Cartes mémoires Perso (Seite 2 von 3)

Cartes-fiches	104
Langue	Deutsch
Catégorie	Gestion d'entreprise
Niveau	Université
Crée / Actualisé	13.06.2017 / 13.06.2017
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Welche potentiellen ökonomischen Vorteile hat betriebliche Mitbestimmung für Organisationen?

Kanalisierung der Interessen der Beschäftigten

Stärkere Identifizierung der Beschäftigten mit den Betrieb

Beschleunigung von Entscheidungen durch Betriebsratsmitbestimmung

Höhere Akzeptanz von Entscheidungen durch Betriebsratsmitbestimmung

Die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen ist

Durch erhebliche Probleme der Qualifizierung des Nutzens von Personalentwicklungsmaßnahmen gekennzeichnet

Kann nur im Lern- nicht aber im organisationalen Handlungsfeld erfolgen.

Dient auch der mikropolitischen Legitimation von Personalentwicklung

Sollte schon vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme geplant werden.

Bei der Personalauswahl werden unter anderem Assesment Center eingesetzt. Diese zeichnen sich aus durch

Die Ausschaltung subjektiver Einflüsse

Die Kombination unterschiedlicher Instrumente und Methoden

Ihre Orientierung an den Interessen der Bewerber

Die machfreien Räume, in denen sie umgesetzt werden.

Ein organisationales Feld beinhaltet in der Regel

Unternehmen derselben Branche

Widersprüchliche Legitimitätsanforderungen

Unternehmen verschiedener Branchen

NGOs, Gewerkschaften und Regulierungssbehörden

Bei den folgenden handelt es sich um monetäre Unternehmensziele

Marktanteil verdoppeln

Umsatzwachstum von 5 %

Gewinnsteigerung um 10 %

Outputsteigerung um 5 % bei gleichbleibendem Personalstand

Arbeitsmarkt und Personalbeschaffung

Arbeitsmärkte sind unvollkommene Märkte, d.h. sie sind stark durch Institutionen und Regelungen beeinflusst.

Arbeitsmarktsegmente sind durch unterschiedliche Funktionsweisen, Lohnstrukturen undZugangschancen gekennzeichnet.

Abschottungen am Arbeitsmarkt (Arbeitsmarktsegmente) sind als relativ dauerhafte und regelhafte Arbeitsmarktstrukturen zu verstehen.

Die Mobilität von Arbeitskräften zwischen unterschiedlichen Arbeitsmarktsegmenten ist kaum eingeschränkt

Auswahlgespräche

Die Erwartungen, die sich bei Interviewerinnen bereits vor dem Interview, z.B. anhand der Bewerbungsunterlagen, herausgebildet haben, haben keinerlei Einfluss auf die endgültige Beurteilung

Unterschiedliche Interviewer bewerten die erhaltenen Informationen völlig einheitlich.

Geschlecht und physische Attraktivität von Bewerberinnen üben einen starken Einfluss auf das Urteil von Interviewerinnen aus.

Interviewerinnen fällen bei unstrukturierten Interviews bereits relativ früh ein Urteil über den/die BewerberIn, das im weiteren Gesprächsverlauf nur sehr schwer zu korrigieren ist („primacy effekt“)

Das Transformationsproblem der Arbeit

Geht davon aus, dass die Leistungserbringung des Personals durch schriftliche Arbeitsverträge gewährleistet werden kann.

Beschreibt die Grundproblematik der Umwandlung von abstrakten Arbeitsvermögen in konkrete Arbeitsleistung.

Wird von PersonalökonomInnen im Wesentlichen als Problem der richtigen Anreizsysteme für und der Kontrolle von ArbeitnehmerInnen gesehen.

Bezieht sich sowohl auf die Konstitution als auch die Nutzung des Personals

Motivation bei qualifizierten Tätigkeiten entsteht vor allem durch folgende Elemente

Autonome Arbeitsgestaltung

Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten

Geldprämien

Vorgaben und Kontrolle durch Vorgesetzte

Das Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Folgende Gesichtspunkte haben sich nach Schryögg/Koch für die Führung eines erfolgreichen Mitarbeitergesprächs als besonders wichtig erwiesen:

Mitarbeiter müssen die Gelegenheit haben, aktiv am Gespräch teilzunehmen

Das Mitarbeitergespräch bietet die Möglichkeit Kritikpunkte offen anzusprechen, ohne dabei verdeckte Schutzmechanismen hervorzurufen.

Man sollte taktisch vorgehen, zuerst das Gegenüber „auftauen“, bevor man die kritischen Dinge vermittelt und dann mit lobenden Worten das Gespräch beendet.

Persönlichkeitsdispositionen werden zur Diskussion gestellt und es wird auch über den Charakter des Mitarbeiters gesprochen.

Personalentwicklung kann als Prozess verstanden werden, der aus folgenden Kernelementen besteht

Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung.

Steigerung der Identifikation mit den Unternehmenszielen und Einschränkung des „Querdenkens“.

Evaluation des Entwicklungserfolgs.

Loslösung von Effizienzüberlegungen.

Neben dem Abgleich vertraglich erbrachter Leistungen wird die Entlohnung zum Teil zur Steigerung der Motivation eingesetzt. Materielle Anreize

Können jeden Mitarbeiter zu einer höheren Leistung bringen.

Können zu „verborgenen Kosten der Entlohnung“ führen.

Sind in der Regel nur kurzfristig wirksam.

Können ungewollte Steuerungseffekte hervorrufen

Was spricht gegen einen intensiven Einsatz von formalen Regeln in Organisationen

MitarbeiterInnen tendieren dazu, sich hinter Regeln zu „verstecken“.

Individuen werden entmündigt und leichter austauschbar.

Die damit verbundene Tendenz, nicht standardisierbare Situationen zu standardisieren

Entlastung von Individuen

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Ist im Gegensatz zur Maslowschen Bedürfnispyramide eine Inhaltstheorie der Motivation.

Unterscheidet ein Kontinuum von Stimmungslagen von Individuen, das von extremer Unzufriedenheit (dissatisfaction) bis zu extremer Zufriedenheit (satisfaction) reicht.

Bezeichnet als Hygiene-Faktoren vor allem das Leistungs- und Erfolgserlebnis, die Anerkennung für geleistete Arbeit, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg und Entfaltungsmöglichkeiten

Geht davon aus, dass nur jene Faktoren eine wirkliche Motivation bewirken können, die sich auf den Arbeitsinhalt und auf die Befriedigung individueller Wachstumsmotive beziehen.

Das Konzept der charismatischen Führung

Ist vor allem methodisch als problematisch zu bezeichnen, weil es prinzipiell von einem ähnlichen Grundverständnis ausgeht, wie der eigenschaftstheoretische Ansatz der Führung.

Geht in seiner neueren Variante davon aus, dass Charisma keine Eigenschaft von Menschen darstellt, sondern von Dritten zugeschrieben (attribuiert) wird.

Unterstellt, dass Menschen vor allem dann Charisma zugeschrieben wird, wenn sie eine prägnante Vision aufweisen, außergewöhnliches Verhalten und Engagement zeigen, die eigenen Ideen auch mit persönlichem Risiko verfolgen und dabei auch erfolgreich sind

Beinhaltet die Gefahr, dass der Beitrag der einzelnen Führungskraft auf den Unternehmenserfolg im Vergleich zu anderen Einflussfaktoren systematisch überschätzt wird.

Organisationsentwicklung (OE)

OE ist eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein organisationsweiter Veränderungsprozess eingeleitet und unterstützt wird.

OE zielt ausschließlich auf die Erhöhung der ökonomischen Effizienz von Organisationen ab

OE wird dafür kritisiert, Organisationen in einen Zustand andauernder Veränderung zu halten

OE wird dafür kritisiert, Machtverhältnisse weitgehend zu ignorieren bzw. wenig transparent zu machen

Verfahren der Personalbeurteilung

Beurteilungsfehler sind in erster Linie das Ergebnis von fehlerhaften Beurteilungsverfahren

Rangstufenverfahren stellen hohe Anforderungen an die Beurteilenden.

Das Verfahren `der kritischen Ereignisse` erfordert nur einen geringen Dokumentationsaufwand.

Personalbeurteilungsverfahren sind Teil des sozialen Konstruktionsprozesses des Leistungsverhaltens von MitarbeiterInnen

Organisationales Lernen

Kann sehr grundsätzlich als kontinuierlicher organisationaler Wandel verstanden werden

Wird als gegeben angenommen, wenn eine Organisation ihre Wissensbasis verändert

Kann aus einer systemtheoretischen Perspektive auch dann stattfinden, wenn die Wissensbasis einer Organisation in nicht beabsichtigter Form als selbst organisierender Prozess restrukturiert wird.

Ist ident mit Organisationsentwicklung

Eine sorgfältige Personalplanung ist aus mehreren Gründen sinnvoll. Zu diesen kann gezählt werden, dass

Qualifiziertes Personal knapp ist.

Die Zukunft durch Planung determiniert werden kann.

Die Umsetzung von Personalentscheidungen zeitliche Vorläufe erfordert

Der Arbeitsmarkt sowohl quantitativ als auch qualitativ möglicherweise nicht den benötigten Bedarf decken kann.

Vorteile von formalen organisationalen Regeln sind

Entlastung von Individuen

Flexibilität der Problemlösung

Verlässlichkeit und Prognostizierbarkeit

„Empowerment“ von MitarbeiterInnen

Das Transformationsproblem der Arbeit

Geht davon aus, dass die Leistungserbringung des Personals durch schriftliche Arbeitsverträge gewährleistet werden kann.

Beschränkt die die Grundproblematik der Umwandlung von abstrakten Arbeitsvermögen in konkrete Arbeitsleistung.

Wird von PersonalökonomInnen im Wesentlichen als Problem der richtigen Anreizsysteme für und der Kontrolle von ArbeitnehmerInnen gesehen.

Bezieht sich sowohl auf die Konstitution als auch die Nutzung des Personals.

Motivation bei qualifizierten Tätigkeiten entsteht vor allem durch folgende Elemente

Autonome Arbeitsgestaltung

Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten

Geldprämien

Vorgaben und Kontrolle durch Vorgesetzte

Verfahren in der Personalbeurteilung

Beurteilungsfehler sind in erster Linie das Ergebnis von fehlerhaften Beurteilungsverfahren

Rangstufenverfahren stellen hohe Anforderungen an die Beurteilenden

Das Verfahren ‚der kritischen Ereignisse‘ erfordert nur einen geringen Dokumentationsaufwand

Personalbeurteilungsverfahren sind Teil des sozialen Konstruktionsprozesses des Leistungsverhaltens von MitarbeiterInnen.

Personalauswahl

Das Problem der Eignungsdiagnostik ist nicht vollständig lösbar.

Assessment Center garantieren aufgrund der Vielfalt der Methoden und mehrerer Beobachter bzw. Beurteiler einen objektiven Selektionsprozess.

Auswahlgespräche haben einen multifunktionalen Charakter

Testverfahren basieren weitgehend auf einem eigenschaftstheoretischen Ansatz

Arbeitszeit

Die chronologische Dimension von Arbeitszeit bezieht sich auf die Lage der Arbeitszeit.

Arbeitszeitflexibilisierung bezieht sich ausschließlich auf die chronometrische Dimension von Arbeitszeit

Arbeitszeitflexibilisierung ist immer als positiv für ArbeitnehmerInnen zu bewerten.

Gleitzeitmodelle werden vor allem in der Produktion eingesetzt

Worin bestehen mögliche Gründe für einen Risikoschub in Gruppen

Klare Verantwortlichkeiten

Weniger Information

Risiko als Prestigefaktor

Positive gesellschaftliche Bewertung der Risikoübernahmen

Dem Bürokratiemodell von Max Weber liegt ein Verständnis von Bürokratie zugrunde, bei dem diese

Durch Präzision, Schnelligkeit und Eindeutigkeit anderen Organisationsformen überlegen ist.

Jedem Mitarbeiter einen festen Verantwortungs- und Entscheidungsbereich zuweist.

‚ohne Ansehen der Person‘ funktioniert

Als eine Überwindung der Willkür verstanden werden kann

Warum ist der kreative, flexible Umgang mit Regeln in Organisationen ökonomisch und sozial wichtig?

Um auf den Einzelfall eingehen zu können und damit zu gerechteren Ergebnissen zu kommen.

Weil nicht jede Situation im organisationalen Regelwerk vorweggenommen werden kann.

Weil damit Wettbewerb entfacht werden kann, der schließlich zu ökonomisch und sozial optimalen Ergebnissen führt.

Weil Organisationen ohne ein gewisses Ausmaß an Regelverletzungen gar nicht funktionieren können, letztlich kommt es nur auf die Funktionalität und Moralität von Regelabweichungen an

Institutionalisierte betriebliche Mitbestimmung in Deutschland und Österreich ist gekennzeichnet durch

Die starke Rolle von Betriebsräten

Durch die Kooperations- und Friedenspflicht der betrieblichen Arbeitnehmervertretung

Durch den Fokus auf den Wirtschaftlichen Bereich von Betrieben

Durch eine meist pragmatische, an den Interessen der ArbeitnehmerInnen und des Betriebes ausgerichtete Interessenvertretung.

Organistionales Lernen

Kann sehr grundsätzlich als kontinuierlicher Organisationaler Wandel verstanden werden.

Wird als gegeben angenommen, wenn eine Organisation ihre Wissensbasis verändert.

Kann aus einer systemtheoretischen Perspektiven auch dann stattfinden, wenn die Wissensbasis einer Organisation in nicht beabsichtigter Form als selbst organisierender Prozess restrukturiert wird.

Ist ident mit Organisationsentwicklung

Warum ist die Berücksichtigung der Legitimation für eine mikropolitische Perspektive nach Neuberger wichtig

Weil die legitime Ordnung einer Organisation die Handlungen von Akteuren determiniert.

Weil Legitimität einen Machtanspruch begründet

Weil Legitimität einen Machtanspruch begrenzt.

Weil durch die Berücksichtigung der Legitimität auf eine tiefere Diskussion von Regeln, Vorschriften und impliziten Normen verzichtet werden kann.

Welche Elemente kennzeichnen die Kollektivvertragspolitik in Österreich

Kollektivvertragsverhandlungen werden kaum durch Streiks der betroffenen Belegschaften begleitet.

Kollektivverträge konzentrieren sich im Wesentlichen auf qualitative Aspekte der Arbeitsbedingungen (Arbeitsqualität, Weiterbildung, Gleichstellung)

‚Disorganisierte Dezentralisierung‘ umschriebt die Entwicklung der Kollektivvertragspolitik in Österreich zutreffend.

Kollektivverträge beinhalten zum Teil auch Ist-Entgelterhöhungen und automatischen Zeitvorrückungen.

Organisationsentwicklung (OE)

OE ist eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein organisationsweiter Veränderungsprozess eigeleitet und unterstützt wird.

OE zielt ausschließlich auf die Erhöhung der ökonomischen Effizienz von Organisationen ab.

OE wird dafür kritisiert, Organisationen in einen Zustand andauernder Veränderungen zu halten.

OE wird dafür kritisiert, Machtverhältnisse weitgehend zu ignorieren bzw. wenig transparent zu machen.

Bei der Personalauswahl werden unter anderem Assessment Center eingesetzt. Diese zeichnen sich aus durch

Die Ausschaltung subjektiver Einflüsse

Die Kombination unterschiedlicher Instrumente und Methoden

Ihre Orientierung an den Interessen der Bewerber

Die machtfreien Räume, in denen sie umgesetzt werden

Anpassungswiderstände gegenüber organisierten Veränderungsprozessen

Können ihre Ursachen in bisher erfolgreichen Verhaltensmustern der Organisation haben

Können zu einer Verbesserung des Veränderungsprozesses führen

Kosten Zeit und Energie und sollten so schnell als möglich unterdrückt werden

Können in der Regel dadurch verhindert werden, dass den Betroffenen eine finanzielle Besserstellung versprochen wird

Motivation bei qualifizierten Tätigkeiten entsteht vor allem durch folgende Effekte

Autonome Arbeitsgestaltung

Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten

Geldprämien

Vorgaben und Kontrolle durch Vorgesetzte

Verfahren in der Personalbeurteilung

Beurteilungsfehler sind in erster Linie das Ergebnis von fehlerhaften Beurteilungsverfahren

Rangstufenverfahren stellen hohe Anforderungen an die Beurteilenden

Das Verfahren der kritischen Ereignisse erfordert nur einen geringen Dokumentationsaufwand

Personalbeurteilungsverfahren sind Teil des sozialen Konstruktionsprozesses des Leistungsverhaltens von MitarbeiterInnen

Personalauswahl

Das Problem der Eignungsdiagnostik ist nicht vollständig lösbar

Assessment Center garantieren aufgrund der Vielfalt der Methoden und mehrerer Beobachter bzw. Beurteiler einen objektiven Selektionsprozess

Auswahlgespräche haben einen multifunktionalen Charakter

Testverfahren basieren weitgehend auf einem eigenschaftstheoretischen Ansatz

Arbeitszeit

Die chronologische Dimension von Arbeitszeit bezieht sich auf die Lage der Arbeitszeit

Arbeitszeitflexibilisierung bezieht sich ausschließlich auf die chronometrische Dimension von Arbeitszeit

Arbeitszeitflexibilisierung ist immer als positiv für ArbeitnehmerInnen zu bewerten

Gleitzeitmodelle werden vor allem in der Produktion eingesetzt

Worin bestehen mögliche Gründe für einen Risikoschub in Gruppen

Klare Verantwortlichkeiten

Weniger Information

Risiko als Prestigefaktor

Positive gesellschaftliche Bewertung der Risikoübernahmen

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