Lernkartei Perso (Seite 1 von 3)

Karten	104
Sprache	Deutsch
Kategorie	BWL
Stufe	Universität
Erstellt / Aktualisiert	13.06.2017 / 13.06.2017
Weblink	https://card2brain.ch/box/20170613_perso
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Das Transformationsproblem der Arbeit

Richtet sich nicht auf die Frage der Sozialisation und Integration von Personal

Beinhaltet die Konstitution und Nutzung von Personal

Kann durch die richtigen Personalmanagementmaßnahmen ein für alle Mal gelöst werden

Stellt einen möglichen theoretischen Ausgangspunkt für die Erforschung von Personalpolitik dar

Das berufsfachliche Arbeitsmarktsegment

Ist in Österreich und Deutschland oft durch eine starke Interessensvertretung der ArbeitnehmerInnen gekennzeichnet

Ist aufgrund der großen Bedeutung der dualen Berufsausbildung in Österreich und Deutschland stark ausgeprägt

Hat für Unternehmen den Nachteil eines hohen Anlern- und Einarbeitungsaufwandes für neue MitarbeiterInnen

Ist durch erhebliche Zugangsbeschränkungen gekennzeichnet

Assessment-Center werden aufgrund der folgenden Aspekte kritisch betrachtet

Wechselwirkungen zwischen den Beobachtungs- bzw. Beurteilungskriterien

Zu viele betriebsspezifische Übungen

Inszeniert einen Rationalitätsmythos, der einer wissenschaftlichen Prüfung nicht standhält

Deckt viel zu wenig die wirkliche Persönlichkeit von Bewerberinnen auf

Mögliche Probleme der Integration neuer MitarbeiterInnen sind

Bestehende soziale Konflikte in der Abteilung oder Arbeitsgruppe

Unklares Rollenverständnis des/der neuen MitarbeiterIn

Zu wenige Feedback- und Orientierung durch den direkten Vorgesetzten

Unterforderung von neuen MitarbeiterInnen durch eine Schonstrategie

Es werden folgende Kritikpunkte an der Eigenschaftstheorie der Führung vorgebracht

Die Zuschreibung von Eigenschaften wird als zu dynamisch verstanden

Die Liste der notwendigen Führungseigenschaften ist zu lang

Führungsverhalten ist nicht nur das Ergebnis von Eigenschaften des/r Führenden

Der Kontext von Führung wird nicht berücksichtigt

Eine Gruppe zeichnet sich durch folgende Merkmale aus

Identische organisationale Sozialisation

Wir-Gefühl

Gemeinsames Tun, aber klar divergierende Ziele

Direkter Kontakt

Was sind Symptome für Gruppendenken

Selbstzensur

Überschätzung der Gruppe

Meinungswächter

Illusion der Einmütigkeit

Kritikpunkte am situativen Ansatz der Führung sind

Konstruktivistisches Wissenschaftsverständnis

Die Interpretationsbedürftigkeit der Umwelt wird zu wenig systematisch beachtet

Berücksichtigt kaum die politische Dimension von Führung

Basiert zu wenig auf der Rationalität der Akteure

Wodurch kann das Handeln von Betriebsräten legitimiert werden?

Kollektivverträge

Betriebliche Verhandlungstraditionen

Ökonomische Effektivität

Gründung und Einrichtung durch das Management

Welche (mikropolitischen) Nebeneffekte kann die Einführung von materiellen Anreizsystemen mit sich bringen

Verschlechterung der sozialen Beziehungen in Arbeitsgruppen

Verschärfung der Konkurrenz zwischen Beschäftigten

Verdrängung von intrinsischer durch extrinsische Motivation

Stigmatisierung von „VerliererInnen"

Stabsstellen

Haben keine Weisungsbefugnisse und damit auch keinen Einfluss auf Entscheidungen

Haben de facto Entscheidungsgewalt in Fachfragen

Können in generalisierte und spezialisierte Stabsstellen unterschieden werden.

Stehen strukturell nicht in Konflikt mit Linienvorgesetzten

Eigenheiten divisionaler Organisationen sind ua.

Verringerung wichtiger Führungsaufgaben

Bei Veränderungen auf dem Markt kann flexibler reagiert werden

Potenzielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen

Stärkere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten

Ein organisationales Feld beinhaltet in der Regel

Unternehmen derselben Branche

Widersprüchliche Legitimitätsanforderungen

Unternehmen verschiedener Branchen

NGOs, Gewerkschaften und Regulierungssbehörden

Zielbeziehungen

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Zielerreichungsgrades des einen Ziels unabhängig vom Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Antinome Ziele sind ein Spezialfall der Zielkongruenz

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Ziellerreichungsgrads des einen Ziels zu einem höhreren Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Auflösung von Zielkonflikten in Organisationen erfordert Entscheidungen

Personalentwicklung kann als Prozess verstanden werden, der aus folgenden Kernelementen besteht

Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung

Steigerung der Identifikation mit den Unternehmenszielen und Einschränkung des „Querdenkens“.

Evaluation des Entwicklungserfolgs.

Loslösung von Effizienzüberlegungen

Arbeitsmarkt und Personalbeschaffung

Arbeitsmärkte sind unvollkommene Märkte, d.h. sie sind stark durch Institutionen und Regelungen beeinflusst

Arbeitsmarktsegmente sind durch unterschiedliche Funktionsweisen, Lohnstrukturen und Zugangschancen gekennzeichnet.

Abschottungen am Arbeitsmarkt (Arbeitsmarktsegmente) sind als relativ dauerhafte und regelhafte Arbeitsmarktstrukturen zu verstehen

Die Mobilität von Arbeitskräften zwischen unterschiedlichen Arbeitsmarktsegmenten ist kaum eingeschränkt

Auswahlgespräche

Die Erwartungen, die sich bei Interviewerinnen bereits vor dem Interview, z.B. anhand der Bewerbungsunterlagen, herausgebildet haben, haben keinerlei Einfluss auf die endgültige Beurteilung

Unterschiedliche Interviewer bewerten die erhaltenen Informationen völlig einheitlich.

Geschlecht und physische Attraktivität von Bewerberinnen üben einen starken Einfluss auf das Urteil von Interviewerinnen aus

Interviewerinnen fällen bei unstrukturierten Interviews bereits relativ früh ein Urteil über den/die BewerberIn, das im weiteren Gesprächsverlauf nur sehr schwer zu korrigieren ist („primacy effekt“)

Stabsstellen

Haben keine Weisungsbefugnisse und damit auch keinen Einfluss auf Entscheidungen

Haben de facto oft Entscheidungsgewalt in Fachfragen

Können in generalisierte und spezialisierte Stabsstellen unterschieden werden.

Konflikte zwischen Stab und Linie haben ausschließlich persönlichen Charakter und sind nicht auf strukturelle Interessenunterschiede zurückzuführen

Eigenheiten divisionaler Organisationen sind ua.

Verringerung wichtiger Führungsaufgaben

Bei Veränderungen auf dem Markt kann flexibler reagiert werden

Potenzielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen

Stärkere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten

Verfahren der Personalbeurteilung

Beurteilungsfehler sind in erster Linie das Ergebnis von fehlerhaften Beurteilungsverfahren

Rangstufenverfahren stellen hohe Anforderungen an die Beurteilenden.

Das Verfahren `der kritischen Ereignisse` erfordert nur einen geringen Dokumentationsaufwand.

Personalbeurteilungsverfahren sind Teil des sozialen Konstruktionsprozesses des Leistungsverhaltens von MitarbeiterInnen

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Ist im Gegensatz zur Maslowschen Bedürfnispyramide eine Inhaltstheorie der Motivation.

Unterscheidet ein Kontinuum von Stimmungslagen von Individuen, das von extremer Unzufriedenheit (dissatisfaction) bis zu extremer Zufriedenheit (satisfaction) reicht.

Bezeichnet als Hygiene-Faktoren vor allem das Leistungs- und Erfolgserlebnis, die Anerkennung für geleistete Arbeit, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg und Entfaltungsmöglichkeiten

Geht davon aus, dass nur jene Faktoren eine wirkliche Motivation bewirken können, die sich auf den Arbeitsinhalt und auf die Befriedigung individueller Wachstumsmotive beziehen.

Das Transformationsproblem der Arbeit

Geht davon aus, dass die Leistungserbringung des Personals durch schriftliche Arbeitsverträge gewährleistet werden kann.

Beschreibt die Grundproblematik der Umwandlung von abstrakten Arbeitsvermögen in konkrete Arbeitsleistung.

Wird von PersonalökonomInnen im Wesentlichen als Problem der richtigen Anreizsysteme für und der Kontrolle von ArbeitnehmerInnen gesehen.

Bezieht sich sowohl auf die Konstitution als auch die Nutzung des Personals

Ein organisationales Feld beinhaltet in der Regel

Unternehmen derselben Branche

Widersprüchliche Legitimitätsanforderungen

Unternehmen verschiedener Branchen

NGOs, Gewerkschaften und Regulierungssbehörden

Bei den folgenden handelt es sich um monetäre Unternehmensziele

Marktanteil verdoppeln

Umsatzwachstum von 5 %

Gewinnsteigerung um 10 %

Outputsteigerung um 5 % bei gleichbleibendem Personalstand

Zielbeziehungen

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Zielerreichungsgrades des einen Ziels unabhängig vom Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Antinome Ziele sind ein Spezialfall der Zielkongruenz

Bei komplementären Zielen führt eine Erhöhung des Ziellerreichungsgrads des einen Ziels zu einem höhreren Zielerreichungsgrad des anderen Ziels

Auflösung von Zielkonflikten in Organisationen erfordert Entscheidungen

Entscheidungsregel Maximin

Die Maximin-Regel kommt vor allem bei Risikoaversion zum Einsatz

Die Maximin-Regel lässt sich anwenden, wenn Eintrittswahrscheinlichkeiten für verschiedene Zustände vorliegen

Die Maximin-Regel lässt sich anwenden, wenn keine Eintrittswahrscheinlichkeit für verschiedene Zustände vorliegen

Die Maximin-Regel kommt vor allem bei Risikoneutralität zum Einsatz

Personalentwicklung kann als Prozess verstanden werden, der aus folgenden Kernelementen besteht

Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung

Steigerung der Identifikation mit den Unternehmenszielen und Einschränkung des „Querdenkens“.

Evaluation des Entwicklungserfolgs.

Loslösung von Effizienzüberlegungen.

Neben dem Abgleich vertraglich erbrachter Leistungen wird die Entlohnung zum Teil zur Steigerung der Motivation eingesetzt. Materielle Anreize

Können jeden Mitarbeiter zu einer höheren Leistung bringen.

Können zu „verborgenen Kosten der Entlohnung“ führen.

Sind in der Regel nur kurzfristig wirksam.

Können ungewollte Steuerungseffekte hervorrufen

Was spricht gegen einen intensiven Einsatz von formalen Regeln in Organisationen

MitarbeiterInnen tendieren dazu, sich hinter Regeln zu „verstecken“.

Individuen werden entmündigt und leichter austauschbar.

Die damit verbundene Tendenz, nicht standardisierbare Situationen zu standardisieren

Entlastung von Individuen

Das Konzept der charismatischen Führung

Ist vor allem methodisch als problematisch zu bezeichnen, weil es prinzipiell von einem ähnlichen Grundverständnis ausgeht, wie der eigenschaftstheoretische Ansatz der Führung.

Geht in seiner neueren Variante davon aus, dass Charisma keine Eigenschaft von Menschen darstellt, sondern von Dritten zugeschrieben (attribuiert) wird.

Unterstellt, dass Menschen vor allem dann Charisma zugeschrieben wird, wenn sie eine prägnante Vision aufweisen, außergewöhnliches Verhalten und Engagement zeigen, die eigenen Ideen auch mit persönlichem Risiko verfolgen und dabei auch erfolgreich sind

Beinhaltet die Gefahr, dass der Beitrag der einzelnen Führungskraft auf den Unternehmenserfolg im Vergleich zu anderen Einflussfaktoren systematisch überschätzt wird.

Welche positiven Aspekte kann der Widerstand gegen organisationale Change Management Prozesse haben?

Kann als ein Zeichen funktionalen Konflikts gedeutet werden

Die Kommunikation zwischen Change Agents und den Betroffenen von Veränderungen wird sinnvollerweise eingeschränkt

Zeigt die destruktive Haltung der betroffenen Organisationsmitglieder

Die Antizipation von Widerstand durch Change Agents kann negative Auswirkungen auf den Veränderungsprozess haben (zu viel Information, etc.)

Das Organisationskulturmodell von Schein

Sieht in den Basisannahmen eine Organisation die stärkste und einflussreichste Ebene von Organisationsstrukturen

Beinhaltet die Ebenen der bürokratischen Regeln sowie die Werte und Normen

Bietet ein systematisches Analysemodell für Organisationskulturen an.

Versucht auch unsichtbare und unbewusste Grundlagen des Handelns zu erfassen

Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

Niedriges Maß an Prägnanz und Dichte

Hoher Verbreitungsgrad

Stark ausgeprägte Verankerungstiefe

Eine Vielzahl von konkurrierenden Subkulturen

Arbeitszeit

Die chronologische Dimension von Arbeitszeit bezieht sich auf die Lage der Arbeitszeit

Die Arbeitszeitflexibilisierung bezieht sich ausschließlich auf die chronometrische von Arbeitszeit

Arbeitszeitflexibilisierung ist immer als positiv für ArbeitnehmerInnen zu bewerten

Gleitzeitmodelle werden vor allem in der Produktion eingesetzt

Crowding-Out bedeutet

Die Verdrängung von intrinsischer Motivation durch Überwachung und Kontrolle

Die Auslagerung von Personalmanagementaufgaben an andere, daraus spezialisierte Unternehmen.

Personalabbau trotz ökonomischen Erfolgs eines Unternehmens

Die Verstärkung von extrinsischer Motivation durch materielle Anreize

Personalbeurteilung

Ist durch ein Dilemma zwischen Beurteilung und Förderung von Mitarbeiter/innen gekennzeichnet

Kann bei Vermeidung von Wahrnehmungsfehlern objektiv durchgeführt werden

Hat ein sehr geringes Potenzial für mikropolitische, interessengeleitete Prozesse

Ist eng mit anderen Handlungsfeldern des Personalmanagements (insbesondere Personalführung und –entwicklung) verknüpft

Wie verhalten sich Legitmität und Legalität im organisationalen Feld zueinander?

Was legal ist, ist immer auch legitim

Was illegal ist, ist nie legitim

Was legal ist, ist meist auch legitim

Was legal ist, kann trotzdem illegitim sein.

Als Rationalitätsmythen bezeichnet man im Neoinstitutionalismus:

Annahmen über Kausalzusammenhänge, die nicht mehr hinterfragt

Irrationales Verhalten von Organisationen

Eine Möglichkeit von Unternehmen, mit Unsicherheit umzugehen

Eine Ursache für Marktversagen

Arbeitsmarkt und Personalbeschaffung

Arbeitsmärkte sind unvollkommene Märkte, d. h. sie sind stark durch Institutionen Regelungen beeinflusst.

Arbeitsmarktsegmente sind durch unterschiedliche Funktionsweisen, Lohnstrukturen und Zugangschancen gekennzeichnet.

Abschottungen am Arbeitsmarkt (Arbeitsmarktsegmente) sind als relativ dauerhafte und regelhafte Arbeitsmarktstrukturen zu verstehen.

Die Mobilität von Arbeitskräften zwischen unterschiedlichen Arbeitsmarktsegmenten ist kaum eingeschränkt.

Das besondere an Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie ist,

Dass die im Grunde die Debatte um intrinsische und extrinsische Motivation vorwegnimmt, indem sie beispielsweise behauptet, dass Motivation vorwiegend aus der Arbeit selbst resultiert.

Dass die Entlohnung sowohl zu den Motivatoren als auch zu den Hygienefaktoren gezählt werden kann.

Dass sie behauptet, Hygienefaktoren könnten bestenfalls zur Vermeidung von Unzufriedenheit, nicht aber zur „Herstellung“ von Zufriedenheit dienen.

Dass sich ihre Ergebnisse nur dann empirisch bestätigen lassen, wenn mit der exakt gleichen Methode gearbeitet wird, wie sie von Herzberg eingesetzt wurde.

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