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Der Streitpunkt Der Konfliktverlauf Die Parteien Die Beziehung Die Grundeinstellung

Fehlende Kommunikation: Missverständnisse, Gerüchte Kommunikative Reaktion auf mein Gegenüber (siehe Selbst- und Fremdwahrnehmung, Transaktionsanalyse) Art und Weise der Kommunikation schlechter Nachrichten (z.B. Bekanntgabe von Nachfolge, von Redimensionierungen, von Entlassungen, etc.) Negatives Feedback (Interpretation EmpfängerIn)  Mässige und schlechte Beurteilungen Reaktion auf menschlichen Regungen (Neid, Aggression, Konkurrenz, Verlustängste)

Bedingungen kennen, welche Konflikte begünstigen (Faktoren, Ursachen) Konflikte erkennen/beschreiben können (z.B. anhand Erscheinungsformen, Eisbergmodell) Konflikte analysieren können (z.B. Eskalationsgrad)  Konflikte angemessen angehen können  Konstruktives Management von Konflikten durch die Führungskraft ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor!

Konflikte haben negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistung als auch die Arbeitszufriedenheit in Organisationen und sind mit Kosten verbunden.

Polarisierung und Vereinfachung Abwertung der Gegenseite Einschränkung der Kommunikation Konfliktausweitung Zielverschiebung

Moderation Prozessbegleitung Vermittlung/Mediation Schiedsverfahren, gerichtliches Verfahren Machteingriff

Ab hier kalkuliert man die eigene Vernichtung mit ein, um den Gegner zu besiegen.

Der Gegner soll zerstört werden.

Hier wird dem Gegner empfindlich geschadet. Ab hier wird ein begrenzter eigener Schaden als Gewinn empfunden.

Mit Drohungen versuchen die Parteien die Situation absolut zu kontrollieren.

Der Gegner soll vernichtet werden Vertrauensverlust ist vollzogen.

Verschärfung des Konflikts. Denunziation des Gegners. Geht nun darum, den Konflikt zu gewinnen.

Konfliktparteien erhöhen den Druck, um die eigene Meinung durchzusetzen. Der Konflikt verschärft sich.

Ab sofort überlegen sich die Konfliktparteien Strategien, um die Gegenpartei zu überzeugen. Meinungsverschiedenheiten führen zum Streit.

Konflikte beginnen mit Spannungen. Ist alltäglich. Wird nicht als Konflikt wahrgenommen. Wenn daraus ein Konflikt entsteht, könnte dieser tiefere Ursachen haben.

Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund Alle wissen hier: Es kann keiner gewinnen. Es wird nur noch versucht, dem Gegner den grösseren Schaden zuzufügen.

Sorge um Image/Koalition Gesichtsverlust Drohstrategie Veränderung der Überzeugung. Die Parteien glauben, dass nur noch einer als Sieger hervorgehen kann. Die Bemühungen jeder Partei fokussieren sich auf den Sieg.

Verhärtung Polarisierung und Debatte Taten statt Worte Es geht noch um das Wohlergehen aller Beteiligten. Die Parteien sind der Überzeugung, dass beide Gegenseiten als SiegerInnen aus dem Konflikt hervorgehen können.

Win-win Win-lose Lose-lose

Verhärtung Polarisierung und Debatte Taten statt Worte Sorge um Image/Koalition Gesichtsverlust Drohstrategie Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund

   Konfliktparteien treiben sich immer tiefer in den Konflikt   Mit zunehmender Heftigkeit des Konfliktes werden wertvolle Ressourcen gebunden und die Handlungsmöglichkeiten werden mit jeder weiteren Stufe eingeengt. Der Konflikt weitet sich aus auf alle möglichen Themen und zieht immer weitere Kreise, es wird versucht, Allianzen zu bilden und wichtige Personen „ins eigene Boot“ zu holen. Eigene „harte“ Massnahmen (z.B. Drohen, Beschimpfen) werden als berechtigt empfunden. Es wird nicht wahrgenommen, dass die Gegenseite sich ihrerseits ungerecht behandelt und gedemütigt fühlt. Fazit: Kann zu persönlichen Verletzungen führen, die weit schlimmer sind als zum Zeitpunkt des Konfliktausbruchs.

Ein Konflikt wird nicht immer auf der Ebene ausgetragen, auf der er eigentlich besteht, sondern kann auch auf jeder höheren Ebene als Stellvertreterkonflikt auftreten. Wirklich gelöst werden können Konflikte nur auf der Ebene, auf der sie ihren Ursprung haben. Das heisst auch: Stürzen Sie sich nicht voreilig auf den sichtbaren Konflikt. Versuchen Sie, durch eine gründliche Konfliktdiagnose und durch Hinterfragen der Positionen herauszufinden, welche Ebene tatsächlich betroffen ist.

Nur ein Teil der Konfliktursachen ist gegen aussen sichtbar. Die sichtbare Spitze ist häufig ein Sachkonflikt, denn in unserer Kultur der professionellen Sachlichkeit werden andere Konflikte häufig mit Stellvertreterkriegen auf der Sachebene getarnt. Beispiel: Man empfindet z. B. ein Teammitglied als Konkurrenz, um die ProjektleiterInnen-stelle. Deswegen kritisiert man alle ihre Vorschläge – gute Gegenargumente finden sich immer! Hier reicht es nicht, eine Lösung für den Sachstreit zu finden, denn die Sachebene ist nur Mittel zum Zweck.Für eine nachhaltige Lösung muss das Konkurrenzproblem angegangen werden.

Konflikte zwischen Ihnen und Peers od. Vorgesetzten Mässige und schlechte Beurteilungen Feedback Entlassungen Übermittlung von unangenehmen Nachrichten generell (bezüglich Verhalten, Auftreten, Gerüchten etc.) Kommunikation von konfliktreichen Inhalten an Gruppe (z.B. Bekanntgabe von Nachfolge, von Redimensionierungen etc.)

Institutionalisierte Konflikte sollten zunächst durchaus mit den in der Organisation erprobten oder geregelten Verfahren bearbeitet werden. Erst wenn diese nicht wirksam sind, ist externe Unterstützung und andere Methoden gefragt.

Bei unechten Konflikten – wenn sie mal erkannt sind – steht die Persönlichkeitsentwicklung der Betroffenen im Fokus.

Heisse Konflikte verlangen einer eher zeitnahes offenes und direktes Vorgehen mit kommunikativen Mitteln.

Kalte oder latente Konflikte z.B. sollten mit den einzelnen Parteien separat vorbesprochen werden.

Im institutionalisierten Konflikt bedienen sich die Konfliktparteien bestimmter Verhaltensweisen, die bereits anerkannt sind und sich bewährt haben. Eine Organisation besitzt bereits erprobte Verfahren (z.B. Moderation, Prozessbegleitung, Mediations-verfahren) für häufig wiederkehrende Konfliktkonstellation. Beim nicht institutionalisierten Konflikt ist die Wahl zur Austragung der Mittel frei.

Der unechte Konflikt ist reiner Selbstzweck und dient primär dem Abbau von Aggression. Die Ursache liegt meist in einer anderen Konfliktsituation (z.B. ausserhalb der Arbeitswelt). Der ursprünglicher Konflikt wird nicht direkt ausgetragen – weil man nicht kann, nicht darf, sich nicht traut oder die Ursache nicht kennt (unbewusst, z.B. Antipathie). Umlenkung des Konfliktes: Das Ausräumen der Konfliktursache ist so nicht möglich. Vielmehr können daraus immer neue unechte Konflikte entstehen. Beispiel: Ein persönlicher Konflikt mit dem Vater wird im Beruf auf den Vorgesetzten projiziert und dort ausgetragen. Man spricht auch von einer Reinszenierung eines Vaterkonfliktes im beruflichen Kontext.

Ein echter Konflikt verfolgt ein konkretes Ziel: Er will einen Widerspruch oder eine Unvereinbarkeit beseitigen. Er ist rational und endet mit dem Erreichen des Ziels; dies kann auch ein Kompromiss sein. Beispiel: Eine Mitarbeiterin kommt regelmässig zu spät zur Sitzung, was die anderen Teilnehmenden und insbesondere die Sitzungsleiterin zusehends verärgert. Sie fragen sich, ob diese Verspätungen absichtlich geschehen, und empfinden diese als Geringschätzung. Die Mitarbeiterin wird von der Vorgesetzten darauf angesprochen und verändert anschliessend ihr Verhalten.

Latente Konflikte sind unterschwellig vorhanden und werden erst durch ihr Ausbrechen zu manifesten Konflikten. Ein latenter Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass der Konflikt zwar schon vorhanden ist, aber noch nicht ausgebrochen ist. Der Ausbruch kann sich möglicherweise bereits abzeichnen die Konfliktparteien verspüren Unbehagen und Unmut). Möglicherweise ist den Konfliktparteien aber der Konflikt (noch) nicht oder nur teilweise bewusst. Oder falls er ihnen bewusst ist, sind sie noch nicht willens, sich mit dem Konflikt auseinanderzusetzen (vgl. Deutsch, 1976).

Sind durch eher subtiles Vorgehen geprägt, vor allem durch, dass Menschen sabotieren, blockieren, verzögern und verschleppen. Kalte Konflikte werden deshalb häufig erst sichtbar, wenn die Eskalation bereits weit fortgeschritten ist. Meist ist das Verhalten der Parteien in kalten Konflikten eher destruktiv; der Gegner soll und wird mehr geschädigt, als er überzeugt werden könnte. Es wird versucht, die Gegenpartei in aller Deutlichkeit zu ignorieren und demonstrativ nicht wahrzunehmen. Die direkte Auseinandersetzung wird vermieden, weil die Beteiligten es aufgegeben haben, einander zu überzeugen. Die Auseinandersetzung geschieht deshalb Indirekt in Form von Intrigen, falschen Gerüchten oder Abwertungen in Abwesenheit der Gegenpartei.

Sind dadurch gekennzeichnet, dass sie offensichtlich und offen ausgetragen werden. Dadurch sind sie leichter erkennbar und besser lösbar. Die beteiligten Parteien sind von ihren Standpunkten in der Regel dermassen überzeugt, oder die Sache ist ihnen so wichtig, dass sie direkt versuchen, die jeweils andere Partei zu überzeugen. Heisse Konflikte haben meist eine hohe emotionale Beteiligung.