Umadbro

Liegen in der Arbeit bzw. der Sache selbst. Die Konfliktparteien besitzen unvereinbare Ziele oder Meinungen zu einem Sachgegenstand

Sachkonflikte, Struktur- und Rollenkonflikte, Verteilungs- oder Interessenkonflikte, Beziehungskonflikte sowie Wertekonflikte.

Fördern die Persönlichkeitsentwicklung (Selbsterkenntnis) Zeigen eigenes Veränderungspotenzial auf (wenn wir uns darauf einlassen) Vertiefen zwischenmenschliche Beziehungen (falls der Konflikt gelöst wird) Inspirieren uns, unsere Kompetenzen zu fördern Können zu positiven Veränderungen der Arbeitssituation führen Setzt aktive Auseinandersetzung mit Konflikten voraus!

hohe Emotionalität, negative Gefühle, Wahrnehmungsverzerrungen, feindseliges Verhalten und Störungen im Arbeitsablauf (Kostenfaktor!)

Das Denken und Absichten Das Gefühlsleben Die Wahrnehmungsfähigkeit Das Verhalten … und sie kosten Geld

Wichtig: Nicht jedes Sachproblem sofort als Konflikt ansehen Ein Konflikt ist immer auch emotional aufgeladen. Nicht mehr die konkrete Problemlösung steht dann im Blickpunkt der Beteiligten, sondern (je nach Eskalation) der Impuls, „sich durchzusetzen“, „es dem anderen zu zeigen“ oder „den anderen fertig zu machen“. Wenn sich ein Problem erst einmal so weit zugespitzt hat, dann ist ein Konflikt entstanden, der im Rahmen einer konstruktiver Konfliktbearbeitung (—> Konfliktmanagement) aufgelöst werden muss.

Gruppendruck, Organisationsstruktur Organisationsklima, Regeln und Normen Mangelnde oder schlechte Kommunikation Stress (z.B. bei hoher Auftragslage) Veränderungen wie z.B. Redimensionierungen bei Spardruck, Wechsel Vorgesetzter, etc. Menschliche Emotionen: Neid, Konkurrenz, Verlustängste (z.T. von der Persönlichkeit abhängig, z.T. von den Situationen)

Interpersoneller (sozialer) Konflikt - zwischen Personen oder Gruppen. Interpersonelle Konflikte können zwischen einzelnen Personen (interindividuell) oder zwischen einzelnen Interessengruppen (kollektiv) bestehen. Beispiele: Konflikt zwischen zwei Mitarbeitenden. Konflikt zwischen Firmenleitung und der Personalkommission. —> Im Fokus steht für die Themen Führung und Teamwork der interindividuelle Konflikt

Konflikt innerhalb einer Person. Beispiel: Ein grosses Freizeitbedürfnis kollidiert z.B. mit dem Wunsch, in die Chefetage des Betriebes aufzusteigen. 

Intrapersoneller Konflikt Interpersoneller (sozialer) Konflikt

Ärger, Wut, Verletzung —> führt zu Spannungen

Negatives Erlebnis (kann minimal sein) Vermutete Fahrlässigkeit oder Absicht (also vermeidbar)

Zwei oder mehrere Parteien (Individuen, Gruppen, soziale Einheiten etc.) Interessengegensatz oder unvereinbare Handelspläne/Absichten Häufig gegenseitige Abhängigkeit der Parteien Gewisse Form der Interaktion Konflikt zeigt sich auch auf der Verhaltensebene

Ein Zusammentreffen zweier oder mehrerer unterschiedlicher Positionen. Konflikte stellen deshalb Spannungssituationen dar bei denen unterschiedliche Meinungen und Interessen aufeinanderprallen. Konflikte sind zudem emotional aufgeladen.

Kann auch für Gruppenprozesse verwendet werden Kann nur sinnvoll angewendet werden, wenn das Vertrauen genug gross ist Sollte nur angewendet werden, wenn man dazu bereit ist Es muss nicht alles mitgeteilt werden Einige Personen können negativ auf die Auswertung reagieren

Die Facette „öffentliche Person“ wird grösser, während der blinde Fleck kleiner wird

Mit konstruktivem Feedback

Differenz: "Selbstwahrnehmung" und "Fremdwahrnehmung" entsprechen sich nicht es gibt Bereiche des Verhaltens, in denen anderen unbeabsichtigt Mitteilungen über die eigene Person gemacht werden Auch dem oder der Einzelnen selbst sind wesentliche Aspekte des eigenen Verhaltens nicht bekannt / bewusst / zugänglich —> Mit konstruktivem Feedback können nicht bekannte Aspekte des Verhaltens zugänglich gemacht werden

Sich selbst bzw. andere Menschen in den verschiedensten Situation wahrzunehmen ist die Grundvoraussetzung zwischenmenschlicher Interaktion bzw. Kommunikation und damit auch jeglicher sozialer Kompetenz. Selbst- und Fremdwahrnehmung formen das Selbstbild —> kritische Selbstreflexion hilft Selbst- und Fremdbild auf Übereinstimmung zu prüfen und in Übereinstimmung zu bringen!

Hilft uns dabei uns selber besser kennen zu lernen (Selbst-Reflektion) Hilft uns dabei die Reaktion von Anderen besser zu verstehen Hilft uns unser Verhalten gezielter zu verändern

Soziale Stereotypen mögen für Beurteilende vorteilhaft sein, ABER sie sind unscharf und fehlerhaft können inadäquat und ungerecht sein Sie können als Simplifizierung verstanden werden Ohne weitere Informationen, bekommen Informationen wie „Deutscher“ oder „Tänzer“ einen hohen Stellenwert bei der Personenbeurteilung.

Können die Wahrnehmung bestimmter Signale verändern (—> Stichwort Experiment mit Essig im Bier) Erwartungen können durch (negative) Erfahrungen, oder Rückmeldungen von Dritten (negativ) beeinflusst werden

Die Stellung des Menschen kann zu einer Fehleinschätzung führen.   —> Uniformen weisen auf die Stellung der Person hin und verleiten zu unkritischen Schnelleinschätzungen

Lassen uns zu einem sehr vorschnellen Schluss über einzelne Menschen kommen Entscheidend hierbei sind nicht nur Menschenkenntnis (im allgemeinen), sondern die Kombination von sichtbaren und unterbewussten Verhaltensschemata

1-ster Eindruck Stellung der Person Erwartungen Soziale Stereotypen Annahmen Erfahrungen

Die Art und Weise in der wir von anderen Personen wahrgenommen werden. Sie führt dazu WIE andere uns beurteilen. Diese Beurteilung hilft anderen, eine ihnen unbekannte Person einzuschätzen -> Die Einschätzung steuert anschliessend das Verhalten dieser Person der unbekannten Person gegenüber.

Selbstbild Über-Ich-Strukturen Fremdbeeinflussung Schützende Selbstlügen Selbstwerterhöhung Soziale Vergleichsprozesse

Die Führungskraft muss im Erwachsenen-Ich bleiben, auch wenn die anderen versuchen, sie davon abzubringen (Spiele, Rituale etc.). Dazu müssen bei Feedbacks neutrale Worte gewählt werden: «ich bemerke, dass» oder «ich höre, sie sagen» Die Führungskraft muss eine Atmosphäre des «OK’s» schaffen. Nur so kann die MA sich ändern. Dazu muss die FK persönliches Vertrauen schaffen, fühlen wo die MA steht, Erwartungen abbauen.

Die verdeckte Transaktion bewegen sich scheinbar auf der Ebene der Konventionen, sind aber doppeldeutig gemeint Der Hauptreiz kommt aus dem Erwachsenen-Ich, weil es objektiv Informationen sucht Im Wort «versteckt» liegt ein Hintersinn, eine unterschwellige Kritik/Botschaft Wie die Kommunikation weiter geht, hängt ab, auf welchen Reiz geantwortet wird (auf den Informationsbedarf? Auf die versteckte Kritik?) Es kann zu grossen Schwierigkeiten und Unstimmigkeiten führen.

Die gekreuzte Transaktion sind oft mit starken Emotionen verbunden und lösen bei den Betroffenen Konflikte aus Angesprochen wird ein bestimmter ICH-Zustand. Die Reaktion erfolgt aber aus einem anderen ICH-Zustand Folge: Die Senderin empfängt nicht die von ihr erwartete Reaktion. Dadurch kann sie sich unverstanden oder missverstanden fühlen. Das führt zu einer Störung. Ursache: Die sogenannte «nicht o.k. –Lebensanschauung» Durch eine gekreuzte TA wird die Kommunikation unterbrochen und etwas anderes geht weiter Erkennt der Sender das Kreuz in der TA, sollte er nach dem Motto „der Klügere gibt nach“ handeln

Die parallele Transaktion entsprechen sozialen Konventionen und lösen i.d.R. Befriedigung bei den Betroffenen aus. Wenn Empfänger aus dem ICH-Zustand, in dem er angesprochen wurde, beim Sender wieder den ICH-Zustand anspricht, aus dem er ursprünglich angesprochen wurde Parallele Transaktionen entsprechen den gegenseitigen positivien/negativen Erwartungen Gesprächsverlauf in der parallelen Transaktion sind ohne Überraschungen Sind vorhersehbar Können auf Dauer zu Konflikten, Unzufriedenheit führen

Die parallele Transaktion Die gekreuzte Transaktion Die verdeckte Transaktion

Niemand ist «gut» Resignation

Weit verbreitete Einstellung Selbstwertgefühl beeinträchtigt, kritiklose Unterordnung Oft die Grundeinstellung der Kindheit