2b

Ziel: Verbesserung der Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte oder Marktsegmente und Stärkung der Wettbewerbsposition durch Einführung einer Produkt-Markt-Querschnittsfunktion

Voraussetzungen: vielfältiges und heterogenes Produktprogramm, hohe Komplexität und Dynamik der Märkte

Konzept: Überlagerung der Primärstruktur durch eine produktbezogene Sekundärstruktur, marktorientierte Unternehmensführung.

Stabs-Produktmanagement
Linien-Produktmanagement
Matrix-Produktmanagement
Produktausschuss

Ziel: Kundenaquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung

Instrument: Customer-Relationship-Management

Konzept: Kundenorientierte Sekundärstruktur

Stabs-Kundenmanagement
Linien-Kundenmanagement
Matrix-Kundenmanagement
Koordinationsausschuss

Ziel: Bereichsüberfreigende Koordination

Konzept: Funktionsmanagement ergänz die Primärorganisation um handlungsorientierte Querschnittsfunktionen

Beispiele für Querschnittsfunktionen: Logistik, Qualitätsmanagement, Umweltschutz und Controlling

vertikale Pyramidenform

horizontale Pyramidenform

Säulenform

Ringsegmentform

Aufbauorganisation: gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellen, Abteilungen) und ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu.

Ablauforganisation: regelt die inhaltliche, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse

Die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation ist eine "gedankliche Abstraktion"; die Prozesse sollten auch bei der Festlegung der Aufbauorganisation berücksichtigt werden.

Funktionsbarrieren + Hierarchiebarrieren = Operative Inseln

Alles Zusammen:  Funktionale Abschottung, Informationsfilterung, Koordinationsprobleme, Steuerungsprobleme

Häufig wird in Unternehmen zunächst die Aufbauorganisation festgelegt bzw. sie besteht bereits.

Die Prozesse werden erst nachträglich in die bestehende Aufbauorganisation "hineinorganisiert".

Dadurch entsteht ein erheblicher Koordinationsaufwand; das Ressortdenken führt zu "operativen Inseln" und Schnittstellenkonflikten

Alle planerisch, organisatorischen und kontrollierenden Massnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Werschöpfungskette eines Unternehmens.

Den Kunden ins Zentrum zu stellen

Verringerung von gegenseitigen Abhängigkeiten einzelner Tätigkeiten sowie der Schnittstellenproblematik, Ganzheitliche Prozessverantwortung, Selbstabstimmung, Motivationspotenziale, Kundenorientierung, Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten, ständige Optimierung der Abläufe im Sinne eines KVP

Reine Prozessorganisation

Matrix-Prozessorganisation

Einfluss-Prozessorganisation

Ein Prozess kann als eine Reihe von Aktivitäten, die aus einem definierten Einsatz von Produktionsfaktoren (Input) ein definiertes Arbeitsergebnis (Output) erzeugen, verstanden werden.

Prozessgegenstand

Art der Tätigkeit

Wertbeitrag

Reichweite

Strukturierbarkeit

Häufigkeit des Auftretens

Ziele definieren, Strategien entwickeln, Massnahmen planen, Umsetzung überwachen, Personal führen und entwickeln

Produkt entwickeln

Produkte vermarkten

Aufträge ausführen

Produkte herstellen

Serviceleistungen erbringen

Personalressourcen bereitstellen

Maschinen und Anlagen bereitstellen

Gebäudeinfrastruktur bereitstellen

Informationsversorgung bereitstellen

Liquidität sicherstellen

Einfluss auf Effizienz un Rentabilität

Einfluss auf Zufriedenheit von Kunden und Handelspartnern

Einfluss auf die Motivation, Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter

Einfluss auf die Führung

Einfluss auf standartisierte IT-Anwendungen

Vermeiden von Bussgeld- und Schadensersatzforderungen

Zeit (kurze durchlaufzeiten) Input / Output

Kosten (kostengünstige Leistungen)

Qualität (angemessene Ergebnisqualität) Ausschuss / Reklamationen

Flexibilität (schnelle Anpassung an Nachfrageänderungen)

Arbeitskraft, Arbeitsteilung, Arbeitsmittel, Arbeitsmethode, Arbeitsfolge, Arbeitsort

Die Vertikale Spezialisierung umfasst den Umfrang der unterschiedlichen Tätigkeitsebenen, die einer Stelle zugewiesen ist

Die Horizontale Spezialisierung beschreibt den Umfrag unterschiedlicher Tätigkeiten, die eine Stelle bzw. Person wahrnimmt

Vorteile: Effizienz, Fachwissen /Kompetenz aufbauen -> Lerneffekte

Nachteile: Langweilig -> Motivation fehlt, hoher Koordinationsaufwand

Vorteile: Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der Organisation (Entwicklungspotenzial), Leute mach kompetenzen einsetzen (nach Fähigkeiten entwickeln) Konzeptionell & Ausführungsaufgaben trennen

Welcher Automatisierungsgrad ist unter den gegebenen Rahmenbedingungen am sinnvollsten bzw. am effizientesten?

einzelne Arbeitsschritte werden selbstständig von Maschinen durchgeführt

Vorteil: Effizient, Innovation (Amazon Lager)

Nachteil: Verlust von Arbeitsplätzen -> Löst Veränderungen aus, Erfordet Technologie (Investition, Know-How)

1. Phase - Prozessdefinition

2. Phase - Prozesstransparenz

3. Phase - Prozessgestalltung

4. Phase - Prozesseinführung

5. Phase - Prozessverbesserung

Unternehmensspezifische Prozessstrukturen identifizieren
- standartisierte Prozessmodelle (Referenzmodelle)
- unternehmensspezifische Prozessmodelle
Analyse- und Gestaltungsschwerpunkte festlegen

Prozessstruktur ermitteln
Ist-Prozesse beschreiben
Ist-Prozesse beurteilen (Kosten, Auslastung, Produktivitäten, Rentabilitäten, Zeiten, Qualität)
Schwachstellen, ihre Ursachen und Wirkungen analysieren 
 

was läuft gut? Schwachstellen? Wann,wo und in welchem Umfang sind diese Schwachstellen zu erkennen?, monetäre und nicht monetäre Auswirkungen aufgrund Schwachstellen? Ursachen?

Neugestaltung und Prozessdurchführung (Dimensionen: Arbeitskräfte, -teilung, -folge, -ort, -methode/mittel)

Soll-Konzept entwickeln und bewerten

Auswirkungsanalyse

Von den zahlreichen Gestaltung- und Verbesserungsideen sind diejenigen auszuwählen, die vielversprechende Potenziale bieten

Prozesssimulationen mit deren Hilfe sich "Was wäre wenn" Szenarien erstellen und bewerten lassen