Methoden des Projektmanagements

• Interne, externe Projekte
  • Auftraggeber außerhalb der Organisation?
• Inverstitions-, Organisations- und F&E Projekte
  • Inverstitionsprojekte: Sachanlagen
  • Organisationsprojekte: Schaffung oder Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation
  • F&E- Projekte: Neue Kenntnisse/Fertigkeiten

• Geschäftsabwicklung: Reines Projektgeschäft
• Projektgegenstand: Bauwerk, Anlage
• Projektgröße: Großprojekt
• Projektziel: Klar definiert
• Auftraggeber: Extern
• Betroffene Abteilungen: Viele
• Projektorganisation: Reine Projektorganisation, starke Matrix
• Projektleiter: Vollzeit
• Projekt-Mitarbeiter: Voll abgestellt

• Geschäftsabwicklung: Projekt und Linienarbeit
• Projektgegenstand: Produkt
• Projektgröße: Mittelgroßes Projekt
• Projektziel: Muss präzisiert werden
• Auftraggeber: Anonymer Markt
• Betroffene Abteilungen: Eigene Abteilungen
• Projektorganisation: Schwache Matrix
• Projektleiter: Multi-Projektleiter
• Projekt-Mitarbeiter: Teilweise abgestellt

• Geschäftsabwicklung: Reines Liniengeschäft
• Projektgegenstand: Organisationsaufbau
• Projektgröße: Kleines Projekt
• Projektziel: Muss definiert werden
• Auftraggeber: Intern
• Betroffene Abteilungen: Eine
• Projektorganisation: Einflussorganisation
• Projektleiter: Nebenbei Projektleiter
• Projekt-Mitarbeiter: AP- Übernahme

• Zweck, Ziel und Inhalt

Laut ICB Umgebung:

• in der das Projekt formuliert, bewertet und durchgeführt wird
• beeinflusst Projekt direkt oder indirekt
• ggf. von Auswirkungen des Projektes betroffen

Beispiele für äußere Einflüsse:

• physische,
• ökologische,
• gesellschaftliche,
• psychologische,
• kulturelle,
• politische,
• wirtschaftliche,
• finanzielle,
• juristische,
• vertragliche,
• organisatorische,
• technische,
• ästhetische Faktoren

Personen oder Personengruppen, die:

• am Projekt beteiligt sind
• am Projektablauf interessiert sind
• von den Auswirkungen des Projektes betroffen sind

Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld.

• Kunde
• Mitarbeiter
• Eigentümer des Unternehmens (in dem das Projekt realisiert wird)
• Zulieferer und Dienstleister jeder Art
• Gesellschaft

• Probleme und Chancen eines Projektes lassen sich erkennen
• Aus dem Ergebnis könne Mapnahmen für eine Steakholderpolitik abgeleitet werden

• Steakholder identifiziert
• Erwartungen der Stakeholder analysiert
• Betroffenheitsanalyse durchgeführt - Art und Grad der Betroffenheit sind bekannt
• Machtpositionen der einzelnen Stakeholder sind ermittelt
• Maßnahmen zur positiven Beeinflussung der Stakeholder definiert

Entweder, um identifizirete Risiken zu minimieren/beseitugen oder um Stakeholdereinstellung positiv nutzen

1. Identifikation der Stakeholder
2. Analyse der Stakeholdererwartungen
3. Betroffenheitsanalyse
4. Priorisierung der Stakholder
5. Einteilung der Stakeholder (Einstellung)
6. Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen
7. Regelmäßige Überprüfung

• Fehlende Offenheit
• Unternehmenskultur
• Sicherung des eigenen Handlungsspielraums

• Stakeanalyse: bezieht sich auf Menschen
• Risikoanalyse: beruht im Wesentlichen auf zählbare Fakten

Beide:

• Identifizieren Chancen und Gefahren im Projekt
• Ergreifung von geeingneten Maßnahmen zu managen

• Kosten, Zeit und Ergebnis
• Zufriedenheit wichtiger Stakeholder

MOSKK:

1. Motivation: Stimulation der Betroffenen
2. Orientierung: Ausrichtung aller Aktivitäten der Projektabwicklung auf einen gewünschten Zustand hin
3. Selektion: Entscheidung über Alternativen der inhaltlichen Gestaltung nach ihrem Beitrag zur Zielerfüllung
4. Koordination: Abstimmung aller Beteiligten und deren Aktivitäten
5. Kontrolle: Projektfortschritt und Projekterfolg

• Termintreue(Effektive Zeit für die Projektdurchführung / Ürsprünglich geschätzte Projektdauer)
• Kostentreue(Effektive Projektkosten / Ursprünglich geplante Projektkosten)

Leitungszieleziele können in Form technishcer Kennzahlen/-linien ausgedrückt werden

• Quantifizierbar
• Zielgröße eindeutig
• Kein komplexen Begriffe
• Projektziele zusammenfassen

• Konkurrenz- oder Komlementärbeziehungen
• Zielkonflikte ==> haben Zielkompromisse zur Folge
  • Zielkonflikte müssen bei Projektsteuerung beachtet werden

• Da oftmals mehrere Projekte gleichzeitig durchgeführt werden
• Unternehmensleistung muss Projektziele priorisieren
• Multiprojektmanagement erforderlich

Lastenheft: Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferung und Leistungen eines Aufraggebers.

beschreibt in konkreter Form wie der AN die Anforderungen des AG zu lösen gedenkt

Inhaltkategorien:

• Produktidentifikation
• Marketingziele
• Preis- kostenvorstellungen
• Funktionelle Anforderungen
• Abmessungen und Gewichte
• Betriebsbedingungen
• Konstruktionsbedingungen
• Sicherheitsvorschriften

               Sachverhalt                       Auftraggeber                     Auftragnehmer

• Projektverantwortung        beim Auftragnehmer       beim Auftraggeber
• Leistungsbeschreibung   "all inclusive"                   
• Vergütung                              Festpreis                          TIme / Material
• Zeitplan                                  fest                                     flexibel

Aufgaben:

• Steuerung und Gestaltung des Abschlusses, der Fortschreibung und Abwicklung von Verträgen

Instrumente:

• Verträge
• Sonstige Vereinbarungen und Änderungsprotokolle
• EDV
• Formulare und Checklisten

=Claimmanagement

• Überwachung und Beurteilung von Abweichungen bzw. Änderungen und deren wirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlung und Durchsetzung von Ansprüchen
• Nachforderung aufgrund eines Vertrages an die Vertragspartei

Zwischen Projektträger und der ausführenden Partei gechlossen

• Er regelt Rechte und Pflichten beider Parteien im speziellen Projekt

• Kenntnis des Projektteams von Vertrag und Änderungen
• Unklarheiten rechtzeitig aufdecken
• Änderungswesen regeln
• Dokumentation!!

"Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die Qualität der technischen Lösung und die Termin- und Kostenziele insgesamt + bewerten"

• Termine
• Kosten
• Leistung
• Zufriedenheit
• Qualität

Der Abwicklungserfolg bezieht sich darauf, wie das betreffende Projekt abgeschlossen wurde. Kerndimensionen sind hier:

• Einhaltung der Termine
• EInhaltung Budget
• ...

Abwicklungserfolg: Auftraggeber muss harten Erfolgsfaktoren Termin, Kosten und Leistung Prios zuordnen

Anwendungserfolg: Zu messen am BC

Wichtigstes: Strategisches PM:

• Initiiert Projekte
• Legt grobe Ziele fest
• Ernennt PL
• Fungiert als Schlichter bei Konfliken

• Projektfortschritt verfolgen
• Meilensteinergebnisse an/ablehnen
• Konflikte und Befugnisse zw. PL und Linie klären

Großprojekte mit einer Anzahl von Subprojekten (Verantwortlicher: Programmmanager)

Gleichzeitig Existenz mehrer Projekte in einem Unternehemen