Strategieformulierung und - implentierung

> Problem: unendliche Zahl an Faktoren, die potenziell Einfluss auf das Unternehmen hat

> Ziel: Konzentration auf wichtige Einflussfaktoren und Interpendenzen, Bildung von Analysefeldern

Aufgabenumwelt: beeinflussen das Unternehmen direkt

Globale Umwelt: keine direkten Bezug aber von Bedeutung fuer die Strategieformulierung

Monitoring: gezielte Suche nach spezifischen Informationen hinsichtlich bereits identifizierter Umweltelemente und Faktoren sowie genaue Analyse

Environmental Scanning: kontinuierliches Beobachtungen und Trends und Veränderungen frühzeitiger zu erkennen und anschließen näher analysieren (schwache Signale)

> Aufgabe: relevante Veränderungen in den Umweltsegmenten erkennen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen ermitteln

> Umweltsegmente:

Oekonomische Umwelt: gesamtwirtschaftliche Entwicklung (BIP, Zinsen, Investition Staat)

Politisch- rechtliche Umwelt: Rahmenbedinungen die durch Aktivitaeten des Staates und Koerperschaften vorgegeben werden

Sozio-kulturelle Umwelt: stehe gesellschaftliche Werte und Einstellungen sowie kulturelle Normen im Zentrum

Technologische Umwelt: Produktions- , Vefahrens – sowie Informationstechnologien

Natuerliche (physische) Umwelt: neben topographischen Gegebenheiten auch Ressourcen sowie klimatische und oekologische Bedingungen – Unternehmen haben direkten und indirekten Einfluss auf die Umwelt

Interaktionsperspektive: Interaktionen mit relevanten Interessengruppen im Rahmen der Stakeholderanalyse

Wettbewerbsperspektive: Aufmerksamkeit auf Kunden und Lieferanten – Branchenstrukturanalyse, Brancheninterne Analyse, Konkurrentenanalyse

Stakeholder: für unternehmen relevante Interessengruppe

Kennzeichen:  eigene Ziele, können macht auf Unternehmen ausüben, Risiko im Vergleich zu anderen Stakeholdern (Verlust eigens Kapital)

1 Auflistung moeglicher Interessengruppen: MA, Gewerkschaften, Eigen – und Fremkapitalgebern, Konkurrenten, Staat, Lieferanten

2 Charakterisierung Interessengruppen:  StakeholderScanning -> Ermittlern der Ziele/Ansprüche (Machtpotentiale), Entwicklungstendenzen gegenüber den Unternehmen und andersherum, Interaktionen erfassen, Darstellung

3 Bestimmung der Relevanz der Gruppen: identifizieren der Stakeholder, die bei Einsatzrisiko bedeutende Einflussmöglichkeiten haben und nutzen, wenn komplementäre Ziele dann steigt die Relevanz

Definition des relevanten Marktes: Bestimmen und Abgrenzen der untersuchenden Branche von anderen Branchen

5 Wettbewerbskräfte:

A Bedrohungen neuer Anbieter

B Verhandlungsstärke Abnehmer

C Verhandlungsstärke Lieferanten

D Bedrohung Ersatzprodukte

E Rivalität zw Wettbewerbern

die in einer Branche bestehenden Rentabilitätsunterschiede zu erklären und indem verschieden Strategische Gruppen innerhalb der Gruppe identifiziert und untersucht werden und die notwendigen Informationen für die Positionierung zur Verfügung zu stellen

1 Beschreibung der Strategien: anhand strat. Dimensionen – Kostenstruktur, Märkte, Preispolitik

2 Bildung der strategischen Gruppen:Zusammenfassen der Unternehmen mit ähnlichen Strategien

3 Erfassung der Stärke der strateg. Gruppe: Mobilitaetsbarrieren identifizieren -> Eintrittsbarrieren für Wechsel einer Gruppe da hohe Kosten und Risiken

4 Erfassung der Rivalität . strateg. Gruppen: erfolgt durch Überschneidung bei Zielkunden, Produktdifferenzierung

5 Ermittlung des Gewinnpotientials der strategischen Gruppen: nur Tendenzaussagen, Gewinnpotenziel ist umso höher, je höher die Mobilitaetsbarrieren, je stärker die Verhandlungsmacht, je niedriger die Substitutionswahrscheinlichkeit und je geringer die Rivalität

1 Branchengrenze und Wertschoepfungsstufen verschwimmen

2 Veränderte Wettbewerbssmuster ziehen auch neue Strategien und Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile nach sich

1 Schichenspezialisten: Konzentration auf eine oder mehrere Wertschöpfungsstufen, lösen Stufen heraus und bieten Funktion über mehrere Branchen hinweg  an

2 Pioniere: neue, zusätzliche Wertschöpfungsstufen in bestehender Wertschöpfungsketten integrieren und mit eigenen Standrads besetzen

3 Orchestratoren: Konzentration auf die Verbindungen zwischen  und darauf Vorhandene neu oder besser zu kombinieren

4 Integratoren: Intention, die Transaktionskosten zwischen den jeweiligen Wertschöpfungsstufen minimieren

A Unternehmen bieten hohen Nutzen für Kunden  - Wertanteil hoch

B andere Betreten den Markt und richten ihre Aktivitäten aus, bieten Differenzierungsmöglichkeiten

C Bedeutung eine Bestimmte Produktes nimmt ab und verschiebt sich

Ziel: Wird versucht im Rahmen der Branchenstrukturanalyse und brancheninternen Strukturanalyse hinausgehende Spezifizierung des Wettbewerbsumfelds alle Informationen über die Wettbewerber zu erfassen und auszuwerten, die für Strategische Entscheidungen von Bedeutung sind

Zweck:

1 Aufschluss geben über zukünftige strategische Schritte der Konkurrenz

2 voraussichtliche Reaktionen auf eigene strategische Schritte abzubilden

3 Hilfestellung dafür geben, wie das Verhalten der Wettbewerber zum eignen Vorteil genutzt werden kann.

A Zukünftige Siele des Konkurrenten: Anhaltspunkte fuer Strategiewechsel, finanzielle, technologische, marktliche Maßnahmen /Reaktionen auf Umweltereignisse

B Annahmen des Konkurrenten:  wie schätzt sich der Konkurrent seine eigenen Stärken ein und die Entwicklung der Branche – geben Aufschluss über Ziele, Strategien und Unternehmenskultur

C gegenwärtige Strategien des Konkurrenten: aktuelles Wettbewerbsverhalten, Informationen über Ziele, Geschäftsfeld, Marktsegment

D Fähigkeiten des Konkurrenten: Stärken und Schwächen um neue Strategien zu initiieren, ändern oder auf Wettbewerber zu reagieren

Informationsquelle: wichtig für die Qualität der Konkurrentenanalyse, Vielzahl von Quellen, Menge ist erheblich und kann widersprüchlich sein – Auswahl muss getroffen werden.

1 Fast Ergebnis der heterogegen Umweltanalyse

2 Entwicklung werden entsprechend Ihrer erwarteten Wirkung auf das Unternehmen Systematisiert

3 Unsicherheiten da nie alle Informationen vollständig

Ziel: Aufzeigen gegenwärtiger und zukünftiger Stärken und Schwächen, die Ansatzpunkte für Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile sind

2 Aufgaben:

1 Ressourcen und Kompetenzen untersuchen und strat. Potenziale identifizieren

2 mit Ergebnissen der Umweltanalyse Stärken und Schwächen darstellen

Funktionsbereiche: F&E, Produktion, Marketing, Finanzen, Management

Ressourcen: spiegeln das Handlungspotenzial eine Funktionsbereichs, d.h. potenzielle Stärken und Schwächen wider

Ressourcenarten:

1 finanzielle R. (Cashflow, Kreditwürdigkeit)

2 physische R. (Gebäude, Anlagen, Verkaufsstellen)

3 personelle R. (Wissenschaftler, Ingenieure, Facharbeiter)

4 organisatorische R. ( Controllingsystem, Qualitätskontrolle)

5 technologische R. (Qualitätsstandards, Know How)

Primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, Operationen, Marketing&Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundedienst

Unterstützende Aktivitäten: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung

1 Definition der Wertkette:

Gliederung der Aktivitäten in strategisch relevante Komponenten

Ausgangspunkt ist Organisationsstruktur ( Geschäftsbereich, Abteilung, Prozess)

Aktivitäten einordnen und abgrenzen:

1 unterschiedl. Wirtschaftl. Zusammenhänge

2 hoehes Differenzierungspotenzial

3 erheblicher Kostenanteil

2 Ermittlung der Schwerpunkte:

Qualitatives Vorgehen: mithilfe von Indikatoren die Aufmerksamkeit erfassen, die einer Wertaktivität beigemessen wir

quantitatives Vorgehen: relativen Anteil der einzelnen Wertaktivitäten am gesamten Ressourcenbedarf

vertikale Verknüpfung:  Wertkettenanalyse erfasst auch vor – und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen

Horizontale Analyse:  Analyse auch zw. Geschäftsfeldern

RBV: Aufmerksamkeit auf Ressourcen und Kompetenzen, zeichnen sich durch Komplexität  und bereichsübergreifende Wirkung aus.     

VRIO Bezugsrahmen

1 wertvoll – Wettbewerbsposition signifikant und nachhaltig verbessert

2 selten – begrenzt verfügbar. Schwer auf Faktormarkt verfügbar

3 imitierbar – andere Unternehmen nur mit hohen Kosten oder gar nicht imitieren

4 von der Organisation genutzt werden kann – geeignete Strukturen und Prozesse vorhanden, um Umsetzung marktfähiger Produkte zu erlauben

1 Transfer von implizitem und explizitem Wissen

2 Transfer von Fremd – und Systemwissen

1 Fähigkeit Schlüsselpersonen/ Schlüsselbereiche

2 Blick auf erfolgreiche Produkte/Projekte (ermöglicht Rückschlüsse für Problemprodukte)

3 Wahrnehmungen wichtiger Partner – Fremdbild und Selbstbild gegenüberstellen

4 Aktivitäten und Fähigkeiten von Spitzenunternehmen aus anderen Branchen

5 Zukunftstrends mit Hilfe von Workshops und Experten

1 Mitarbeiter – Zusammenwirkten der MA zur Ermittlung von Kernkomptenzen

2 Außenwirkung des Unternehmens (Reputation – Marketing, PR, moralische Fragen)

3 Technologie

4 Organisationsstruktur

5 Organisationskultur

• Können Stärken und Schwächen also Potenziale eingestuft werden

• Ergebnisse der Umweltanalyse fliessen mit ein

1 Wettbewerbsvergleich: Konkurrenten gegenübergestellt mithilfe von Konkurrentenanalyse (Wertkette und Wertaktivitäten)

2 Benchmarking:  Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen von mehrere Bereichen, Unternehmen, Branche

3 kundenorientierter Vergleich: Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden an das unternehmen, kaufbestimmende Faktoren ermittelten und Wertaktivitäten abstimmen

• Informationen über strategische Stärken, die Wettbewerbsvorteil begründen

• Informationen über Schwächen, die als Ressourcen und Kernkompetenzdefizite beseitigt werden sollen

• Vor dem Hintergrund Chancen und Risiken ermittelt

• Grenzen der Zusammenführung bei Genauigkeit und Objektivität

• Keine mathematisches Vorgehen

• Unterschiedliche Bewertungsperpektiven

• Zusammenfassung von Unternehmens – und Umweltanalyse

• Aussagen über Chancen und Risiken möglich

• Günstige Umweltentwicklung nur eine Chance wenn Kompetenz und Ressourcen vorhanden sind

• Ungünstige Umweltentwicklung sind Risiken wenn Schwächen im Unternehmen existieren

• < >

  Erfolgspotenzial: Zusammenführung von Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen

• Ergibt sich auch Kompetenzen und Ressourcen eines Unternehmens und beruht auf der Fähigkeit des Unternehmens, die Unternehmens- und umweltbezogenen Einflussfaktoren in einem kontinuierlichen Prozess der Verarbeitung von Umwelt- und Unternehmensinformationen so aufeinander abzustimmen, das die grundlegende Voraussetzung für den durch operative Maßnahmen zu realisieren wirtschaftlichen Erfolg geschafften werden.

• Erfolgspotenziale sind Basis der Strategieformulierung

1 organisatorischer Geltungsbereich :  Gesamtunternehmensstrategien, Geschäftsbereichsstrategien, Funktionsbereichsstrategien

2 Entwicklungsrichtung: (optimale Größe)Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie, Schrumpfungsstrategie

3 Marktverhalten: Angriffs- und Verteidigungsstrategie

4 Produkte/Märkte: Marktdurchdringungsstrategie, Produktentwicklungsstrategie, Diversifikationsstrategie

5 Wettbewerbsvorteile/Marktabdeckung:Kostenführerschaft,Differenzierung,Konzentration

Festlegung genereller Stoßrichtung

2 Strategische Fragen:

A Welche Produkte/Leistungen auf welchen Märkten?

B Welche Synergieeffekte nutzen?

4 grundlegende Entscheidungen

1 Portfolioentscheidungen

2 Synergie – bzw Kompetenzorientierte Betrachtung

3 optimale Unternehmensgröße

4 Kooperationsentscheidung

• Instrument zur Steuerung von Geschäftsbereich über Allokation finanzieller und anderer Ressourcen

• Kern – und Randgeschäfte sowie Ausbau neuer Geschäfte identifizieren

• Strategische Empfehlung geben

• Hat eine Umwelt und und eine Unternehmensdimension (Boston consulting Group)

• Abgrenzbarkeit und Unabhängigkeit der SGE

• Zunächst Vernachlässigung von Synergien -> kann aber zu Fehlentscheidungen führen

Horizontale Strategien:  koordinierte Gesamtheit von Zielen und Grundsätzen, die unterschiedliche, aber miteinander verflochtene Unternehmenseinheiten umfassen

Verflechtungen  von Wertketten verschiedener Geschäftseinheiten

1 materielle Verflechtung: Wertschöpfungsaktivitäten werden gemeinsam von zwei Einheiten ausgeführt

2 immaterielle Verflechtung:  Transfer aktivitätsspezifischen Wissens zur Wertkette von zwei Einheiten

3 Konkurrentenverflechtung: Unternehmen konkurriert auf mehreren Geschäftsfeldern mit Konkurrenten

Ziel Horizontalstrategie: Parallele Wertketten zusammenführen

Kompetenzorientierte Sichtweise von Verflechtungen: Kernkompetenzen als Gegenstand gesamtunternehmensbezogener Strategien

1 Repositionierungsstrategie:  selektiver Rückzug aus unvorteilhaften Marktbereichen, besetzen von Marktnischen, Desinvestition

2 Austrittsstrategie:  Desinvestition oder Verkauf

1 Marktdurchdringungsstrategie: Marktanteilsteigerung durch Preissenkung

2 Marktentwicklung: für bestehende Produkte nach neuen Märkten suchen

3 Produktentwicklungsstrategie:  bestehende Märkte mit neuen Produkten, Sortimentserweiterung  und -substitution

4 Diversifikationsstrategie!!!!: neue Produkte, neue Märkte

1 Stellung im Wertschöpfungsprozess

A horizontale Div: Produktprogramm erweitern

B vertikale Div: vor – und nachgelagerte Produktionsstufen dazu nehmen

C Konglomerate / laterale Div: zwischen alten und neuen Produkten keine Zusammenhang

2 Verwandschaftsgrad zum bisherigen Geschäft

A Verwandte D – Verflechtungen mit bisherigem Leistungsprogramm, Nutzen gemeinsamer Ressourcen

B Unverwandte D – keine Verflechtung

3 unterschiedliche Arten der Realisation

A Interne Diversifikation – Ausweitung durch unternehmenseigene Ressourcen

B extern Diversifikation – Markteintritt durch ein bereits im neuen Markt tätiges Unternehmen