SMPU: Begriff- und Definitionssammmlung

- verschiedene Phasen in Branchenlebenszyklus (Enstehung, Wachstum, Reife, Alter)

- branchenabhängige Durchlaufzeiten und Charakteristiken der einzelnen Phasen

- Branchen können Entwicklung selber mit Triebkräften beeinflussen

- Untersuchung von Konkurrenzprodukten
- Informationen von Verbänden, Messen, Lieferanten, ehemaligen Mitarbeitern
- Branchenstudien, Patentauswertungen, Stellenanzeigen

Reaktionsprofile zeigen uns auf, wie die einzelnen Konkurrenten auf Änderungen im Markt reagieren, welche Ziele & Strategien sie verfolgen oder auch, welche Fähigkeiten ein Unternehmen besitzt, um auf Neuerungen zu reagieren.

- Wegfall von Eintrittsbarrieren

- Unternehmensübernahmen oder -zusammenschlüsse

- Marketinginnovationen (neue Vertriebskanäle)

- Veränderungen der Abnehmerstruktur

Die Faktoren, welche die Strategiewahl beeinflussen und deren Identifikation eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung ist. Normalerweise entscheiden zwischen 5-6 KSFs über Erfolg oder Scheitern in einer Branche. Hier einige Beispiele:

- Autos: PS, Design, Verbrauch, Kosten, Antriebsart

- Computer: Rechenleistung, Kosten, Benutzerfreundlichkeit, Modularität, Design

Erfolgsfaktoren müssen stets auf ihre Aktualität geprüft werden, da die Änderungen in den Präferenzen hier auch direkt mit den Kundenbedürfnissen zusammenhängen. Sollten sich die KSFs ändern, ist es höchste Zeit, sich Gedanken zu Änderungen an der Produktpalette zu machen.

Mit der Strategischen Frühaufklärung sollen Chancen und Gefahren frühzeitig erkannt werden, um vor Krisen zu schützen, aber auch um neue Entwicklungen anzustossen. Zur Informationsbeschaffung können diverse Methoden genutzt werden, wie interne/externe Expertenbefragungen, die Delphi-Methode oder auch mit der Bedrohungsszenarien-Methodik.

Oftmals vernachlässigen Führungskräfte Prognosen, die erheblich von der bisherigen Realität abweichen. 

Erfolgs- oder Realitätsmodell: Wenn der Status Quo als konstanter Erfolgsgarant verstanden wird, wird kein Platz für Innovation freigegeben. Je mehr Erfolg mit einer bestimmten Methode erreicht wurde, desto schwieriger wird es, von dieser loszulassen.

Erfolgskultur: Werte, Normen oder Visionen filtern Informationen so, dass diese nie unverfälscht bei den entscheidungstragenenden Instanzen ankommt. Planabweichungen werden missbilligt oder gar aktiv vertuscht.

- Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse

- Wertkettenanalyse

- Kulturanalyse

1. Finanzieller Erfolg (Rentabilität)

2. Spezieller Nutzen aller Anspruchsgruppen

3. Tätigkeiten

4. Ressourcen und Fähigkeiten

SEPs sind einzigartige Leistungsangebot, welche bei der Kombination von einzigartigen Ressourcen/Fähigkeiten und Tätigkeiten entstehen. 

Kernkompetenzen entstehen dann, wenn eine Kombination von Ressourcen/Fähigkeiten und eine tief verankerte Wissensgrundlage in deren Handhabung entsteht. 

Kernkompetenzen müssen wertvoll, einzigartig, nachhaltig oder schwierig zu imitieren sein.

Mit ihr soll das Zusammenspiel einzigartiger SEPs und der verfügbaren Ressourcen aufgezeigt werden. Hierzu kann dieses Raster verwendet werden, welche SEPs und Ressourcen nach ihrem Wettbewerbsvorteil und der Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit beurteilt.

1. Wertkette definieren

2. Wertkette analysieren (qualitativer Konkurrenzvergleich & strategische Kostenanalyse)

3. Optimierungsmöglichkeiten suchen

4. Wertschöpfungsakitivitäten optimieren oder neu konfigurieren

- Welche Elemente der Unternehmenskultur erklären unseren Erfolg / Misserfolg?

- Welche Strategie wird am ehesten durch unsere Unternehmenskultur unterstützt?

- Welche Elemente müssen wir für die Zukunft fördern oder ändern?

- Welche Strategie erfordert Änderungen der bestehenden Unternehmenskultur?

- Passen wir die Kultur an die Strategie an oder umgekehrt?

- Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften

- Kundenstrukturanalyse (ABC-Analyse)

- Analyse der ökologischen Struktur

Die Informationen aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse verdichten und daraus wichtige Erkenntnisse über sich selber und das Umfeld zu extrahieren.

1. Konzept der Erfahrungskurve

2. Economies of Scale

3. Lebenszyklus-Konzept

4. Technologielebenszyklus (S-Kurve)

5. Disruptive Innovation

- Stückkosten sinken aufgrund der kumulierten Erfahrung im Laufe der Zeit.

- Es ist immer teuerer, selbst viele Produkte oder Dienstleistungen initial zu erstellen.

- Grosse Kosteneinsparungen sind v.A. in den ersten zwei bis drei Jahren zu erwarten.

Grössenvorteile ergeben sich dadurch, dass Fix- und Gemeinkostne auf mehr Einheiten verteilt und somit die Stückkosten vermindert werden. Dies funktioniert aber auch nur dann, wenn der Mehrumsatz nicht selbst zu höheren Kosten führt.

1. Entstehung

2. Beschleunigtes Wachstum

3. Verlangsamtes Wachstum

4. Reife

5. Niedergang

- Um eine Technolige zu erforschen ist ein immenser Initialaufwand notwendig.

- Fortschritt ist generell sehr langsam am Anfang und steigt danach rasant, sobald Technologie günstig wird.

- Mit steigender Entwicklung nimmt der Grenznutzen ab und verursacht schlussendlich überproportionale Mehrkosten.

Meist sind solche Erfindungen nicht "State-of-the-Art", sondern billigere Adaptionen, die durch Alltagsanwendungen und günstige Preise massentauglich sind.

SWOT-Analyse

Tool: Portfoliomanagement

Ablauf:

1. Darstellung IST-Portfolio

2. Bestimmung des SOLL-Portfolios und der dazugehörigen Ressourcenallokation

3. Entwicklung von SGF-Strategien zur Verwirklichung des SOLL-Portfolioss

- Martkanteil-Marktwachstums-Portfolio

- Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio

Zwei Achsen: Relativer Marktanteil & Marktwachstum in %

Felder: Stars, Fragezeichen, Arme Hunde, Cash-Cows

Sterne: Erzielen hohe Gewinne bei hohen Investitionen, resultieren meist in einem bescheidenen Cashflow.

Cash-Cows: Wichtige Kapitalquellen & wettbewerbsstark. Freiwerdende Mittel sollten in SGF-Entwicklung einfliessen.

Fragezeichen: Dient der strategischen Neuausrichtigung & birgt hohes Risiko

Armer Hund: Ist Folge strategischer Fehlentscheide oder von Desinvestitioenn

Achsen: Marktattraktivität (gering - hoch), Wettbewerbsstärke (gering- hoch)

Felder: Investition & Wachstum, selektives Wachstum, Selektion, Abschöpfen/Liquidieren

Von links nach rechts sind immer höhere Wertschöpfungen zu erwarten, von unten nach oben stets höhere Ressourcenverbräuche

- Sinngebung oder zugrundeliegende Philosophie inkl. der zusammenhängenden Werte

- Gleichbleibende Konstante auch bei grösseren strategischen Wechseln

- Sie weckt Hoffnund unf mobilisiert Kräfte.

- Sie sorgt für eine langfristige Ausrichtung und erzeugt Sicherheit & Stabilität.

- Sie gibt der Arbeit einen Sinn und bestörkt die Arbeitnehmer im Arbeitsstolz.

Sie ist ganzheitlich ausgerichtet und umfasst somit neben den Shareholdern und internen Stakeholdern auch die externen - alles in einem harmonischen Gleichgewicht.

Das Leitbild ist die niedergeschrieben Vision, die auch nach aussen kommuniziert wird - es werden v.A. die W-Fragen beantwortet.

Elemente:

- Strategische Mission (Unternehmenszweck / Nutzenstiftung für Anspruchsgruppen)

- Grundwerte (Verhaltensgrundregelen bzgl. Führung, Kooperation & Innovation)

- Strategische Intention (Ziel)

- Grundstossgedanken (z.B. Tätigkeitsfelder, Märkte, Kunden)

- Kernkompetenzen oder SEPs 

- Rahmenbedingungen (z.B. Organisationsstruktur, Managementsystem)

1. Gemeinsame Analyse der Ausgangslage (Management, Funktions- und Bereichsleiter)

2. Gemeinsamer Entwurf des Unternehmensleitbildes (pro Ansprechgruppe 2-3 Sätze)

3. Ableitung von Funktions- und Bereichsleitbildern (Einbindung aller Stufen)

- Kommunikation der Vision und des Leitbildes

- Definition von Sofortmassnahmen und Aktionsprogrammen

- Nutzung des Leitbildes für die Strategieentwicklung

- Periodische Überprüfung der Leitbildumsetzung

- Welche Produkte möchten wir verkaufen?

- Wie verkaufen wir diese Produkte?

- Welche Wettbewerbsvorteile möchten wir anpeilen?