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Sinn: Welche Rechtfertigung hat ein

Production System?

Ziel: Wie greift eine Production System den inneren Zielkonflikt eines Unternehmens auf (hier: richtig ausgewählte Methoden wählen)

Systematik: Was macht das PS eines exzellenten Unternehmens aus?

Einführung: Wie führe ich mein PS schnell und effizient ein?

Nachhaltigkeit: Wie lebe ich mein PS dauerhaft erfolgreich? 

Definition:
Exakt bedarfsorientierte Materialbereitstellung hinsichtlich Menge, Zeit, Ort
Ziel:
Reduzierte Lagerhaltung und Kapitalbindung „Pull-Prinzip“, „Taktzeit“, „Lieferantenbeziehung“ 

Definition:
Möglichkeit zur Prozessunterbrechung bei Problemen
Ziel:
100 % fehlerfreie Produkte Autonomation:
„Band-Stop-System“, „Poka Yoke“ 

1. AlleFührungsebenenüberzeugt
2. MitarbeiterfürVeränderungenfreigestellt
3. Verbesserungsmentalität
4. ZieleundKennzahlen
5. Auditierung
6. Umsetzungsdruck
7. Sicherheit(z.B.PersonalpolitischeGrundsätze) 

1. AnalysierenderWettbewerbsarena
2. IdentifizierenderStrategischenErfolgspositionen
3. ErarbeitendesStrategischenProfils
4. ErarbeitendesstrategischenProgramms
5. IdentifizierenvonKernprozessen/Prozess-Strategien 6. EinleitungdesVeränderungsprogramms 

Mit Hilfe des Prozessportfolios: 

Beitrag der Prozesse zum wahrgenommenen Kundennutzen relativ zum Wettbewerb 

Maß für den Mitteleinsatz (Zeit, Kosten) im Verhältnis zum Wettbewerb 

• Nach der Aufnahme werden für die Kernprozesse Strategien zur Optimierung abgeleitet

• Prozessstrategien beschreiben den Weg von der aktuellen zur zukünftigen Situation unter der Angabe von:

  o Zielen
  o Mitteln
  o Verfahren 

• Qualität (Produkt- und Prozessqualität, Garantien..)

• Leistungsbreite (Sortiment, Dienstleistungen,

  Leistungssysteme)

• Innovationsfähigkeit (First Mover,

  Technologieführerschaft,..) 

Ein Kernprozess ist ein Hauptprozess, der eine signifikante Wirkung auf den Markterfolg der Unternehmung und einen wesentlichen Einfluss auf den wahrgenommenen Kundennutzen hat.

• Er eröffnet potenzielle Märkte

• Schwer imitierbar

• Kunde nimmt seine Leistung als Nutzen war 

Unter Prozessorientierung wird die Konzentration auf die für den Kundennutzen wichtigen Prozesse und nicht auf unternehmensinterne Abteilungen und Funktionen verstanden. 

Prozessmanagement bezieht sich auf die Steuerung dieser Prozesse, um diese hinsichtlich ihrer Effektivität, Effizienz, Flexibilität sowie Pünktlichkeit zu optimieren. 

• ▪  Erhöhung der Ansprüche an Produkte und Leistungen

• ▪  Steigende Anforderungen an die Qualität der Ausbildung

• ▪  Wandel des Marktes und des Wettbewerbs

• ▪  Beschleunigung des technologischen Fortschritts

• ▪  Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft

• ▪  Verbesserung der Kommunikations- und Verkehrstechniken 

• ▪  Gewachsene funktionale Strukturen

• ▪  Vielzahl von Abteilungen an der Auftragsbearbeitung beteiligt

• ▪  Entscheidungen erst nach mehreren Instanzen

• ▪  Schaffen von Bereichsoptima 

Wo sind die Schwachstellen?
Was kostet der Auftrag?
Wieso geht das nicht schneller? Warum haben wir Qualitätsprobleme? Wieso können wir das nicht?

Was will der Kunde? Wo ist der Auftrag? 

1. Zielsetzungdefinieren
2. Ist-Prozess-Analyse
3. Soll-Prozess-Analyse
4. Veränderungsmaßnamenfestlegen 

Strategische Perspektive (top-down) ▪ Unternehmensziele
▪ Kunden / Markt
▪ Wettbewerber

Operative Perspektive (bottom-up)

• ▪  Auftragsstruktur

• ▪  Durchlaufzeiten

• ▪  Bekannte Probleme

Ziel: Kernprozesse/ Prozessziele
ABC-Analyse: Konzentration auf die wertmäßige Bedeutung der Produkte/ Prozesse 

Methoden:
▪ Wertstromanalyse ▪ Aixperanto

Der richtige Detaillierungsgrad bei der Prozessanalyse Ziel: Identifikation von Rückschleifen, Liegezeiten und

Fehlerquoten im Prozess durch

Ansatz: Mitarbeiterbefragung
▪ Mitarbeiter sprechen eine Sprache

▪ Mitarbeiter identifizieren die Schwachstellen selbst 

1. Vermeiden funktionsübergreifender Schnittstellen

   ▪ Schnittstellen bedeuten Informationsverlust

2. Festlegen von Informations-Standards

   ▪ Informationsverlust an Schnittstellen wird reduziert

3. Vermeiden planmäßiger Rückfragen und Korrekturschleifen

   ▪ Ausnahmen werden nicht zur Regel gemacht

4. Reduzieren „unnötiger“ Genehmigungen

▪ Diese binden Zeit und Ressourcen

1. Bündeln von Durchführung und Verantwortung

   ▪ Durchführungskompetenz ohne Ergebnisverantwortung beeinträchtigt Qualität

2. Reduzieren rein koordinierender Tätigkeiten
   ▪ Eigenverantwortung der Mitarbeiter wird gefördert 

Von der Auftragscharakteristik ▪ Leistungsangebot

o Dynamik
o Individualität

Und dem klassischen Zieldreieck ▪ ZeitQualitätKosten

Hin zur Prozessanforderung

▪ Leistungserstellung o Effizienz

o Schnelligkeit
o Zuverlässigkeit 

Maximierung des Wertschöpfungsanteils

(Wertschöpfungsgrad) durch Vermeidung von Verschwendung:

▪ Korrekturen
▪ Doppeltätigkeiten
▪ Unnötige (falsche) Informationen ▪ Uneffektive Meetings

Maximierung von Lerneffekten/ Spezialisierung und Lernen 

Hohe Geschwindigkeit der Teilprozesse Kurze Übergangszeiten 

Hohe Qualität der Teilprozesse

Möglichkeiten zur Korrektur von Abweichungen

Zentrale Herausforderung im Werkzeugbau ist die fehlende Wiederholhäufigkeit durch Vielfalt in Produkt und Prozessen 

Kennzeichnend für die Werkzeugfertigung sind meist komplexe

und sich kreuzende Materialflüsse Merkmale:

• ▪  Divergierende und konvergierende Materialflüsse

• ▪  Schwankende Kapazitäts-bedarfe und wechselnde

  Engpässe

• ▪  Hoher Aufwand für Materialhandling

• ▪  Bestandsintensiv

• ▪  Aufwendige Arbeitsvorbereitung 

Traditionelles Verständnis

▪ Hohe Varianz durch Unikatfertigung
▪ Funktionale Organisationsstrukturen
▪ Lange Durchlaufzeiten, geringe Termintreue ▪ Hohe Bestände, wenig Transparenz

Erforderliches Verständnis

▪ Standardisierung von Werkzeugen
▪ Lean Production Prinzipien
▪ Kurze Durchlaufzeiten mit hoher Termintreue 

Funktionsorientierte Fertigung/Montage

Traditionelle Strukturen führen zu hohen Steuerungs- und Suchaufwände sowie langen Liegezeiten

handwerklich geprägte, werkstattorientierte Werkzeugbau kann die geforderte Höherwertigkeit der Prozesse nicht leisten

Lösung: Prozessorientierte Fertigung/Montage

Standardisierung der Prozessabläufe bildet die Basis für eine effiziente Werkzeugerstellung in Hochlohnländern 

• ▪  Ein Modell ist ein Abbild der Wirklichkeit unter bestimmten Gesichtspunkten

• ▪  Jedes Modell wird für bestimmte Frage- oder Problemstellungen entworfen und dadurch geprägt

  Unternehmensprozesse:
  Für eine sinnvolle Prozessbewertung ist es wichtig, die Abläufe im Gesamtprozess zu analysieren und in einem Modell übersichtlich darzustellen

• ▪  Einzelne Prozessschritte sind definiert und abgebildet

• ▪  Zusammenhänge und Reihenfolge der Schritte sind auf einen Blick

  erkennbar

• ▪  Prozessstruktur ist deutlich zu erkennenauch Schwachstellen 

1. ErkennendesHandlungsbedarfes
2. AufnahmederProzesse
3. Abstraktion/AbbildungderProzesse 4. KonzeptiondesSoll-Prozesses
5. UmsetzungimrealenUnternehmen