Prozessmanagement
Die Entwicklungen in der Industrie - aber in den letzten Jahren auch im Dienstleistungssektor haben klar aufgezeigt: Eine Firma kann am Markt nur noch erfolgreich sein, wenn sie die Prozesse im Griff hat.
Die Entwicklungen in der Industrie - aber in den letzten Jahren auch im Dienstleistungssektor haben klar aufgezeigt: Eine Firma kann am Markt nur noch erfolgreich sein, wenn sie die Prozesse im Griff hat.
Kartei Details
| Karten | 23 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Andere |
| Erstellt / Aktualisiert | 06.12.2018 / 01.06.2020 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20181206_prozessmanagement
|
| Einbinden |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/20181206_prozessmanagement/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Funktionsorientierte Unternehmensorganisation funktioniert wie?
In dieser Organisationsform steht die Organisation nach Funktionen im Vordergrund. Es bestehen
Abteilungen und Kostenstellen nach Funktionen wie Verkauf, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Kalkulation,
Technik, Lager / Spedition etc. Jede Abteilung hat eine Struktur mit Verantwortlichen und
Mitarbeitenden, welche primär die Ziele und Aufgaben für diese Funktion verfolgen.
Muss ein Auftrag eine solche funktionsorientierte Organisation durchlaufen, wird er nacheinander
von den betroffenen Abteilungen bearbeitet. Die Abteilungen verfolgen dabei in erster Linie ihre
Abteilungsziele. Bei der Übergabe von Arbeiten in andere Abteilungen entstehen Schnittstellen.
Gerade die Übergabe von einer Abteilung zur nächsten stellt eine grosse Herausforderung dar.
Zudem herrscht in funktionsorientierten Unternehmensorganisationen das sogenannte „Gärtchendenken“.
Besonders in Ausnahmensituationen und bei Veränderungen kommt dieses „Gärtchendenken“
immer wieder zum Tragen und verhindert einfache und pragmatische Lösungen von Problemen.
Prozessorientierte Unternehmensorganisation bedeutet?
ie Prozessorientierung legt den Fokus auf funktionierende Abläufe von Aufgaben in einem Unternehmen.
Die Funktionen treten dabei in den Hintergrund. Firmen, welche prozessorientiert arbeiten,
verfügen in der Regel weiterhin über eine funktionsorientierte Organisation. Diese zeigt sich
im Organigramm.
Die Prozesse werden aufgeteilt in Prozessschritte. Diese wiederum werden an Rollen innerhalb der
Organisation zugeteilt (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung).
Entwicklung zur prozessorientierten Unternehmensorganisation
Die Entwicklung zu einer prozessorientierten Unternehmensorganisation kann vereinfacht in vier
Schritten dargestellt.
1. Funktionale Arbeitsteilung: Der erste Schritt stellt den Ursprungszustand dar, den
eine Firma innehat, die nach Funktionen gegliedert ist. Firmen, die derart organisiert
sind, verfügen lediglich über Stellenbeschreibungen. Prozesse sind nicht etabliert.
2. Funktionale Prozessorientierung: Prozesse werden derart gelegt, dass sie an den
Abteilungsgrenzen abgeschlossen werden. In dieser Organisationsform bestehen
aus Sicht des Gesamtprozesses nach wie vor viele Schnittstellen. Diese sind jedoch
gut beschrieben und können so besser gelebt werden.
3. Prozesseigner Organisation: Diese Art von Organisation ist heute die am meisten
verbreitete Form. Die Prozesse werden dabei Prozesseignern zugeteilt. Diese sind
verantwortlich für korrekte Gestaltung und Ausführen jener Prozesse, für die sie
verantwortlich sind.
4. Volle Prozess-Organisation: Diese Form kommt dann zum Tragen, wenn eine Firma
sich vollständig nach Prozessen organisieren kann. Dabei entspricht die Aufbauorganisation
der Prozessorganisation. Im besten Fall dürfte jedoch nur ein Teil der
Firma so organisiert sein. Die meisten Supportprozesse lassen sich kaum voll nach
Prozessen organisieren. Je nach Firma sind auch andere Prozesse wie z.B. der strategische
Einkauf nicht in einer reinen Prozessorganisation zu organisieren.
Vor- und Nachteile der prozessorientierten Unternehmensorganisation wären?
Die wesentlichen Vorteile sind:
1. Konzentration auf die Kernprozesse
2. Einfache Administration und Koordination
3. Arbeitsabläufe werden beherrscht
4. Hohe Transparenz (Kosten, Zeiten etc.)
5. Abwechslung und Motivation
6. Weniger Schnittstellen (innen)
7. Hohe Flexibilität wird möglich
8. Klare Verantwortung
Die wesentlichen Nachteile sind:
1. Nicht für alle Funktionen geeignet
2. Umdenken wird verlangt
3. Optimierung führt zu Koordinationsaufwand
4. Hoher Zeitbedarf bei Umstellung
5. Gefahr der Bürokratie
Von der Vision zum Geschäftsprozessmodell heisst?
Diese wird auf Basis der Vision eine Strategie für das Unternehmen festlegen.
Die Strategie wird 3 - 5 Jahren Festgelegt
Das Management Team – die zweite Führungsebene eines Unternehmens leitet aus der Strategie
Ziele und Massnahmen ab. Häufig geschieht dies innerhalb eines Jahresplans. Diese Ergebnisse
stehen über allem, was eine Firma tut und sind deshalb massgeblich für die Gestaltung eines Geschäftsprozessmodells.
Geschäftsmodell Zertifizoerung nach ISO 9001 heisst:
Managementprozess
Mit diesen Prozessen wird die Firma geführt. Dazu gehören alle Prozesse mit strategischem
Charakter wie die Finanzstrategie, die Einkaufsstrategie und die Qualitätsstrategie.
Kernprozess
Mit den Kernprozessen (häufig auch Leistungsprozesse) verdient die Firma ihr Geld.
Diese Prozesse bilden die Wertschöpfung der Firma. Hierzu gehören Prozesse wie
Produktion, PPS, Einkauf, Verkauf und auch das Marketing. Obwohl mit Marketing
kein Geld verdient wird, zählt dieser Prozess in der Regel zu dieser Projektart.
Supportprozess
Mit Supportprozess werden diejenigen Prozesse bezeichnet, welche die Kernprozesse
unterstützen. Dazu gehören zum Beispiel Qualitätsmanagement, Human Ressources,
IT, Facility Management.
Unternehmensstrategie bedeutet?
In der Unternehmensstrategie wird festgehalten, in welchen Märkten welche Leistungen angeboten
werden und wie diese erbracht werden. Die Unternehmensstrategie ist auf die nächsten drei bis
fünf, manchmal auch zehn Jahre ausgelegt.
Die Erarbeitung oder Überarbeitung einer Unternehmensstrategie ist in der Regel ein längerer Prozess,
welcher sich zwingend nach innen (welche Kompetenzen haben wir?) und aussen (welche
gesetzlichen Rahmenbedingungen liegen vor?) richten soll. Vergleiche auch SWOT-Analyse.
Die Unternehmensstrategie hat einen direkten Einfluss auf die Gestaltung der Prozesse. Veränderte
Kundenbedürfnisse, neue Produkte, neue Märkte, neue Gesetze etc. beeinflussen die Prozesse eines
Unternehmens.
Es gilt der Leitsatz, dass zuerst die Strategie erarbeitet wird, darauf aufbauend die Prozesse definiert
werden und zum Schluss die Aufbauorganisation festgelegt wird. Eine andere Reihenfolge ist
nicht sinnvoll.
Die Strategie eines Unternehmens kann in drei Ebenen aufgeteilt werden:
Schnittstellen
Obwohl mit Prozessmanagement viele Schnittstellen aus der Welt geschafft werden konnten, besteht
nach wie vor einen Vielzahl von Schnittstellen. Insbesondere Schnittstellen, welche aus unserem
Geschäftsprozessmodell hinaus oder von aussen hineinführen, müssen aufgebaut und kontrolliert
werden.
Für jede Firma am wichtigsten sind die Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten.
Weiter Schnittstellen wären?
- Der Staat
- Die Konkurrenz
- Kapitalgeber
- Arbeitnehmer
Erarbeiten und Darstellen von Prozessen
Ein Prozess zeichnet sich durch einige Merkmale aus, die klar beschrieben sein müssen.
Die wichtigsten sind:
- Definiertes Ziel
- Messgrössen
- Anfang und Ende
- Input und Output
- Mehrere Tätigkeiten
- evtl. Schnittstellen
mögliche Störungen und Risiken
Anstelle einer Erklärung finden sich nachfolgend Beschreibungen für den Prozess der Auftragsabwicklung:
Definiertes Ziel
Lieferung der vom Kunden bestellten Ware zum bestätigten Datum, in der bestellten
Menge, der vereinbarten Qualität und zum vereinbarten Preis.
Messgrössen
Durchlaufzeit in Tagen (gewünschte, bestätigte und effektive Lieferzeit)
Anzahl Rücklieferungen
Anzahl Kundenbeanstandungen
Anfang und Ende
Der Prozess wird durch die Bestellung des Kunden ausgelöst.
Der Prozess wird durch die Lieferung an den Kunden abgeschlossen.
Input
Bestellung des Kunden aus dem Auftragsgewinnungsprozess
Vorgaben zum Vertragswesen (Richtlinien)
Output
Gelieferte Ware an Kunde
Rechnung an Kunde
Mehrere Tätigkeiten
Bestellung entgegennehmen
Verfügbarkeit prüfen
Waren bereitstellen
etc.
Schnittstellen
Anstossen des Produktionsprozesses
Klären der Wiederbeschaffung
Störungen / Risiken
Lieferverzögerung von Halbfabrikaten
Ressourcen-Engpässe in der Fertigung
Unzureichende Bedürfnisanalyse in der Auftragsgewinnung
Inhalte des Projektauftrags,
Projektaufträge sind von Firma zu Firma und von Branche zu Branche unterschiedlich. Einige Inhalte
sollten jedoch in einem Projektauftrag zwingend vorkommen.
Projektbezeichnung
- Kurze Bezeichnung des Projekts. Unter dieser Bezeichnung wird das Projekt bekannt
gemacht.
Ausgangslage
- Begründung für das Projekt
- Von welchen Voraussetzungen geht das Projektteam aus?
Bisherige Ergebnisse
- Was wurde bereits erarbeitet und soll im Projekt verwendet oder weiterentwickelt
werden?
Projektergebnisse
- Was wird vom Projekt erwartet?
Kurzbeschreibung (Ziele, Bedürfnis)
- Welches Bedürfnis wird dem Projekt erfüllt?
- Welche Ziele (SMART) sollen mit dem Projekt erreicht werden?
Projektbudget
- Mit welchen Kosten wird für das Projekt gerechnet?
Projektbeginn und –ende
- Wann soll das Projekt starten, und vor allem: Wann soll es abgeschlossen sein?
Terminvorgaben / Meilensteine
- Welche Termine müssen eingehalten werden?
- Welche Meilensteine sind vorgegeben (z.B. für Zwischenresultate)?
Betroffene Organisationseinheiten
- Welche Organisationseinheiten sind vom Projekt betroffen?
Rahmenbedingungen
- Welche Rahmenbedingungen wie Vorschriften, interne Weisungen etc. müssen
eingehalten werden?
Bedeutung, Dringlichkeit, Auswirkungen bei Nichtrealisierung
- Aufzeigen der Bedeutung und Dringlichkeit für das Unternehmen
- Aufzeigen der Auswirkungen, falls das Projekt nicht oder nicht rechtzeitig umgesetzt
wird
Nutzen und Wirtschaftlichkeit
- Welchen Nutzen erwarten wir von diesem Projekt?
- Welche Auswirkungen hat das Projekt auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens?
Projektorganisation: Auftraggeber, Projektleiter, evtl. Projektteam
- Welche Personen besetzen welche Rolle im Projekt?
Projektabgrenzung
- Was wird mit dem Projekt realisiert?
- In welchem Kontext (Abhängigkeiten) steht das Projekt?
- Die Projektabgrenzung ist ein sehr wichtiger Bestandteil des Projektauftrags. Bei
Veränderungen – zu denen es in fast allen Projekten kommt – können die Auswirkungen
viel besser abgeschätzt werden?
Risiken
- Welche Risiken bestehen,
Projekterfolg / Stolpersteine
Der Erfolg eines Projekts ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Die wichtigsten finden sich
hier.
Kritische Erfolgsfaktoren
Klares Ziel
Management-Unterstützung
Methodisches Vorgehen
Akzeptanz durch die Projektkunden
Information
Abgrenzung
Kompetenz des Projektleiters
Erfahrung
Indikatoren für den Projekterfolg
gestaltbare Indikatoren:
- beherrschte Komplexität
- erkannter Bedarf
- befähigtes Team
teilweise gestaltbare Indikatoren:
- erzielbarer Fortschritt
- vertrauensvolle Kooperation
indirekt gestaltbare Indikatoren:
- stützender Rahmen
- motivierte Empfänger
Kontinuierliche Prozessoptimierung wären?
- KAIZEN
- KVP
- Six Sixma
- TCT – Total Cycle Time
- TQM – Total Quality Management
Prozessreporting/ Kennzahlen
Grundlage für die meisten Veränderungen an den Prozessen sind Ergebnisse aus dem Prozessreporting.
Nur auf Basis von messbaren Kriterien können Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt und
nach der Umsetzung von Verbesserungen auch gemessen werden. Ohne diese Kennzahlen wäre es
kaum möglich zu erkennen, ob die Verbesserungen auch die geplante Wirkung erzielt haben.
Dank der Kennzahlen sind die Verantwortlichen in der Lage die Steuerung (Controlling) der Prozesse
zu übernehmen.
Finanzkennzahlen
Gewinn vor Steuern
Umsatz
Jahresüberschuss
Cash-Flow
EBIT
Rohertrag
Liquiditätskennzahlen
Anlagendeckung
Working Capital
Cash Ratio
Rentabilitätskennzahlen
Gesamtkapitalrentabilität
Eigenkapitalrentabilität
Umsatzrendite
Return on Investment
Kennzahlen zur Kapitalstruktur
Eigenkapitalquote
Fremdkapitalquote
Verschuldungsgrad
Kennzahlensysteme
Die zwei am meisten erwähnten Kennzahlensysteme sind das DuPont-Modell, das älteste und bekannteste
Kennzahlensystem der Welt, sowie die Balanced Scorecard (BSC). Im Gegensatz zum
DuPont-Modell, welches sich vorwiegend auf Kennzahlen aus dem Rechnungswesen konzentriert,
verfolgt die BSC einen ganzheitlichen Ansatz. So werden in der Balanced Scorecard die vier Perspektiven
Kunde/Markt, Finanzen, Prozesse und Potenziale gemessen, respektive gesteuert. Die
wichtigsten Kennzahlen werden als KPI (Key Performance Indicators) bezeichnet.
DuPont-Modell
Balanced Scorecard
Benchmarking
Benchmarking steht für Massstab. Wir vergleichen unsere Resultate mit jenen Resultaten, welche
aus vergleichbaren Gruppen bekannt sind und damit für unsere Aufgabenstellung, respektive unseren
Prozess als Massstab (Richt-/Zielgrösse) dienen. Benchmarking wird unter anderem für die
folgenden Vergleiche angewendet:
Unternehmens-Kennzahlen
(Umsatz / Netto-Ergebnis / Eigenkapital / Mitarbeiter)
Prozessperformance
(Abschlussquote / Auftrags-Durchlaufzeit / Lieferzeit / Lieferfähigkeit)
Prozessqualität
(Anzahl Kundenreklamationen, Rücklieferungen, Ausschussquote etc.)
Benchmarking Standard-Phasen
Ein Benchmark kann in folgenden Schritten ablaufen:
Zielsetzungs-/Vorbereitungsphase
Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse
Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des Benchmarking-
Teams
Vergleichsphase (quantitatives Benchmarking)
Festlegen eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung
Erheben von Daten
Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten
Positionieren in Form von Rankings
Ermitteln des „Best Performers“
Umsetzungsphase (qualitatives Benchmarking)
Analysieren der Prozesse oder der besten Strategie und Ableiten der „Best Practices“
Definition von Zielen und Aktionsplänen zur Umsetzung für Verbesserungsansätze im
Unternehmen
Zusatzleistungen („Follow ups“)
Untersuchungen zum Einsparungspotenzial
Festlegen von zu ergreifenden Massnahmen
Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle
Prozesse und Massnahmen auditieren
Die Resultate von Verbesserungsmassnahmen aus der kontinuierlichen Prozessoptimierung, aber
auch die Prozesse selbst, müssen regelmässig überprüft werden. Dazu finden Audits statt.
Audits können aus verschiedenen Gründen durchgeführt werden:
Bewerten des Ist-Zustands
Bewerten eines neuen Zustands aufgrund der Ziele, welche damit erreicht werden sollen
Aufzeigen von Problemen und Verbesserungspotenzial
Mit den Audits werden die folgenden Inhalte geprüft:
Prozessbeschreibungen inkl. die dazu gehörenden Dokumente wie Arbeitsanweisungen und Richtlinien
Prozessziel
Abstimmung mit Anforderungen und Richtlinien
Audit Ablauf?
Management- und Organisationstechniken,
Für die Durchführung von Arbeiten für die Definition, Messung und Überprüfung von Prozessen
kommen verschiedene Management- und Organisationstechniken zum Einsatz. Ein Auszug aus
diesen Techniken ist auf den nachfolgenden Seiten aufgeführt.
- ABC-Analyse
- Nutzwertanalyse
- Risikoanalyse
Kreativitätstechniken / Methoden zur Ideenfindung
- Brainstorming
- Morphologischer Kasten
