Kapitel 7 Personalentwicklung

▪ Viel Übung und frühe Erfolge ermöglichen, Wettbewerbssituationen vermeiden

▪ Vertrautheit schaffen

▪ Lerninhalte klar strukturieren und sequenzieren

▪ Ausreichend Lernzeit einplanen

▪ Organisation des Wissens fördern

▪ Die Führungskraft hat grossen Einfluss auf den Erfolg des Lerntransfers (vor, während und nach dem Training) ▪ Bewerbung für die Teilnahme am Training

▪ Intervalltraining

▪ Transferprojekt

▪ Unterstützung durch Trainer on-the-job „mentoring, coaching...“

um Frustration, Unzufriedenheit und unnötige finanzielle Verluste zu vermeiden 

• Kompetenzentwicklung
• Leistungsdefizite
• Belohnung
• Wertschätzung
• Ausgleich
• Gewohnheit
• Nachhamung
• Unternehmensbindung
• Personalmarketing
• Networking

1. Organisationsanalyse
2. Aufgabenanalyse
3. Personenanalyse

 Bei der Organisationsanalyse geht es um den Organisationskontext fürr ein Training. 

 Mithilfe der Aufgabenanalyse wer-den Wissen, Fertigkeiten, Fähigkei-ten und Kompetenzen für eine bestimmte Tätigkeit festgestellt. 

 Mithilfe der Personenanalyse wird festgestellt, welche Mitarbeiter ein Training benötigen. 

• behavioristische Ansätze (sichtbare Verhalten)
• kognitivistische Ansätze (Denk und Verarbeitungsprozesse)
• MOtivationsthoretische Ansätze (Beweggründe)
• Handlungsorientierte Ansätze (vollständige Tätigkeiten)
• Kontruktivistische Ansätze (aktiver Prozess)
• Selbstorganisationstheorie 
• Neurobiologische Ansätze (Funktionsweise menschlichen Gehirn und Nervensystem
• Ansätze der Andragogik (Hinweise zum Lernen)

• Advahced Organizers
• Overlearning
• Automatizität
• Ausprobieren
• Intervalltraining
• ganzheitliches Lernen
• Feedback

Das Post-Training dient dem Transfer und der Anwendung des Gelernten.

1. Reaktionsebene: Zufriedenheit der Teilnehmer
2. Lernebene: Wissenszuwachs und Einstellungsänderung
3. Verhaltensebene:Transfererfolg
4. Resultatsebene: Auswirkungen des geänderten Verhalten in objektiven Leistungskriterien und Kennzahlen 

Return on Invest

Der ROI ist eine Kennzahl, die Kosten und Nutzen einer Trainingsmaßnahme in Verhältnis zueinander setzt. Bei der Berechnung des ROI wird davon ausgegangen, dass ein Training behandelt werden kann wie jede andere unter- nehmerische Investition auch.

ROI = monetärer Nutzen der Trainingsmaßnahme/Kosten der Trainingsmaßnahme.

• Bewerbung für die Teilnahme am Training: klärung von Erwartungen, Teilnehme auf freiwilliger Basis
• Itervalltrainings: transferförderliche Möglichkeit 
• Transferobjekt: Bei der Entwicklung eines Projektes am Ende des Seminars geht es primär darum, die Transfermotivation zu steigern
• Unterstützung on the job durch Trainer: Rückmeldung der Umsetzung durch Trainer am Arbeitsplatz
• Interviews am Trainingsende: können die Teilnehmer am Ende des Trainings zu ihrem anti- zipierten erfolgreichen Transfer interviewt werden, um die Transfermotivation zu steigern. Ziel dieser Aufgabe ist es, bei den Teilnehmern das Gefühl nach dem Transfer herzustellen, als wäre das Vorhaben schon abgeschlossen

• Beteiligung der Teilnehmer an der Ent- scheidung wann, wo, welches Training besucht wird.
• Information der Teilnehmer über den Grund und erwartete Ergebnisse des Trainings. Reduzierung von Ängsten gegenüber dem Training.
• Setzen von Lernzielen.
• Berücksichtigung von Lernzielen, die der Arbeitsgruppe zugutekommen. Der Teil- nehmer ist Abgesandter der Gruppe. Unterstützung der Trainingsteilnehmer bei der Entwicklung von Lernstrategien. Entwicklung eines konkreten Plans, wie die Teilnehmer die Trainingsergebnisse an- wenden können.
• Training aller Mitglieder einer Arbeitseinheit zur gleichen Zeit, um gegenseitige Unter- stützung zu ermöglichen.
• Bereits im Vorfeld Identifikation von Faktoren, die den Lerntransfer behindern können. Unterstützung des Trainingsteilnehmers beim Erkennen von Vorteilen des Trainings für das Unternehmen; In-Bezug-Setzen der Trainingsinhalte zu organisationale Zielen und Entwicklungen.

• Nutzung von Vorgehensweisen, die denen am Arbeitsplatz ähnlich sind.
• Anwendung von Fällen aus dem echten Leben, die die Teilnehmer kennen. Beschreibung einer Vielzahl von unterschied- lichen Beispielen.
• Unterstützung der Trainingsteilnehmer bei der Entwicklung von detaillierten und gut ausgearbeiteten Wissensstrukturen sowie Selbstregulationstechniken (z. B. Planung, Überwachung und Überprüfung des Lern- prozesses).
• Setzen von kurzfristigen Transferzielen für das sofortige Anwenden der Trainingsinhalte. Setzen von längerfristigen Zielen, die eine exzellente Beherrschung der Trainingsinhalte darstellen.
• Unterstützung der Trainingsteilnehmer bei der Entwicklung von spezifischen Aktions- plänen.
• Sammlung von möglichen Hindernissen bei der Umsetzung der Trainingsinhalte sowie Erarbeitung von Reaktionsmöglichkeiten, wenn diese Hindernisse auftreten.
• Schaffung einer positiven Trainingsatmo- sphäre.

• Setzen von spezifischen Leistungszielen resultierend aus der Anwendung der Trainingsinhalte.
• Sicherstellen, dass Vorgesetzte und Kollegen den Trainingsteilnehmer bei seinen Versuchen, das Gelernte am Arbeits- platz anzuwenden, bestärken. Sicherstellen, dass nötige Materialien und Ressourcen für die Anwendung des Wissens vorhanden sind.
• Positive Verstärkung von besserer Leistung. Reduzierung von Barrieren beim Lern- transfer wie Zeitmangel oder mangelnde Anwendungsgelegenheiten. Überwachung und Rückmeldung relevanter Leistungskriterien nach dem Training.
• Initiierung von Lernen unter Kollegen; der Teilnehmer erhält Gelegenheit, sein Wissen darzustellen und anderen zu vermitteln. Dies dient nicht nur der Multiplikation der Trainingsinhalte und des Bekanntmachens von Wissensträgern, sondern signalisiert auch Wertschätzung gegenüber den Teilnehmenden.

• Große Vielfalt an Instrumenten
• Bewusstsein für die Bedeutung von PE in Unternehmen vorhanden
• PE-Know-How in Konzernunternehmen und bei großen Mittelständlern
• PE unterhält interne Kundenbeziehungen zu Führungs- kräften
• Gutes Kundenfeedback bei den Aspekten Servicequalität, Kunden- und Bedarfsorientierung
• Mitarbeiter schätzen individuelle Weiterbildungsmöglich- keiten in Unternehmen und berücksichtigen diese bei der Wahl des Unternehmens

• Geringe Messbarkeit der Programme, Tools und eigener Effizienz
• Häufig wenig Vernetzung der Personalentwicklungsinstrumente
• Oft noch unterschiedliche Kompetenzmodelle für Personalauswahl, Beurteilung und Beförderung
• Verzahnung PE/ OE ist oft unzureichend
• Teams als Entwicklungseinheiten werden zu wenig beachtet
• Anbindung an zentrale Steuerungsfunktionen (Strategie, Unternehmens-
• entwicklung, Controlling) fehlt
• Zu komplizierte Instrumente
• Forschungs-Praxis-Lücke: Es wird auf gut vermarktete Instrumente statt auf evidenzbasierte Instrumente und Vorgehensweisen gesetzt
• Eigener Strategieprozess fehlt
• Mangel an unternehmensstrategischen Kompetenzmodellen
• Fehlende Langfristigkeit
• Arbeitsumfeld wird zu wenig berücksichtigt
• Effektive Methoden zur Nutzung des impliziten Wissens im Unternehmen
• fehlen; geringes Personalentwicklungs-Know-how in kleineren Unternehmen

• Akzeptanz der Personalentwicklung als Erfolgsfaktor
• PE wird vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels neben dem Personalmarketing bedeutsamer denn je Mitarbeitende suchen aktiv individuelle Entwicklungs- möglichkeiten auf und fordern diese ein
• Verzahnung von Unternehmens- und Personalentwicklung Akzeptanz der Personalentwicklungs-Steuerungsmodelle und der Wirksamkeitsketten
• Forschungsbasierte Weiterbildung als Kooperation zwischen Universitäten und Unternehmen, die neue Dimensionen des Wissentransfers eröffnen

• Kostensensibilität und verschärfte Betrachtung von Input-Output-Relation Mangel an Personalentwicklungsstrategie
• Degradierung zum reinen Dienstleister
• Fehlende Impulse aus der PE für das Unternehmen
• Wenig Innovationen
• Fragliche Wirksamkeit
• Mangelnde Verantwortungsübernahme
• Virtualisierung und Outsourcing von HR-Prozessen/Instrumenten