇒ Wertschätzung muss Kosten der Produktion übersteigen

\(Benefit B \ge Preis \ge Kosten\)

Berechnung

\(Benefit(B) -Kosten (K)\)

Aufteilung der Wertschöpfung:

• Konsumentenrente \(Benefit (B)-Preis(P)\)
• Produzentenrente\(Preis (P)-Kosten(K)\)

• Kostenvorteil
• Wertschätzungsvorteil

Durch die tieferen Kosten kann die Kelterei X immer noch einen Produzentenrente generieren, obwohl sie zum gleichen Preis verkaufen

Dadurch, dass der Konsument eine höhere Wertschätzung gegenüber des Produktes der Kelterei X hat, kann diese einen höheren Preis verlangen und trotz gleicher Kosten eine Produzentenrente abschöpfen

sich so Positionieren, dass wenn der schärfste Konkurrenz bereits seine ganze Wertschöpfung als Kosumentenrente anbietet und man selbst zusätzlich aber noch Produzentenrente schöpft

• Kostenführerschaft:
  • grösstes B-K, in dem man K besonders gut im Griff hat
• Wertschätzungsführerschaft:
  • grösstes B-K, in dem man B besonders gut im Griff hat

• Schutz vor Rivalität:
  • Unternehmen macht noch Gewinn, wenn die Konkurrenz bereits mit dem Preis bei den Herstellungskosten angelangt sind
• Schutz vor marktmächtigen Abnehmern:
  • Können Preise nur auf das Niveau des zweiteffizientesten Konkurrenten drücken (da man als einzige Anbieter dann den Preis bestimmen kann9
• Schutz vor marktmächtigen Zulieferern
  • Zulieferer kann Preise so erhöhen, dass alle anderen Pleite sind, aber als Kostenführer wird man dann Monopolist. Um den zu erhalten, müssen die Zulieferer spätestens bei ihm, die Preise anpassen
• Schutz vor Substituten
  • Tiefe Kosten lassen tiefe Preise zu à Anreize Substitute zu entwickeln nehmen ab
  • Schutz vor Substituten bringt der ganzen Branche etwas
• Schutz vor Neueintritten
  • Tiefe Kosten lassen tiefe Preise zu à Anreize, den Markt zu betreten, nehmen ab
  • Schutz vor Neueintritten nützt der ganzen Branche

• Schutz vor Rivalität:
  • Erhöhte Ertragsspanne und isoliert die Firma vom Preiswettbewerb in der
    Branche
  • «monopolistische» Stellung durch Alleinstellungsmerkmale führt zu Kundenbindung à Vorteile im Wettbewerb bei anderen Produkten der Firma
• Schutz vor marktmächtigen Abnehmern
  • Fehlende Alternativen mit gleicher Wertschätzung senken Verhandlungsmacht der Abnehmer
• Schutz vor marktmächtigen Zulieferern
  • Zulieferer haben nur wenig alternative Abnehmer, da sie (evtl.) spezialisiert sind für den Abnehmer
• Schutz vor Substituten:
  • Kundenloyalität senken die Bedrohung durch Ersatzprodukte
  • Evtl. hohe Wechselkosten
• Schutz vor Neueintritten:
  • Zwang der Konkurrenten, an die Wertschöpfung ran zu kommen, schafft Eintrittsbarrieren
  • Evtl. Kosten, um Loyalität zu brechen

Definition:

• Abbildung der Preis-Qualitäts-Kombination

Annahme

• homogene Präferenzen der Konsumenten

Kurve:

• Indifferenzkurve bildet alle Preis-Qualitäts-Kombinationen mit gleich grosser Konsumentenrente ab
• Unternehmen auf gleicher Indifferenzkurve (A & B)
  • es gilt Konsumentenpriorität
  • Kunden haben keine Anreize zu Wechseln
  • Marktanteile sind stabil

sinkt das Konsumentenrentenangebot einer Firma, wandern Kunden ab --> Marktanteil fällt

(X & Y = A & B)

Ausgangslage

• Kostenführer (X) hat einen Wettbewerbsvorteil, da er ein tieferes K besitzt

Mechanismus:

• Indifferenzkurve verschiebt sich nach rechts / unten
• Kostenführer (x) kann Preise senken, da tiefere DK als Preis
• Konkurrent (Y) kann Preise nicht senken, da der Preis unter die DK fallen würde

⇒ X kann Marktanteile von Y übernehmen 

Ausgangslage

Produkte können zu niedrigeren Stückkosten proudziert werden als Konkurrenzangebot

Strategien

• "go for margin"
  • Verzicht auf Preisangriff: Profit von höherer Gewinnmarge dank tieferen DK
• "go for share"
  • Preise der Konkurrenten unterbieten: Übernahme von Marktanteil

Ausgangslage

• Wertschäftzungsführer (X) hat einen Wettbewerbsvorteil, da er ein höheres B besitzt

Mechanismus:

• Indifferenzkurve verschiebt sich nach rechts / unten
• X kann mithalten, da durch die höhere Wertschätzung er einen höheren Preis verlangen kann im Vergleich zu seinem Konkurrenten Y

Ausgangslage

• Produkte erfahren beim Kunden höhere Wertschätzung als beim Konkurrenzangebot

Strategien

• go for margin:
  • Premiumpreise durchsetzte, um höhere Gewinnmarge als Konkurrenz zu realisieren
  • höhere Zahlungsbereitschaft kompensiert höhere Kosten von Premiumprodukt
• go for share:
  • Preise der Konkurrenten "matchen", um Marktanteile zu steigern
  • höhere Qualität des Produktes --> mehr Käufe

• Positionierungsstrategien
• Grad der Preiselastizität der Nachfrage

Preiselastizität ist vom Grad der Produktdifferenzierung (Anzahl Nicht-Preis-Attribute) abhängig

• Höhe der Preiselastizität bestimmt auch, ob ein Margenverzicht durch höhere Marktanteile überkompensiert werden kann (& umgekehrt)