Strategieimplementierung

1 Personalbedarf

Personalbestand - Abgänge + Zugänge = Personalbestand Vs Personalbedarf (Einsatz + Reservebedarf)

= Nettobedarf (Überhang oder Bedarf)

2 Personalbeschaffung

Nettopersonalbedarf fristgerecht denken (interne + externe)

3 Personalfreisetzung

Freisetzung ist nicht gleich Kündigung

4 Personaleinsatzplanung

Stellenanforderungen und Qualifikation der Mitarbeiter übereinstimmen

5 Personalentwicklungsplanung

Erweiterung und Verbesserung der Qualifikationen

A Grundlagenforschung - Gewinnung neuer wirtschaftlicher Erkenntnisse und ohne überwiegend an Ziel der praktischen Anwendbarkeit ausgerichtet zu sein

B Angewandte Forschung - Gewinnung neuer wirtschaftlicher und technischer Erkenntnisse mit meist praktischer Anwendung

C Entwicklung - Nutzt wissenschaftliche Ergebnisse, um zu neuen  oder verbesserten Materialien, Produkte oder Dienstleistung zu gelangen

D F&B Projektplanung -

> Projekte zeitlich befristet, komplex und relativ neuartig

> Projektziele sind schwer konkretisierbar -> 2 Schritte

1 Qualitative Projektziele festlegen und für Erreichung Meilensteile definieren

2 Projektablaufplanung – Projektstrukturplan mit allen dazugehörigen Aktivitäten

Finanzierung = Kapitalbeschaffung

Investition= Kapitalverwendung

1 Finanzplanung - Die systematische Berechnung und Schätzung aller Unternehmen ein- und ausgehender Zahlungsströmen - Ziel: dispositive Liquidität bei maximaler Rentabilität

2 Investitionsplanung - A Investitionszielbestimmung, B Investitionsanregung, C Investitionsbewertung, D Investitionsentscheidung, E Investitionsrealisation - F Investitionskontrolle

3 F&E Programmplanung - Menger aller F&E Projekte in einem bestimmten Zeitraum

- Projekte hinsichtlich Vorteilhaftigkeit bewerten

- Quantitive und qualitative Kriterien

A Koordinationsfunktion: zielt auf die abgestimmte Nutzung knapper Ressourcen, formale und wertmäßige Teilziele auf monetäres Gesamtziel abgestimmt

B Motivationsfunktion: Maßnahmen der Zieleerreichung abliegen den Entscheidungseinheiten – je grösser der Handlungsspielraum, desto höher die Motivation des Personals

C Prognosefunktion: zukünftige monetäre Unternehmensentwicklung für betrachteten Zeitraum geschätzt

Horizontale Ebene: Leistungsbereiche bzw. Funktionen, Produkte, Regionen, Prozesse -> Absatz, Beschaffung, Produktions – und Forschungsbudgets

Vertikale Ebene: unterschiedliche Ebenen Unternehmenshierarchie -> kleinste Einheit (Kostenstelle) und größte Einheit (Gesamtunternehmen)

> Stimmigkeit mit der Strategie zwischen verschiedenen internen und externen Faktoren

> zu verstehen als Zielzustand und dynamischen Prozess

> Strategieformulierung und Strategieimplementierung überlagern sich

> Implemetierungsprobleme müssen bei Bewertung und Auswahl der Strategie berücksichtig werden

1 ORGANISATION

2 UNTERNEHMENSKULTUR

3 FUEHRUNG

4 PERSONALE POTENZIAL

> nicht jeder Strategieänderung erfordert Strukturänderung

> Veränderung einer Mikrostruktur innerhalb einer Makrostruktur passiert

> nicht alle Formen der Organisation passen zu jeder Strategie

> Differenzierungsstrategie: erfolgreich bei Dezentralisierung sowie Einsatz von Liaisonstellen

> Kostenführerschaftstrategie: geringer Einsatz von Liaisonstellen und zunehmende Koordination durch Budget sowie Informations – und Kostenrechnungssysteme

> Kultur ist Erfolgsfaktor aber wenn Normen und Werte tief verankert hat diese Einfluss auf Strategieumsetzung

> Kulturanalyse notwendig: Ist-Kultur erfassen und Soll-Kultur Identifizierung

> zirkuläre Beziehung zwischen Struktur und Kultur

> sicherstellen dass sich das Verhalten der Unternehmensmitglieder auf Strategie ausrichtet

A direkte Führung: Vorgesetzte und MA müssen Strategie akzeptieren um sie umzusetzen, Qualifikationsprofil und Anforderungsprofil müssen übereinstimmen

B indirekte Führung: Motivations- und Koordinationsfunktionen von Anreizsystemen

C Anreizwirkung: Anpassung der Leistungsbewertung, Ziele, Subziele und Planvorgaben und Strategieorientiertes Verhalten abstimmen

> qualitativen und quantitiven Personalbedarf ermitteln

> ausreichend MA und Führungskräfte mit Qualifikation

> Akzeptanzbarrieren lösen Widerstand aus

> offener Widerstand = Streik

> verdeckter Widerstand = Leistungs- und Qualitätseinschränkung

1 Beeinträchtigung eigner Interessen  - Sicherheit des Arbeitsplatzes und Karrierechancen

2 mangelnde Einsicht der Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit der Veränderung

3 Fehlen von Wissen und Fähigkeiten die für die neue Aufgabe von nötig ist

> Überwindung Akzeptanzbarrieren ist notwendige Bedingung

> frühzeitige Auseinandersetzung mit Zielen und Inhalten einer Strategie wichtig

> motivierende Kommunikation des Veränderungsprozess

> frühzeitige Involvierung der Betroffenen in Planungsprozess

1 Zielkonflikte: Bereichsziele und individuelle Ziele mit Strategie oder untereinander nicht abgestimmt

2 Verteilungskonflikte: Ressourcenverteilung wird von den Betroffenen nicht mitgetragen

3 Duchrsetzungskonflikte: sozio-emotionaler Ebene zw. Betroffenen Bereiche und Individuen bestehen Einstellungsunterschiede und Vorbehalte

1 Interessensausgleich zur Problemlösung

2 Dritte Partei dazu holen zur Schlichtung

= Kombination von Macht- und Fachpromoter

Machtpromoter: stützt sich auf hierarchisch Position und formale Einflüsse

Fachpromoter: strategische Spezifisches Fachwissen

3 Phasen

1 Initiierung des Wandels

2 Gestaltung des Übergangsprozesses

3 Institutionalisierungen des neuen Zustandes

1 technisch: mangelnde Fähigkeit den Wandel zu vollziehen, mangelnden Systeme und Ressourcen oder Konflikt zw. Strategischen und operativen Aktivitäten

2 politisch: Angst vor Machtverschiebung durch Veränderung

3 kulturell: wenn Wandel im Widerspruch zu Normen und Grundwerten steht