GPM 2018

1. Identifizieren
2. Analyse und Bewertung
3. Maßnahmen planen
4. Risikocontrolling

• Was ist zu tun?
  • Projektstrukturplan,
  • Arbeitspakete
• Was ist wann zu tun?
  • Ablauf – und Terminplan
• Wer tut was wann?
  • Einsatzmittelplan
• Was wird benötigt?
  • Ressourcenplan
• Wie viele Kosten fallen an und wann?
  • Kostenplan

• Vorteile:
  • Koordinationsmöglichkeiten erleichtert
  • geringes Konfliktpotential gg der Linie
  • schnelle Entscheidungswege
  • hohe Identifikation mit dem Projekt
• Nachteile
  • Gefahr des Eigenlebens
  • Erheblicher Eingriff in Unternehmensstruktur
  • Auslastung der Mitarbeiter unregelmäßig
  • Eingliederungsprobleme der Mitarbeiter in Linie nach Ende des Projekts

• 0/100, 50/50
• Statusschritte
• Schätzung
• Mengen-, Zeit- und Sekundärproportionalität

• Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation)
  • PL nur beratend und koordinierend tätig
  • PL hat keine Befugnisse oder Verantwortung für das Projekt
• Autonome Projektorganisation (Reine Projektorganisation)
  • PL ist disziplinarischer und fachlicher Vorgesetzter
  • PL trägt die volle Verantwortung für das Projekt
• Matrix-Projektorganisation
  • PL ist fachlicher Vorgesetzter (Linienmanager bleibt disziplinarischer Vorgesetzter)
  • PL trägt die Verantwortung für das Projekt.

• Offene Frage
• Informationsfrage
• Geschlossene Frage
• Alternative Frage
• etc.

• Definierter Start- und Endtermin
• Ziele sind vor Start festgelegt
• Es gibt einen Verantwortlichen oder Auftraggeber
• Begrenzte Ressourcen
• Gewisse Komplexität der Aufgabenstellung
• Einmaligkeit der Bedingungen
• Interdisziplinär (Aufgabenstellung und Projektteam)

• Objektorientiert (Zerlegung z.B. in Bauteile)
• Funktionsorientiert (Zerlegung in Aktivitäten)
• Phasenorientiert (Zerlegung in Projekphasen)
• Gemischtorientiert (Gliederungsprinzipien der Ebenen des PSP unterschiedlich)

Die Gliederung der Teilaufgabe >>Projektmanagement<< wird hierbei nicht berücksichtigt.

• nach Objekten:
  • Investitionsprojekte (z.B. Bau einer Brücke oder eines Gebäudes)
  • Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F&E, z.B. Entwicklung eines Mobiltelefons)
  • Organisationsprojekt (z.B. Reorganisation eines Unternehmens)
• nach Projektklassen z.B.
  • Projektgröße
  • Projektdauer
  • Kulturkreis.

• Expertenschätzung (z.B. Schätzklausur, Delphi-Methode, Einzel- und Mehrfachbefragung)
• Analogiemethode (Vergleich mit einem abgeschlossenen Projekt oder Arbeitspaket)
• Prozentsatzmethode (aus abgeschlossenem Projekt Abschätzung der prozentualen Aufwandsverteilung der Phasen oder Arbeitspakete)
• Parametrische Schätzungen (z.B. COCOMO, Lines of Code)
• Bereichsschätzung (Dreipunktschätzung mit optimistischem, wahrscheinlichem und pessimistischem Wert)

• Vorteile
  • Befugnisse und Verantwortlichkeiten sind eindeutig geregelt
  • Niedriger Kommunikationsbedarf
  • Hohe Identifikation mit dem Projekt
• Nachteile
  • Auslastung der Ressourcen schwierig
  • Wiedereingliederung in die Linie nach Projektende notwendig
  • Know-how-Abfluss

• Vorteile
  • Keine organisatorischen Veränderungen
  • Gute Ressourcenauslastung
  • Guter Wissensaustausch
• Nachteile
  • Hoher Kommunikationsbedarf
  • Projektleiter kann kaum Maßnahmen durchsetzten
  • Linie wird stark belastet

• Vorteile
  • Flexibler Ressourceneinsatz möglich
  • Keine Herauslösung aus der Linie
  • Wissensaustausch
• Nachteile
  • Konfliktpotential durch Projekt- und Abteilungsziele
  • Hoher Kommunikationsbedarf
  • Projektarbeit durch Tagesgeschäft vernachlässigt

1. Phasen-PSP
2. objekt-, funktions- und gemischtorientierter PSP

• Initialisierungsphase
  • Projektidee analysieren und konkretisieren
  • Projekt vorbereiten
  • Projektbrief etc.
• Definitionsphase
  • Kernteam bilden
  • Ziele definieren
  • Meilensteine festlegen etc.
• Planungsphase
  • PSP
  • Terminplan
  • Einsatzmittelplan etc.
• Steuerungsphase
  • Durchführung und Überwachung des Projekts
  • bei Bedarf Umplanung
• Abschlussphase
  • Nachkalkulation
  • Abschlussbesprechung und –bericht
  • Archivierung etc.

„Stakeholderidentifizierung, Macht und Konfliktpotential, Matrixorganisation, da aus allen Abteilungen Mitarbeiter eingesetzt werden können und geklärt werden kann, wie das Bonussystem zukünftig genutzt werden kann.“

• Geschäftsführung
  • Projektleitung
    • n Mitarbeiter
  • Abteilung 1
    • n Mitarbeiter
  • Abteilung 2
    • n Mitarbeiter
  • ...

• Geschäftsführung
  • Projektleitung
• Abteilung 1
  • n Mitarbeiter
• Abteilung 2
  • n Mitarbeiter
• ...

• Geschäftsführung
  • Projektleitung
  • Abteilung 1
    • n Mitarbeiter
  • Abteilung 2
    • n Mitarbeiter
  • ...

1. Forming = PL ist Gastgeber (15 %)
2. Storming = PL ist Katalysator (15 %)
3. Norming = PL ist Partner (15 %)
4. Performing = PL ist Unterstützer (40 %)
5. Adjourning = PL ist Coach (15 %)

Ausgangspunkt: Pläne aus Planungsphase
Zyklus:

• Stichtag: IST-Zustand aufnehmen
  • Kosten
  • Termine
  • Leistung (Fortschrittsgrad)
  • Risiko, ....
• SOLL/IST-Vergleich, z.B.:
  • Earned-Value-Analyse (EVA) > Kosten
  • Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) > Termine
• Maßnahmen zum erreichen der Ziele
• Plan anpassen > Neuer Plan
• Plan (SOLL)

Freier Puffer (FP)
Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne nachfolgende Vorgänge Ni verschieben zu müssen
FP = min {(FAZ(Ni) – MINZ(Ni)) – FEZ}

Gesamtpuffer (GP)
Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann, wenn nachfolgende Vorgänge Ni mit verschoben werden, sich der Endtermin des Projekts aber nicht verschiebt
GP = min {(SAZ(Ni) – MINZ(Ni)) – FEZ}