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Sitzungen sind ein Kostenfaktor! Deshalb müssen sie effizient durchgeführt und mit Mass eingesetzt werden.

An Sitzungen werden Entscheidungen getroffen, Lösungen gesucht, Informationen ausgetauscht, Probleme gelöst oder Aufgaben koordiniert.

Unser erster Eindruck entsteht oft intuitiv, zu schnell, aufgrund weniger (irrelevanter) Informationen Wir neigen zu „stimmigen“ Urteilen entsprechend unseren Erwartungen, Vermutungen über Zusammenhänge, Beziehungen zu Personen Wir suchen nach Information die unser Urteil bestätigt, anstatt nach Gegenargumenten Wir unterschätzen den Einfluss der Situation und unseres eigenen Verhaltens Zudem unterschätzt man generell den Einfluss solcher Tendenzen, wodurch man sich leicht zu sicher bezüglich des eigenen Urteils ist!

Arbeitsbelstung (Zeitaufwand) Konflikte (Differnde Ansichten) Fehleranfälligkeit (IMMER subjektiv)

Unbearbeitete Konflikte kosten viel Geld Herkömmliche Wege kosten viel Zeit Gerichtliche Auseinandersetzungen schaden dem  Ansehen Lösungen werden i.d. R. besser akzeptiert Konfliktchancen können besser genutzt werden Organisationales Lernen wird gefördert Die Dialogfähigkeit des Betriebes wird gestärkt

Nicht alle diese Schritte müssen durchlaufen werden, jedoch empfiehlt es sich bei komplexeren Problemstellung diesem Verlauf grundsätzlich zu folgen.

Um Konfliktgespräche erfolgreich, d.h. ohne Gefahr der weiteren Eskalation, führen zu können, wird ein strukturierter Gesprächsverlauf in 7 Schritten vorgeschlagen.

Für Konfliktgespräche ist wichtig, dass sie die persönliche Aufarbeitung des Konfliktes berücksichtigen.

Die Stile «Kompromiss» und «gemeinsame Problemlösung» stellen Win-Win-Situationen der Konfliktbewältigung dar und stellen in vielen Fällen nachhaltigere Lösungen dar, als die anderen Stile. Sie bedingen jedoch die Bewältigung des Konfliktes in Konfliktgesprächen.

Es werden 5 grundsätzliche Konfliktstile unterschieden. ManagerInnen können dazu tendieren, einen davon zu bevorzugen. Diese sind situativ unterschiedlich erfolgreich.

Eine gute Konfliktanalyse ist Voraussetzung, um zu entscheiden, wie der Konflikt angegangen wird (eigentliche Thematik, Ursache, etc.). In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, den Konflikt auch in seinem zeitlichen und inhaltlichen Kontext zu betrachten.

Nicht übertreiben Nicht pauschalisieren Nicht unter Druck setzen Zugeständnisse machen Zugeständnisse akzeptieren Kein Overkill Nicht beleidigen Nicht beleidigt reagieren Keine Nebenbotschaften in Untertönen Die eigenen Interessen klar machen Die eigene Überlegenheit nicht ausspielen

Nicht jedes Konfliktgespräch muss alle Phasen durchlaufen  Bereits mit einem kurzen Austausch kann manchmal bereits eine Verständigung erreicht werden (Klärung zwischen «Tür und Angel») Bei bedeutsamen und schwierigen Themen ist es jedoch sinnvoll, einen Wegweiser zu haben, wie man ein solches Gespräch führen kann. Verhindern von gegenseitiger Verstrickung im Konflikt, bzw. weiterer Eskalation des Konflikts im Gesprächs

Formelle Abschluss impliziert nicht die persönliche Konfliktbewältigung. Jetzt muss der Konflikt noch verarbeitet werden. 7. (letzte) Position

Vereinbarungen schriftlich festhalten. Verstärkt die Verlässlichkeit. Durchführung von Folgetreffen wird vereinfacht 6. Position

Blick nach vorne. Ideen und Wünsche äussern. Konfrontation der Ideen mit Realität. Bewertung der Vorschläge. Einigung anstreben. 5. Position

Meinungsaustausch. Keine Suche nach Kompromiss. Zuerst sachliche, persönliche und zwischenmenschliche Klarheit Zentrale Streitthemen werden diskutiert. Gegenseitig auf die Aussagen des anderen reagieren. Alles auf den Tisch legen. Erst wenn Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten klar, in die nächste Phase übergehen 4. Position

Initiant legt Betroffenheit, Hoffnung und Befürchtung gegenüber Konflikt dar Schilderung des Wahrgenommenen. Nacheinander. Initian beginnt. Gegenseitig zuhören, versuchen sich gegenseitig zu verstehen Hier noch KEINE Konfliktlösung anstreben. Verfrühte Lösung kann zu Verhinderung von Klarheit führen 3. Position

Weshalb führen sie mit dem Anderen, zu welchem Thema, aus welchem Grund in welchem Rahmen dieses Gespräch 2. Position

Zur Ruhe kommen, Aufarbeiten der Konfliktgeschichte (z.B. durch Konfliktanalyse), Ziele, Absichten, Hintergründe, Streitgegenstand. 1. Position

Aufarbeiten und vorbereiten Gespräche eröffnen Vertrauen aufbauen Im Dialog argumentieren Vereinbarungen entwickeln Nachhaltigkeit sichern Innerlich und äusserlich verarbeiten

vorbereiten —> informieren —> argumentieren —> verhandeln —> beschliessen —> nachbereiten

Die persönliche Verarbeitung stellt den Anfangs- und Schlusspunkt der Konfliktbewältigung dar. Der Kreis schliesst sich erst, wenn die Beteiligten den Konflikt verarbeiten konnten! Ziel eines kooperativen Konfliktgesprächs ist es, dass die Parteien einen Konflikt zwischen sich so in den Griff bekommen, dass sie (wieder) situationsbezogen und zielorientiert handeln können.

Konflikt identifizieren: Wo genau liegen die Probleme? Lösungen entwickeln: Welche Lösungen sehen die Konfliktparteien? Lösungen bewerten: Was spricht für / gegen einzelne Lösungen? Entscheiden: Wie sieht die idealste Lösung aus? Ausführen: Wie wird die Lösung um- und durchgesetzt? Ausführungen bewerten: Wie haben sich die getroffenen Entscheidungen zur Regelung des Konfliktes bewährt?

Ein Konflikt wird als notwendig und unvermeidbar erkannt. Ein Widerspruch wird akzeptiert. Man erkennt, dass man aufeinander angewiesen ist und voneinander profitieren kann. Es entstehen innovative neue WIN-WIN Lösungen. Vielfalt statt Einfalt!

Der Stil gemeinsamer Problemlösung geht davon aus, dass zwischen den Positionen, die Konfliktparteien vertreten und den Interessen und Bedürfnissen, die dahinter stehen, ein Unterschied bestehen kann. Bei einer kooperativen Konfliktlösung wird versucht, diese grundlegenden Bedürfnisse und Interessen der Konfliktparteien herauszuarbeiten, um Möglichkeiten auszuloten und Handlungsoptionen zu entwickeln. Auf diese Weise soll eine Lösung gefunden werden, die die Belange aller Beteiligten in einem Höchstmass berücksichtigt und daher von allen akzeptiert werden kann.

Beide Parteien müssen zu stark von ihren Anforderungen / Positionen abrücken und deshalb ist am Ende keine Seite zufriedengestellt ist. Beide Parteien steigen mit Extrempositionen in das Gespräch ein, da sie ohnehin davon ausgehen, entgegenkommen zu müssen. —> Erschwert es, einen Kompromiss zu erzielen.

Der Kompromissstil wird meist dann 
gewählt, wenn eine Lösung entweder nicht
 erzwungen werden kann oder nicht hingenommen wird. Dabei wird von Positionen aus verhandelt, die nur in zweiter Linie Machtpositionen beinhalten. Diese spielen zwar bei der Aushandlung des Kompromisses verfahrenstechnisch eine Rolle, aber für die Wahl dieses Stils sind zunächst die inhaltlichen Positionen entscheidend, die beiden Seiten bekannt sind. Ein Kompromiss wird angestrebt, wenn die Parteien keine Möglichkeit sehen, ihre Maximalforderungen durchzusetzen und sie daher aufgeben, und/oder weil sie über gleiche Machtpositionen verfügen, so dass niemand eine Lösung erzwingen kann.

Der Durchsetzungsstil wird dann gewählt,
 wenn die Interessen einer Partei so eng definiert sind, dass sie praktisch nur durch eine Lösung befriedigt werden können, die für die Gegenpartei inakzeptabel ist. Daher wird die Partei bereit sein, um das Ergebnis mit der anderen Seite zu streiten und eine Win-Lose-Entscheidung anstreben – besonders dann, wenn sie über mehr Macht verfügt. Beispiel: Einführung eines neuen Reportingsystems durch den Abteilungsleiter, gegen den Willen der Gruppenleiter.

Der Anpassungsstil wird von denjenigen
 gewählt, die keine Chance mehr sehen, ihre 
Interessen durchzusetzen um im „Win-Lose-Spiel“ überhaupt etwas zu gewinnen. Er impliziert, dass ich gegenüber der anderen Seite notfalls auf Kosten der eigenen Interessen und Bedürfnisse völlig nachgeben. Ein solcher Stil wird u.a. gewählt, wenn die Möglichkeit bzw. Macht fehlt, einen anderen Stil zu wählen, oder weil Motivation und Interesse fehlen, für eine bessere Lösung zu kämpfen. Beispiel: Ich habe Probleme mit meinem Vorgesetzten, sage aber nichts, weil ich Angst habe, den Job zu verlieren.

Bewusstsein fördern, dass Konflikte unvermeidlich sind und zum Betrieblichen Alltag gehören Eine offene Konfliktkultur pflegen: Konflikte sind keine Schande, es kommt auf die Art der Austragung an Chancen in Konflikten erkennen: Konflikte beinhalten immer Lernpotenzial Konflikt angehen, solange er überschaubar und nicht zu stark eskaliert ist Konflikteskalation (soweit möglich) steuern, damit sie in geregelten Bahnen abläuft

Nein, das ist nicht möglich

Wenn eine Seite hinsichtlich des Ausgangs des Konflikts unsicher ist, sich vor (weiteren) Niederlagen in Auseinandersetzungen fürchtet, mangelndes Interesse oder Gleichgültigkeit gegenüber dem zu entscheidenden Problem zeigt, nicht weiss, wie sie an den Konflikt herangehen soll, oder weil sie annimmt, dass eine Übereinkunft ohnehin nicht möglich ist.

Dieser Konfliktvermeidungsstil ist der unproduktivste, da weder den Interessen der einen noch der anderen Seite Rechnung getragen wird. Dahinter steht ein Nicht-Entscheiden