Kennzahlenanalyse I
HTW Berlin, BWL(B) 6. Semester, Krause
HTW Berlin, BWL(B) 6. Semester, Krause
Set of flashcards Details
| Flashcards | 33 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 24.01.2017 / 25.10.2020 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20170124_kennzahlenanalyse_i
|
| Embed |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/20170124_kennzahlenanalyse_i/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Arbeitsfelder der BWL
- Beschreiben:
-> Rechnungswesen: Sammlung, Ordnung und Verarbeitung von Geschäftsvorfällen
-> Kostenrechnung/Kalkulation: Sammlung, Ordnung und Verarbeitung aller kalkulatorisch zu berücksichtigenden Vorgängen
-> Zahlungsebene: Sammlung, Ordnung und Verarbeitung aller Zahlungsflüsse
- Erklären: Kennzahlen analysieren und kritisch betrachten
- Gestalten: kritische Hinterfragung, ob die Kennzahl sinnvoll und passend ist und ggf. Anpassung an die eigenen Anforderungen
zentrale Kennzahlenfragen
1. Welches Problem soll gelöst werden? (zielgesteuert, nicht materialgesteuert)
2. Welche Mengen-, Zeit- und Wert-Daten sowie Vergleichs-Daten sind hierzu aussagefähig und relevant?
3. Wo können die benötigten Informationen im Unternehmen oder außerhalb gewonnen werden? (JA, Rechnungswesen, statistische Erhebungen...)
4. Welche Größenordnung des Kennzahlenwertes ist erstrebenswert oder wird von anderen erreicht? (Vergleich mit Externen, Vergleich im Zeitablauf oder Soll-Ist-Vergleich)
5. Welche konkreten Maßnahmen bieten sich für das Management an, um den Kennzahlwert zu verbessern? - und damit das eigentliche Problem zu lösen bzw. zumindest einer Lösung näher zu bringen (über Preis- und Mengenkomponenten, Personalumstrukturierung)
Entwicklung von Kennzahlensystemen
- 1919 ROI-Schema (DuPont-System of Financial Control)
- 1959 Ratios au Tableau de Bord (Lauzel/Cibert)
- 1970 ZVEI-Kennzahlensystem (Zentralverband der elektrotechnischen Industrie)
- 1976 RL-Kennzahlensystem (Reichmann/Lachnit)
- 1992 Balanced Scorecard (Kaplan/Norton)
- 1995 Konzept der selektiven Kennzahlen (Weber)
- 2016 Corporate Sustainability Center Pyramid (Krause)
Terminologische Basis
Kennzahlenanalyse = systematisches Vorgehen der zuverlässigen Gewinnung, transparenten Verarbeitung und zielgruppenorientierten Aufbereitung sowie fundierten Kommentierungen von finanziellen und nicht-finanziellen (Umwelt, Personal, kann aber auch in Geldeinheiten gemessen werden) Informationen über das jeweilige Analyseobjekt in Form komprimierter Aussagen über komplexe Zusammenhänge
Kennzahl = komprimierte Aussage über komplexe Zusammenhänge
allgemeine Herausforderung
- externe Herausforderungen:
-> verpflichtendes oder freiwilliges Reporting? bei freiwilliger Basis Nutzen-Kosten-Analyse notwendig
-> Stakeholder-Erwartungen (Beurteilung der Decision-Usefulness)
-> Dynamik der externen Umfelder
- interne Herausforderungen:
-> Kennzahlen als Früh- und Spätindikatoren (Früh- = Auftragseingänge, Kundenzufriedenheit, Rücklaufquote, Qualitätsprüfungen...)
-> Komplexität (Denken in Wertketten -> Multikausalität -> Was sind die wichtigsten Einflussgrößen einer Kennzahl?)
-> Problem der zeitlichen Verzögerung (Einfluss auf mehrstufige Prozesse)
-> Mangel im Überfluss (viele Informationen sind vorhanden, aber oft nicht die benötigten, Ursache = manche Zusammenhänge werden gar nicht erfasst/erfragt)
Generelle Einsatz-Zwecke von Kennzahlen zur Controlling. und Management-Unterstützung
- Information: allgemeine Dokumentation von Sachverhalten und ihre Entwicklung (extern und intern) -> Bezug auf Analyse von Stärken und Schwächen und des Umfeldes (Chancen/Risiken)
- Planung:
-> Frühaufklärung: Erkennen von Chancen und Risiken durch bestimmte Kennzahlen (intern: Business Plan/Budgetierung; externe Offenlegung: Lagebericht)
- Realisation:
-> entscheidungsnützliche Kennzahlen einsetzen
-> Schnelligkeit ber der Erhebung von Kennzahlen
-> stellenspezifische, detaillierte Handhabung je Kostenstelle
-> Anreizkompatibiltät (Anreize für MA sollen mit UN-Zielen kompatibel sein)
- Kontrolle:
-> Eigenkontrolle/-prüfung
-> Fremdkontrolle (Prüfung, Überwachung -> durch Vorgesetzte oder IR)
-> Vergleiche (Plan-Ist, Ist-Ist...)
-> interne und externe Vergleiche
-> auf vorher definierte Prämissen achten und ihre GGültigkeit zum aktuellen Zeitpunkt prüfen
spezielle Einsatz-Zwecke von Kennzahlen zur Controlling- und Management-Unterstützung
- Früh- und Spätindikatoren (Feedforward- und Feedback-Steuerung)
- absolute und relative Ziele (absolut ist ohne Beachtung Entwicklungen externe Bedingungen, relativ mit)
- Institutionalisierung von Indikatoren (in Form von Reorting- bzw. Berichts-Systemen)
Reaktionen auf Time Lags
Früherkennung kann schnelle Erkennungs- und Reaktionszeiten auf Störungen ermöglichen und somit geringere Verluste realisieren
absolute vs. relative Zielvorgabe
- absolut = reiner Plan-Ist-Vergleich
- relativ = Plan-Ist-Vergleich unter Berücksichtigung der Entwicklung anderer Rahmenbedingungen (eigentlich Soll-Ist-Vergleich, da der Plan-Wert um die äußeren Entwicklungen angepasst wird)
Erweitertes Reporting-Modell (Fragen-Variante)
- Wozu? - betriebswirtschaftliche Transparenz + interne Dokumentation der Planung, Steuerung und Kontrolle
- Was? - formal wird zwischen Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf unterschieden (Angebot = Was wird vom Unternehmen an Kennzahlen erstellt?, Nachfrage = Was wollen die Entscheidungsträger wissen?, Bedarf = Was müssen sie wissen, um Entscheidungen treffen zu können?)
- Wann? - Terminierung (Zeitpunkt und Zeitraum), Frequenz, Referenzzeitpunkte/Referenzzeiträume
- Wo? - Quelle -> Wo kommen die Daten her? Extern oder intern? Kriterium = Verlässlichkeit
- Wie? - mündlich, schriftlich, textlich, graphisch, animiert, zusammengefasst/detailliert, schwarzweiß/farbig
- Womit? - Berichtstyp: Standardberichte, Abweichungsberichte (bei Überschreitung bestimmter Toleranzgrenzen), Bedarfsberichte/Ad-hoc-Berichte
- Welches Medium? - Papier, IT/EDV
- Für wen? - Auftraggeber (fällt oft mit Empfänger zusammen, muss aber nicht), externe (Staat, Gremien..) oder interne (Aufsichtsrat..)
- An wen? - Empfänger, externe (Stakeholder..) oder interne (Führungskräfte, Entscheidungsträger..)
- Von wem? - Sender: ReWe/Controlling, Informationssammelstellen (Gruppe, die zentral oder dezentral Informationen zu bestimmten Themen sammeln müssen und für deren Reporting verantwortlich sind)
- Durch wen? - Einflussnehmer, Wirtschaftsprüfer, Rating-Agenturen, Global Reporting Initiative, Fonds-Betreiber bei denen man gelistet ist
Anforderungen an Kennzahlen
- Aussagekraft (sinnvolle Definition, inhaltliche Klarheit)
- Relevanz (Wesentlichkeit für Entscheidung, MUSS- oder KANN-Größe?)
- Zeitnähe (Aktualität und geringes Alter, "Quick and Dirty")
- Vergleichbarkeit (Gestaltung der Kennzahlen so, dass sie vergleichbar sind)
- Wirtschaftlichkeit (Nutzen-Kosten-Abwägung)
- Korrektheit ( Richtigkeit, Genauigkeit, Nachprüfbarkeit)
-> Informationsversorgungssituation (Angebot, Bedarf, Nachfrage)
-> Informations-Handling (Erhebung, Verarbeitung, Aufbereitung)
-> Objekt (Produkte, Prozesse, Potenziale)
-> Ganzheitlichkeit/Nachhaltigkeit (wirtschaftlich, ökologisch, sozial)
-> Ausrichtung der Kennzahl (inhaltlich/Anlässe, institutionell/interne und extern Stakeholder, instrumentell/Phasen)
-> Zusammenhänge (Ursache, Wirkung, Störung)
Strukturierte Mehrdimensionalität von Geschäftsmodellen
- Objektdimension (Potenzial. Prozess, Produkt)
- Kennzahlartendimension (Menge-(Zeitgrößen, Wert-Größen, Quotienten-/Indexgrößen)
- Nachhaltigkeitsdimension (wirtschaftlich, sozial, ökologisch)
Architektur-Modell für die IT-Unterschützungen (Basis-Variante)
- Stufe 1 = Daten-Sammlung (Daten liegen aber verschiedenen Ausgangssituation zu Grunde, daher ist die Daten-Integration nötig)
- Stufe 2 = Daten-Integration
- Stufe 3 = Daten-Haltung (Data-Warehousing, die Auswahl der "richtigen" Daten)
- Stufe 4 = Daten-Bereitstellung
- Stufe 5 = Daten-Visualisierung
OLAP-Würfel, Auswertungs-Funktionen
- Selektiions- und Rotations-Funktion
- Slicing- und Dicing-Funktion
- Drill Down-, Drill-Up und Drill Across-Funktion (Down = Herunterbrechung von einer übergeordnten Gruppe auf eine Komponente, Up = Aufsummierung einer Komponente mit Parallelkomponenten, Across = Vergleiche einer Komponente mit einer Komponente aus einer anderen übergeordneten Gruppe)
Generelle Kriterien zum Daten-Management
- Daten-Fokussierung: Nachhaltigkeitskomponente
- Daten-Dimensionierung: Mengen-/Zeitangaben, Wert-Angaben, Prozent-,Quotienten-,Index-Angaben
- Daten-Art: Ist-, Plan-, Forecast-, Vergleichs-Daten
Ökonomische Analyse-Richtungen
- Zeitraum-/Zeitpunkt-Bezug
- Produkt-/Dienstleistungs-Bezug
- Regionen-Bezug
- Vertriebswege-Bezug
- Kunden-Bezug
- Auftragsgrößenklassen-Bezug
Soziale Analyse-Richtungen
- Personalkosten-Bezug
- Personalstruktur-Bezug
- Personalentwicklungs-Bezug
- Personalverhaltens-Bezug
- Personalcontrollings-Bezug
- Perioden-Bezug
- Organisationsbereichs-Bezug
Ökologische Analyse-Richtungen
- Perioden-Bezug
- Oragnisationsbereichs-Bezug
- Produkt-/Dienstleistungs-Bezug
- Prozess-Bezug
- Bezug auf Ressourcen-Arten
- Bezug auf Kondukt- bzw. Emissions-Arten
zentrale Merkmale von Kennzahlensystemen
- System-Ebene (Gesamtebene):
-> Art der System-Fokussierung (finanzielle Lage, sachliche Lage, Adressatenorientierung)
-> Art der System-Symmetrie (möglichst wahrheitsgetreue Widergabe der Realität)
-> Art der System-Offenheit (Flexibiltät, Anpassungsfähigkeit, Erweiterbarkeit)
- Elemente-Ebene:
-> Form der Elemente-Eindeutigkeit (begriffliche Klarheit/Verständlichkeit, konzernweite einheitliche Definitionen)
-> Form der Elemente-Dimensionen (mengenmäßig oder wertmäßig)
-> Form der Anreiz-Kompatibiltät der Elemente (Verknüpfbarkeit von Anreizen und Kennzahlen)
- Relationen-Ebene:
-> Typ des Beziehungszeitraums (üblich eine Periode = 1 Jahr, Quartal, Monat... statische Systeme; über mehrere Perioden = dynamische Systeme, z.B. bei F&E-Intensität macht es keinen Sinn F&E-Aufwand mit dem Umsatz der selben Periode in Beziehung zu setzen, da F&E sich zeitverzögert auf den Umsatz auswirkt)
-> Typ der Beziehungskausalität (Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, monokausal oder multikausal)
-> Typ der Beziehunsgkonstellation (Beziehungsstabilität abhängig von der Elastizität)
ROI-Pyramide
ROI = Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag
Umsatzrentabilität = Gewinn / Umsatz
Gewinn = Deckungsbeitrag - Fixkosten
Kapitalumschlag = Umsatz / investiertes Kapital (AV + UV)
Werttreiber des Shareholder Value
- Unternehmensziel = Shareholder Value
- Bewertungskomponenten = CFO, Diskontierungssatz, Fremdkapital
- Werttreiber = Dauer der Wertsteigerung, Einzahlunegn, Auszahlungen, Steuern, Kapitalkosten, Umsatzwachstum, Kostensenkung, Investitionen
- Entscheidungen = Opreative Entscheidungen, Investitionsentscheidungen, Finanzierungsentscheidungen
EVA-Kennzahlenpyramide mit Responsibilty Center-Zuordnung
Economic Value Added -> Value Center = NOPAT (EBIT - EE-Steuern) -> Profit Center
+ Betriebsnotwendiges Vermögen -> Investment Center
+ WACC
NOPAT = Umsatz -> Sales Center - Kosten -> Cost Center
WACC = Kapitalstruktur (EK-Kosten + FK-Kosten) + Risikostruktur (finanzwirtschaftlich + realwirtschaftlich)
Balanced Scorecard - Entstehungs-Anlässe
- bisherige pyramidale monetär gestützte KZ-Systeme sind für die strategische Ausrichtung ungeeignet
- Abwendung von der finanziellen Dominanz
- fehlende Flexibiltät bisheriger Systeme
Balanced Scorecard - Überblick
- Grundmodell/Aufbaustruktur:
-> Finanzperspektive
->Geschäftsprozessperspektive
-> Potenzialperspektive
-> Kundenperspektive
-> Ausgewogenheit (Berücksichtigung kur- und langfristiger Ziele, Berücksichtigung von monetären und nicht-monetären Kennzahlen, Berücksichtigung von Früh- und Spätindikatoren, Berücksichtigung der internen und externen Performance)
-> Balanced Scorecard-Tableau (Rollout/ charakteristische Elemente: Formulierung der Zielinhalte, Definition der Kenngrößen zur Messung, Destlegung des Umfangs und des zeitlichen Bezugs, Maßnahmen zur Zielerreichung)
-> Zwecksetzungen/Ablaufphasen (Umwandlung der UN-Vision in entsprechende Strategien, Kommunizierung der strategischen Ziele = Strategielandkarten, Abstimmung der festgelegten Maßnahmen aufeinander und Koordination durch das Controlling, organisatorisches Lernen -> Vorwärts- und Rückwärtskopplungen)
Nachhaltigkeitsmanagement im unternehmerischen Umfeld
- wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit
- ökologische Verträglichkeit
- technologisch-infrastrukturelle Verfügbarkeit
- politisch-rechtliche Zuverlässigkeit
- sozio-kulturelle Akzeptanz
Five C-Arena-Model
- Company (zentral)
- Contractors
- Customers
- Competitors
- Complementors
Wertschöpfungskette - Sustainability Value Chain
- Primäre Aktivitäten:
-> Input (Leistunsressourcen)
-> Transformation (Leistungserstellungsprozesse)
-> Output (Leistungsergebnis)
- Sekundäre Aktivitäten:
-> Unternehmenskultur, -leitlinien und -führung
-> Potenzial-/Geschäftsmodell-Entwicklung
-> Querschnittsfunktionen
-> Betrachtung aller Funktionen unter den Nachhaltigkeitsdimensionen ökologische Nachhaltigkeit, soziale Nachhaltigkeit und wirtschaftliche Nachhaltigkeit
beispielhafte Kenngrößen bezüglich Nachhaltigkeit
- Input: Anlagenintensität (w), Frauenquote (s), anteiliger Sekundärrohstoffeinsatz (ö)
- Transformation: Durchlaufzeit (w), Krankenstandsquote (s), Ressourceneinsparungsgrad (ö)
- Output: Fehlauslieferungsquote (w), Mitarbeiterzufriedenheit (s), Umweltschutzbedingte Mehr- oder Minder-Ausgaben (ö)
- Querschnittsfunktionen: dynamische Amortistaionsdauer (w), Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter (s), produktnutzungsspezifische Kondukte (ö)
- Potenzialentwicklung: Eigenkapitalquote, relativer Marktanteil (w), Anteil intern besetzter Führungspositionen (s), Standortquote mit zertifizierten Umweltmanagementsystemen (ö)
- Unternehmenskultur/-führung: Umsatzanteil aus neuen Produkten (w), Entlohnungsniveau (s), Sustainable Value (ö)
Weiterentwicklung des Nachhaltigkeits-Reportings
- Eigenständigkeit von Geschäftsbericht und Nachhaltigkeits-Reportings
- Nachhaltigkeits-Berichterstattung im Lagebericht
- Integrated Reporting (IIRC-Initiative)
- Geschäftsbericht: nach nationalem bzw. internationalem Recht
- Nachhaltigkeitsbericht: GRI -> G3.1 Berichtsrahmen, G4 Sustainability Reporting Guidelines
Komponenten des Integrated Reporting
- Integrated Reporting
- Integrated Managing
- Integrated Measuring
- Integrated Thinking
-> Feasibility of Implemetation
Leitlinien und Inhalte einer integrietren Berichterstattung
- strategischer Fokus (Ausblick, Unternehmensumfeld)
- Verbindung der Informationen (Unternehmensumfeld, strategische Ziele)
- Zukunftsorientierung (strategische Ziele, Governance und Entlohnung)
- Stakeholderorientierung (Governance und Entlohnung, Performance)
- Präzision, Zuverlässigkeit, Wesentlichkeit (Performance, Ausblick)
-> Überblick über Unternehmen und Geschäftsmodell
Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings
- Strukturgrundsätze: zweckadäquate Betrachtungssystemabgrenzung, organisationssymmetrische Detaillierung, differenziertes Rollenverständnis der Reporting-Beteiligten
- Kerngrundsätze: nachvollziehbare Genauigkeit, mehrdimensionale Vergleichbarkeit, mediale Optimierung
- Basis-Grundsätze: zuverlässige Aussagekraft, geeignete Terminierung, angemessene Effizienz
Determinanten der Verhaltensorientierung
- Sollen
- Dürfen
- Wollen
- Belohnen
- Verantworten
- Handeln
- Können
- Verstehen
