2b

Kosten der Organisationsstruktur, Informations- und Abstimmungskosten, Kosten der Leitungsbewertung, Kontrollkosten

Prinzipal: Unternehmenseigentümer, Anteilseigner

Agent: Management, Führungskraft, exekutive Organe

Unernehmenserfolg, Umsatz und Rendite 

Aufgabe: Übertragung von Aufgaben und Entscheidungskompetenzen

Ziel: Gehalt, persönliche Entfaltung/Verwirklichung.

Aufgabe: Ausübung der übertragenen Aufgaben, Leistungserbringung.

Eine Vertragsbeziehung (Anstellungs-/Auftragsverhältnis)

Problem: der Agent hat i.d.R. viel mehr Informationen über die Unternehmung als der Prinzipal

Situation: Alle unternehmensinternen und externen Einflussfaktoren, die für die Gestaltung der Organisationsstruktur relevant sind.

Ziel: Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Organisationseffizienz.

Arten: analytische Variante, pragmatische Variante

zwei Variablen bestimmen die Effizienz

Die Gesamtaufgabe spaltet sich auf:

Organisatorische Differenzierung: -> Aufgabenanalyse (Aufgaben in ganz viele Teile verteilen) und Arbeitsanalyse (Aufgaben sortieren)

Organisatorische Integration: -> Aufgabensynthese (Aufgaben verteilen) und Arbeitssynthese

Aufgaben werden in viele Teile zerteilt.

1. Verrichtung (Was ist zu tun?)
2. Objekt (Woran ist etwas zu tun?)
3. Aufgabenträger (Wer muss was tun?)
4. Sachmittel (Womit ist etwas zu tun?)
5. Zeit (Wann ist etwas zu tun?)
6. Raum (Wo ist etwas zu tun)

Die Aufgabensynthese fasst die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben zu sinnvollen und verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen zusammen.

Synthesekriterien: Person des Auftragträgers, Sachmittel, Zweckmässigkeit

Grundprinzipien: Aufgabenzentralisation, Aufgabendezentralisation

Stelle: Ein auf das durchschnittliche Leistungspotenzial eines Mitarbeiters zugeschnittenes Bündel an Tätigkeiten. Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit. Jeder Stelle werden neben den Tätigkeiten auch Entscheidungskompetenzen zugeordnet. 

Abteilung: Unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle. 

Prozess: Abfolge von Tätigkeiten mit definiertem Anfangs- und Endpunkt

Prozesskette: Zeitliche und sachliche Verbindung von mehreren inhaltlich zusammenhängenden Prozessen

A: Spezialisierung
B: Koordination
C: Leitunfssystem
D: Entscheidungsdelegation

In ihrer Kombination ergeben die generellen Regelungen zu diesen Gestaltungsdimensionen die formale Organisationsstruktur. Sie dient dazu, das Verhalten der Beschäftigten zu koordinieren und zu steuern.

Wie soll die Arbeit sinnvoll untergliedert und auf einzelne Organisationseinheiten verteilt werden? 

Unterstützungsaktivitäten: Unternehmensleitung, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung, Beschaffung

Primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Kundendienst

Spezialisierung nach Verrichtung oder Funktion

Spezialisierung nach Objekten

Spezialisierung nach Rang

Spezialisierung nach Phase

Spezialisierung nach Zweckbeziehung

prozessorientierte Stellenbildung

funktionsorientierte Stellenbildung

Vorteile: Spezialisierung, Effizient, Wissensaufbau (Wettbewerbsvorteil), Forschung, Entwicklung & Innovation

Nachteile: Oft wird nur ein Produkt spezialisiert, Kamineffekt bei Problemen (Koordination muss wahrgenommen werden), Monogamie

Linienstellen: Leitungsstellen, Ausführungsstellen

Unterstützende Stellen: Stabstellen (generalistische Stabstellen (Assistenzstelle), spezialisierte Stabstellen), Dienstleistungsstellen (für zentral anfallende Aufgaben, für hoheitliche Steuerungsaufgaben, für unternehmensweit anfallende Routineaufgaben)

Eine Abteilung entsteht durch die unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle.

Eintlassung der Unternehmensführung, Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche

1. Homogenitätsprinzip

2. Beherrschbarkeitsprinzip

- Zusammenfassung von Aufgaben in einer Abteilung, die artgleich oder in hohem Masse interdependent sind

- Abteilungen sollten ihre Aufgaben möglichst autonom - unabhängig von anderen Abteilungen - erfüllen können.

- Abteilungsübergreifender Koordinationsaufwand wird minimiert !!

- Abteilungsleiter muss die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen können.

- Vermeidung einer permanenten Überlastung

Wie sollen die Ziele und Aktivitäten der einzelnen Organisationseinheiten aufeinander abgestimmt sein?

Horizontale und vertikale Koordination auf

Unternehmensebene

Geschäftsfeld- bzw. Divisionsebene

Funktionsbereichs- bzw. Produktbereichsebene

Abteilungsebene

Teamebene

- Durch persönliche Weisung

- Durch Verfahrensrichtlinien und Standards (Prozesse)

- Durch Pläne

- Durch gemeinsame Werte

- Durch Selbstbestimmung (Wissensarbeiten)

- Durch Preismechanismen, Verhandlungen auf internen Märkten

In ihrer Kombination ergeben die generellen Regelungen zu diesen Gestaltungsdimensionen die formale Organisationsstruktur. Sie dient dazu, das Verhalten der Beschäftigten zu koordinieren und zu steuern. 

Oberste Leitungsebene: (Inhaber, Geschäftsführer, Vorstand, Direktor)
Mittlere Leistungsebene: (Bereichs-, Sparten-, Abteilungsleitung)
Untere Leitungsebene: (Gruppenleitung, Meister, Teamleitung)
Ausführungsebene

Die Anzahl einer Leitungsstelle (instanz) direkt unterstellten Mitarbeiter

Die Anzahl der Hierarchieebenen unterhalb der obersten Leitung in einem Unternehmen

Die Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen wird als Leitungsintensität bezeichnet

Steile Hierarchie: - mehr Koordinationsaufwand - Flexibilität sinkt + Karrieremöglichkeiten. 
Sie besteht hier aus 4 Hierarchien (die oberste zählt man nicht dazu), Die Leitungsspanne ist hier immer 2. Die Oberen Stellen sind Leitungsstellen, die unterste die Ausführungsstelle.

Flache Hierarchie: - höhere Belastung der Führungsstellen - alle müssen Generalisten sein - fehlende Karrieremöglichkeiten + hohe Flexibilität.
Sie besteht hier aus 2 Hierarchien, die Leitungsspanne ist vier.