Kapitel 7 Personalentwicklung

Ergebnisbezogene Evaluation

(eng. Professional skills) Alle Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die sich auf die Organisation, Aufgaben, Prozesse sowie den eigenen Arbeitsplatz beziehen.

(eng. Competence management system) Inhaltliche Ausrichtung der Personalarbeit - und damit auch der Personalentwicklung - auf Kompetenzen.

Intelligente Softwareprogramme zur Verwaltung von Trainings und zur Dokumentation des Lernfortschritts.

(eng. Methodological skills) Gibt an, inwiefern Techniken, Methoden und Vorgehensweisen zur Strukturierung der eigenen Aktivitäten oder von Gruppenaktivitäten angewendet werden.

eng. Organization analysis) Im Zuge der Personalentwicklung geht es bei der Organisationsanalyse um die Grundfrage, wie der Organisationskontext für ein Training aussieht.

Methode, die dem Arbeitnehmer den Wiedereinstieg in den Beruf bzw. das Finden einer neuen Anstellung erleichtern soll.

(eng. Human resource development HRD) Personalentwicklung umfasst Maßnahmen zur Erweiterung der individuellen beruflichen Handlungskompetenz

(eng. Analysis of indiviual training needs) Im Zuge der Personalentwicklung wird mithilfe der Personenanalyse festgestellt, welche Mitarbeiter ein Training benötigen.

Identifiziert förderliche und hinderliche Faktoren, die dazu führen, dass ein Trainingsprogramm wirkt oder nicht wirkt und führt zur Optimierung von Trainingsprogrammen.

Kennzahl, die Kosten und Nutzen einer Trainingsmaßnahme in Verhältnis zueinander setzt.

(eng. Proactive skills) Bezieht sich darauf, wie Individuen mit sich bei der Arbeit umgehen, z. B. zählen die Bereitschaft zur Selbstentwicklung, Selbstreflexion, Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit zur Selbstkompetenz.

(eng. Situated learning) Zielt auf die Herstellung kontextbezogener sozialer Lernumgebungen ab.

(eng. Social skills) Beinhaltet die Fähigkeit, sich im sozialen Umgang situationsspezifisch und angemessen z. B. durch Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten zu verhalten.

Trainings, die jobbegleitend stattfinden und bei denen alle Formen des Trainings zum Einsatz kommen können.

Trainings, die jobbegleitend stattfinden und bei denen alle Formen des Trainings zum Einsatz kommen können.

Trainings zur Vorbereitung auf den Job, die dem Kennenlernen der Organisation, ihrer Ziele, Philosohie, Taktiken und Produkte dienen.

Trainings zur Vorbereitung auf den nächsten Job, bei denen Potenzialträger auf eine bestimmte Zielperspektive hin entwickelt und gefördert werden.

Trainings zur Vorbereitung auf den nächsten Job, bei denen Potenzialträger auf eine bestimmte Zielperspektive hin entwickelt und gefördert werden.

Trainingsformen in denen nicht nur die Kompetenzentwicklung der Teilnehmer fokussiert sind, sondern auch eine konkrete inhaltliche Erarbeitung von Problemlösungen und Verbesserungsvorschlägen für den Arbeitsbereich erwartet wird.

Trainingsformen, die außerhalb des Arbeitsplatzs stattfinden.

Trainingsformen, die direkt am Arbeitsplatz stattfinden.

Trainings, die sich an Mitarbeiter wendet, die das Unternehmen verlassen werden. Es wird zwischen Outplacement und Ruhestandsvorbereitung unterschieden.

Als Handlungsfelder der Personalentwicklung sind u.a. zu nennen: Seminare und seminarähnliche Maßnahmen (z.B. Verhaltenstrainings); Analyseverfahren (z.B. AC-Verfahren); computer- und netzbasierte Medien (z.B. Learning games); individual- und selbstorganisierte Maßnahmen (z.B. Coaching); Workshops und Review-Verfahren (z.B. Team-Coaching); Lernen von und mit Kunden (z.B. gemeinsame Workshops mit Kunden); Programme und Laufbahnkonzepte (z.B. Fachlaufbahnen)

Die Bedarfsanalyse unterteilt sich in die Organisations-, Aufgaben- und Personalanalyse: Bei der Organisationsanalyse wird der Kontext für Trainingsmaßnahmen geklärt; Anhand der Aufgabenanalyse findet eine genaue Beschreibung des Arbeitsplatzes statt. So werden alle notwendigen Kompetenzen zur Aufgabenbewältigung erfasst, auf die die Trainings dann abgestimmt werden können; Mit der Personenanalyse (demografische Analyse) wird ermittelt, welchen Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen fehlen oder bei wem neue Fähigkeiten entwickelt werden sollen. Mit der demografischen Analyse werden außerdem die Bedürfnisse und Erwartungen heterogener Belegschaften (Ältere, Frauen, Migranten) an Weiterbildungsmaßnahmen ermittelt.

Antizipatorische oder prospektive Evaluation: Sie findet vor dem Training statt und beinhaltet eine zusammenfassende Bewertung der Programmkonzeption. Formative Evaluation: Sie wird während der Erprobung eines Programms durchgeführt, um Durchführbarkeit, Akzeptanz und Aufwand in Relation zur Wirksamkeit des Trainings abzuschätzen. Summative Evaluation: Sie kann sich auf die Programmdurchführung oder Wirksamkeit beziehen.

Vor dem Training: Die Führungskraft sollte die Teilnehmer durch Informations- und Kommunikationsstrategien auf die Inhalte des Trainings vorbereiten, ihnen Informationen zur Verfügung stellen, Ängste abbauen, Lernziele setzen sowie Lernstrategien und einen konkreten Plan entwickeln, um Trainingsinhalte am Arbeitsplatz anwenden zu können. Während des Trainings: Die Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeiter durch Beschreibung von Fällen aus dem echten Leben und Beispielen, Ausarbeitung von Selbstregulationstechniken, Setzen von kurz- und langfristigen Transferzielen sowie Sichtung von möglichen Hindernissen. Nach dem Training: Die Führungskraft übernimmt die Verantwortung dafür, dass Leistungsziele gesetzt werden und Kollegen und Vorgesetzte den Trainingsteilnehmer bei der Anwendung in der Praxis unterstützen. Sie stellt sicher, dass Ressourcen und Materialien zur Verfügung stehen, Barrieren für den Lerntransfer reduzieren werden und das Lernen unter Kollegen angeregt wird.

(im Unterschied zur Sozialisation) gefasst, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz (in Abgrenzung zur Organisationsentwicklung) der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten.

• Verbesserung der Leistungs und Wettbewerbsfähigkeit
• Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
• Erhöhung der Flecibilität: Mehrere Mitarbeitende können die gleichen Funktionen ausüben
• Erhöhung der Motivation und Integration
• Anpassung der Qualifikation
• Berücksichtigung individueller Befähigungen, Erwartungen und Möglichkeiten

Unternehmenssicht

Deckung des qualitativen Personalbedarfs, Sicherung des erforderlichen Bestands an Fach- und FührungskräftenVerbesserung von Arbeitsleistung und Produktivität, z. B. über die Implementierung von Zielvereinbarungs- und Feedbackinstrumenten

Mitarbeitersicht

Standortbestimmung, Anpassung/Verbesserung der Qualifikation an die Anforderungen des Arbeitsplatzes Übertragung höherer Verantwortung/qualifizierter(er) Aufgaben Aufstiegsmöglichkeiten

Unternehmenssicht

Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt Verbesserung des Unternehmensimages durch Employer Branding Steigerung des Bewerberpools durch Employer Branding als eine Aktivität des Personalmarketings

Bindung der Mitarbeitenden

Mitarbeitersicht

Transparenz über Anforderungen

Bessere Passungsmöglichkeiten zum Unternehmen und zur Tätigkeit

Unternehmenssicht

• Flexible Teams und Organisationseinheiten
• Steigerung der Innovationsfähigkeit
• Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
• Erweiterung der Auswahl- und Einsatzmöglichkeiten des Personals durch Zusatzqualifikationen
• Verbesserung der Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden

Mitarbeitersicht

• Aktivierung von bisher kaum oder nicht genutzten Fähigkeiten Vielfältigere/abwechslungsreichere Aufgaben
• Sicherung bzw. Erhöhung der unternehmensinternen bzw. beruflichen Beschäftigungsfähigkeit (Employability)

Unternehmenssicht

• Höhere Zufriedenheit und Arbeitsmotivation der Mitarbeitenden Positive Auswirkungen auf das Betriebsklima
• Förderung der Identifikation mit den Organisationszielen, Loyalität gegenüber dem Unternehmen
• Bessere Integration der Mitarbeitenden in das Unternehmen

Mitarbeitersicht

• Befriedigung persönlicher (Karriere-)Motive (Selbstentfaltung, Selbstverwirklichung, Prestige, Macht)
• Erhöhung des Selbstbewusstseins Persönlichkeitsentwicklung und -bildung
• Verbesserung des Einkommens

Unternehmenssicht

• Nutzung der Potenziale der Mitarbeitenden
• Mittel- u. langfristige Nachwuchssicherung und -förderung (Nachfolgeplanung)

Mitarbeitersicht

• Vorausschauende (proaktive) Qualifizierung für zukünftige berufliche/betriebliche Anforderungen
• Sicherung der erreichten Stellung (bzw. des Arbeitsplatzes)