Grundlagen und Methoden der AO-Psychologie_FUH_Modul 8

Es wirden dabei Faktoren aus drei Bereichen zusammen:

1. Trainingsdesign. beonders die realistische Abbildung des Trainingsdesign

2. Merkmale der Trainierten

3. Reale Arbeitsumfeld für Gelegenheit zur Umsetzung des Gelernten oder eine Lernkultur zulässt

Dafür werden häufig quasi-experimentelle Designs eingesetzt, Frage nach den Evaluationskriterien.

Taxonomie von Kirkpatrik mite Kategorien

1) Reaktion und subjektive TN - Bewertung

2) Lererfolg gemessen in einem Leistungstest

3) Verhalten und Transfer auf den Arbeitsplatz

4) Ergebnisse im Sinne des messbarer Verhaltensfolgen

Ein Zustand einer Person, der durch Zusammenwirken innerer Bedüfrnisse und anderen überdauernden Wertungsdispositionen (Motiven) mit äußeren Anreizen (Motivatoren) entsteht.

Das Verhalten dieser Person wird in RIchtung auf ein bestimmtes Ziel , mit Intensität und Ausdauer erklärt.

bezeichnet die Gestaltung von Interaktionen, Anreizen und Bedingungen um MA auf Handlungsziele auszurichten und Leistung zu steigern

Prozesstheorien beschäftigen sich mit Dynamik der Entstehung von motivationalen Elementen Richtung, Dauer, Intensität der Anstrengung.

In verschieden Theorien werden unterschiedliche Prozessphasen betont.

Rubikonmodell von Gollwitzer und Heckenhausen = Handlsungsphasen als eine Art Rahmenmodell zur Klassifikation von Prozesstheorien der Motivation.

Abwägen                            Planen                            Handeln                                  Bewerten

Erwartung x Wert              Zielsetzung                    Handlungskontrolle              Gerechtigkeit

Die Stärke der Handlungstendenz wird bestimmt durch multiplikatiive Verknüpfung verschiedener subjektiver Bewertungen.

Beispiel: der individuelle Arbeitseinsatz = Motivationsstärke, könnte dadurch bestimmt werden, dass Verhalten mit der antizipierten Wahrscheinlichkeit = Ergebniserwartung, unmittelbarer Handlungsfolgen = höhere Leistung verknüpft wird. Deren Wert = Valenz sich dadurch bestimmt, mit welchen subjektiven Wahrscheinlichkeiten sie zur Erreichung eines langfristigen Ziels beitragen.

Könnte von modellexogenen Präferenzen beeinflusst werden wie

- Handlungsalternativen wie Freizeitaktivitäten

- alternative Folgen derselben Handlung wie negative Valenz der Zusatzanstrengung durch Freizeitverlust

- es werden intra- aber nicht interindividuelle Verhaltensunterschiede erklärt

- wesentliche Annahmen wurden empirisch bestätigt

- jedoch nicht die multiplikative Verknüpfung der Elemente

- lieferte Grundlagen für Weiterentwicklungen wir das Zirkulationsmodell von Porter und Lawler

Augenmerk auf volitionale willentliche Phase der Planung

Theorie besagt im Kern, dass Handungen vor allem durch Ziele gesteuert werden und Leistungen höher werden wenn schwierige bzw. hohe und spezifische bzw. konkrete Ziele gesetzt werden.

Leistungswirksamkeit erreichen Ziele durch Wirkmechanismen, Mediatoren

Ausmaße der Leistungswirksamkeit wird von Randbedingungen, Moderatoren mitbestimmt

Wesentliche Aussagen sind empirisch etabliert, aber einige Elemente sind noch kontrovers wie Rolle der Partizipation bei der Zielsetzung.

1. Bei Bandura Selbstregulation und Handlungskontrolle von Kuhl, Carver & Scheier bestehend aus Rückmeldeprozessen. Steuerung durch kognitive Bezugssysteme und Rückmeldeprozesse.

2. Bandura: mehrstufiger Prozess, selbstreferienziell aus Selbstbeobachtung, Bewertung und Reaktion

3. Kuhl: steuerbare Strategien und zwei grundsätzliche Kontrollorientierungen, Charakter stabiler Persönlichkeitsmerkmale, flexibler Einsatz der Strategien erfordert Handlungsorientierung und einer Lageorientierung (dysfunktional)

4. Anwendung der Theorien in Gestaltung von Trainings

- in der nicht mehr volitionalen und postaktionalen Phase der Bewertung werden Handlungsergebnisse eingeschätzt

- hier lassen sich Attributionstheorien einordnen

- die Ursachenzuschreibung für Erfolg und Misserfolg ist mitbestimmend für die Anpassung des eigenen Verhaltens

- auch für die Form der Motivierung Anderer im Rahmen von Mitarbeiterführung

- Gerechtigkeitstheorien für Bewertung von Handlungsfolgen die auf soziale Austauschtheorien zurückgreifen

- Equity-Theorie von Adams: Vergleich von eigenem Einsatz und Ertrag mit relevanten anderen Bezugspersonen. Ungerechtigkeit entsteht durch Wahrnehmung von Ungleichgewicht, vor allem im Zus.hang mit Entlohung untersucht.

- Theorie der prozeduralen Gerechtigkeit, Aspekt der Verfahren mittels derer Organisationen Ressourcen verteilt, Bewertung beruht auf Einhaltung bestimmter Prinzipien, als bedeutsamer für Verhaltenserklärung erwiesen als Ergebnisse der Verteilung

- MitarbeiterInnen wurden systematisch Büros zugewiesen

- Unterscheidung nach Status, angemessen, größer oder kleiner als Status

- Messung anhand Zahl der bearbeiteten Anträge, Anpassung an Schwieriegkeitsgrad

- drei Zeiträume mit sechs zufälligen Gruppen, gesamt 6 Wochen, 2 Wochen vor Zuweisung, 2 Wochen während Zuweisung und 2 Wochen in neuen Büros

- Erwartungsgemäße Ergebnisse: angemessen blieb relativ stabil, zu niedrig mit Leistungsabfalls und zu hoch mit Leistungszuwachs

- am häufigsten untersuchtes Konstrukt der AO-Psychologie

- es wird darunter ein emotionaler Zustand verstanden, der aus der affektiven und kognitiven Bewertung der Arbeitssituation und ihrer Teilaspekte durch Arbeitsplatzinhaber verstanden = Globalurteil

- häufig auch einzelne Facetten wie Bezahlung, Vorgesetzte und Kollegen, die Tätigkeit selbst

- wird häufig en passend mit Motivationstheorien miterklärt = Arbeitscharakteristika, prozedurale Gerechtigkeit

- manchmal als separate abhängige Variable modelliert = Zweifaktorentheorie, Zirkulationsmodell

- Modell von Bruggemann 1974: kognitive Prozesse über die ein Ist-Zustand mit dem angestrebten Zustand verglichen wird und danach mittels verschiedener Strategien wie Anpassung des Anspruchsniveaus, der WAhrnehmung oder Verhalten versucht wird ein Gleichgewicht zu erreichen.

- es werden inhaltlich sechs Formen der Arbeitszufriedenheit differenziert, deren Unterschied zu einfachen Modellen darin liegt, dass mit dem gleichen Niveau der (Un-) Zufriedenheit unterschiedliche Qualitäten und Folgen verbunden sein können.

- es lässt sich damit erklären, warum objektiv anregungsarmer Stellen oft über hohe Zufriedenheit berichten ohne dass damit ein motivationaler Effekt verbunden wäre.

- Hängt in moderater Höhe von perzipierten Merkmalen der Arbeit ab = Handlungsspielraum, Partizipationsgrad

- abhängig von allgemeiner Lebenszufriedenheit

- von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen wie emotionaler Stabilität, Extraversion, Gewissenhaftigkeit

- Erwartungsgemäße Ergebnisse und Zusammenhänge zu unerwünschten Verhaltensweisen negativ und produktiven Leistungen positiv

- Höhen sind moderat in Metaanalysen meist zwischen .20 und .30 oder -.20 und -.30

- der einfache kausale Einfluss von Zufriedenheit auf Leistung ist nicht bestätigt, das sich Zufriedenheit und VErhalten komplex beeinflussen

 Commitment -Modell von Meyer und Allen:

- es wird zwischen Komponenten affektiver Bindung aufgrund emotionaler Identifikation, normativer Bindung aufgrund moralischer Verpflichtung und kalkulatorischer aufgrund Mangels an Alternativen unterschieden.

- Emprische Befunde zeigen dass alle drei Komponenten Neigung zur Fluktuation vermindern

- es sind Verbindungen zwischen OCB vor allem mit affektiven und weniger mit normativen, jedoch NICHT MIT kalkulatorischem Commitment verbunden

1. Stabilisierende Zufriedenheit

a. Erhöhung des Anspruchsniveaus = Progressive Arbeitszufriedenheit 1

b. Beibehaltung des Anspruchsniveaus = Stabilisierende Arbeitszufriedenheit 2

2. Diffuse Unzufriedenheit

a. Senkung des Anspruchsniveaus = resignative Arbeitszufriedenheit 3

b. Beibehaltung des Anspruchsniveaus

- Verfälschung der Situationswahrnehmung = Pseudo Arbeitszufriedenheit 4

- Ohne neue Problemlöseversuche = Fixierte Arbeitsunzufriedenheit 5

- Neue Problemlöseversuche = Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit 6

Mit der Theorie der affektiven Ereignisse von Weiss und Cropanzano wurde ein Modell entwickelt, das Entstehung von Arbeitszufriedenheit als Konsequenz emotional besetzter episodischer Erlebnisse erklärt.

Wegge gibt einen Überblick über den Stand der Emotionsforschung in unterschiedlichen Teilgebieten der Organisationspsychologie.

- Klassische Führung von MA

- Kooperation in Arbeitsgruppen

- Spezifische Aspekte in der Interaktion wie Kommunikation, Konflikte und Vertrauen

Es geht um die absichtsvolle und zielgerichtete soziale Einflussnahme in Arbeitssituationen, oder auf das Ziel gemeinsamer Aufgabenerfüllung.

Einflussnahme bedient sich bestimmter Techniken und übt Macht aus

Theorie der Machtgrundlagen stammt von French und Raven

- unterscheidet in sechs mögliche Machtbasen: Belohnung, Zwang, Expertise, Informationen und Referenz bzw. Beziehungsmacht.

- Expertise, Information und Beziehungsmacht erfordern keine Führungsposition

- Führung kann somit auch lateral seitwärts erfolgen oder von unten nach oben

- in der Anwendung und Aufbau von Macht wird auch von Mikropolitik gsprochen

- Meist wird die Umsetzung von Führung nicht von Psychologen beraten

- als psychologische Interventionen sind als Selektion, Analyse, und Training sowie Modifikation von Führungsverhalten bekannt

- AO-Psychologie Passung von individuellen Merkmalen der Führungskraft und der Situation verbessern

- ältesten Führungstheorien setzen an der Person und dessen Perönlichkeitseigenschaften an

- BWL die Annahme des great man theory - zum Führen geboren sein und daher keine Trainings helfen, sondern nur Auswahl und Selektion geeignet ist

- es zeigen sich Zusammenhänge von Intelligenz und eine Reihe von Persönlichkeitseigenschaften mit Führungserfolg

- es gehört auch die Untersuchung der Motivstruktur von Führen nach McClelland, Führungspersonen sind eher macht- als leistungsorientiert , Erfolg aber hängt mit einen ausgeprägten Leistungsmotiv und eher geringem Anschlussmotiv zusammen

- Charismatische FÜhrung geht auf Max Weber zurück

- aktuellere Beschreibung als char. Führer als visionär, unkonventionell, sensitiv gegenüber MA wurde von der Arbeitsgruppe um BASS Konzept der transformationalen Führung

- Vier Dimensionen oder Verhaltensbereiche unteschiede

- Idealer Einfluss als Vorbildfunktion, Inspirierende Motivierung als Vermittlung von Optimismus, Intellektuelle Stimulation als Anregung zu kritischen und kreativen Denken und Idealisierte Beachtung als Förderung und Eingehen auf individuelle MA - Bedürfnisse

Transaktionale Führung als negativ bewertete

- Motivation durch Anreize und faire Austauschbeziehungen und

- Verzicht auf Führung und laissez-faire Stil

Transformationale Führung, zahlreiche Annahmen gut empirisch bestätigt

- wird als erlernbares Führungsverhalten verstanden und rückt damit in Nähe eines anderen Paradigmas der Führungsforschung

- Bis heute einflussreich sind die Ohio-Studien von Stogdill

- im militärischen Kontext durchgeführt

- Unterscheidung von zwei emprisch unabhängiger Führungsstile

- consideration und initiating structure `= Person und Aufgabenorientierung

- anstatt Persönlichkeitsmerkmale treten Verhaltensstile  die entweder vertrauensvolle Beziehungen oder auf effiziente Erfüllung von Aufgaben ausgerichtet sind

- empirisch unabhängig = eine Person kann sowohl mitarbeiter- und aufgabenorientiert führen

- es ließen sich positive Zusammenhänge beider Stile mit Leistung bestätigen

- innerhalb neu gebildeter Gruppen bildete sich eine Differenzierung von aufgabenbezogenen und emotionalen Führungsrollen auf unterschiedliche Personen heraus

Kritikpunkt an verhaltensorientierten Führungsmodellen ist mangelnde Berücksichtigung der Führungssituation!

Dies wird in der Kontingenztheorie mitberücksichtigt

- Fiedler beschreibt Führungshandeln ebenfalls durch Person- und Aufgabenorientierung

- sind jedoch Pole einer Dimension und Ausdruck von stabilen Persönlichkeitseigenschaften der Führerin

- gründet sich in einer Messwerteinterpretation wie positiv eine Führungskraft ihren am wenigsten geschätzten Mitarbeiter beurteilt sogenannter Least-Preferred-Coworker-Index oder LPC-Index

- je nach GÜnstigkeit der Situation in absteigender Bedeutung Beziehungsqualität, Aufgabenstsrukturierung, Positionsmacht als bedeutsame Merkmale

- Mitarbeiterorientierung verbessert nach Fiedlers Befunden eher in Situationen mitllerer Günstigkeit den Erfolg

- bei extrem günstigen oder ungünstigen Bedingungen Aufgabenorientierung effizienter ist

- bestätigte Befunde aus eigener Forschergruppe von Fiedler