PFH-MBA-Int.Marketing-Vertriebsplanung-T1

Customer Interaction Center (CIC):

• die vernetzt mit aCRM und oCRM alle Kommunikationskanäle unterstützen und integrieren, z.B. Internet, E-Mails, Briefe, Fax. Sie sind eine Weiterentwicklung von Callcentern und bieten eine zentrale Kommunikationsplattform für Kunden. Daten aus dem CIC werden in einem Datenpool zusammengefasst und bilden die Grundlage für weiterführende Analysen.
• Vorteile:
  • Potenziell marketingrelevante Daten können herausgefunden werden
  • Ermöglichst eine „One-to-One“ und „One Face to the Customer“-Kommunikation
  • Verbesserung des Kundekontaktes durch intensivere und individuellere Kundendialoge
  • Abgestimmtes Kampagnenmanagement verhilft zu Erfolgen

Kundenbeziehungen unterscheiden sich von Einzeltransaktionen, da sie:

• Mehrmalige, nicht zufällige Interaktionen darstellen
• Mehrere ebene umfassen (z.B. emotionale und sachliche)
• Üben den Zeitverlauf oft zu spezifischen Investitionen führen
• Im Zeitablauf Vertrauen entsteht
• Durch eine bestimmte Beziehungsintensität und -qualität geprägt sind, die auch grundsätzlich die Bindung zwischen den Partner bestimmt
• Eine zeitliche Struktur aufweisen, d.h. typische Phasen durchlaufen

Beziehungsmarketing ungleich zum Transaktionsmarketing: Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden im Sinne eines kurzfristigen Verkaufs von Leistungen

 Der Kundenbeziehungslebenszyklus liefert den Orientierungsrahmen für systematische und differenzierte Beziehungsanalysen und kann für die Ableitung beziehungsorientierter Strategien und Maßnahmen dienen

Kundenzufriedenheit: Grundlage für langfristigen Markterfolg; Messung durch:

• Confirmation/Disconfirmation-Paradigma: Kunde vergleicht seine Erwartungen (Soll-Leistung) in einem subjektiven komplexen Prozess mit seinen Erfahrungen (Ist-Leistung), um Urteil zu bilden
  • Confirmation: Erfahrung = Erwartung
  • Positive Disconfirmation: Erwartungen werden übertroffen -> ZF
  • Negative Disconf.: Erwartungen größer als Erfahrung -> keine ZF
  • Ziel: Kunde soll Produkt weiterempfehlen

Messen der Kundenzufriedenheit:

• es gibt zahlreiche objektive und subjektive Verfahren zur Messung von K-ZF, z.B. Kano Modell, versch. Auditverfahren, Messung mit Hilfe der Loyalitätstreppe, Messung durch Kundenbefragungen
  • Kundenzufriedenheitsmodell nach Homburg: mit den Ebenen K-ZF-Dimensionen, Faktoren und Indikatoren; 25 ZF-Indikatoren werden dem Kunden in Frageform vorgelegt; Auswertung erfolgt mit einem gewichteten Punktsummenverfahren

K-ZF wird in umfassenden K-ZF-Programme gemessen, z.B.

• OBI-Kundenbarometer: Global-ZF, Auffinden von Ansprechpartnern, Produktangeboten, Qualität der Beratung, Freundlichkeit des Personals
• TRI*M-Index von TNS: K-ZF und K-Bindung
• Kundenmonitor Deutschland: größtes branchenübergreifendes Zufriedenheitsmessungsprogramm; Mittelwerte der Global-ZF; telefonische und online Befragung

Kundenbindung zeigt sich in faktischen Verhaltensweisen/ -absichten: Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlung, Preiserhöhungsakzeptanz, Sammeln von Kupons Analysen

Nach Krafft ergibt sich mit zunehmender KB ein degressiv steigender ökonomischer Erfolg

 Kundenbindung zeigt sich in faktischen Verhaltensweisen/ -absichten:

• Wiederkauf,
• Cross-Buying,
• Weiterempfehlung,
• Preiserhöhungsakzeptanz,
• Sammeln von Kupons

Kundenbindungsstrategien und -instrumente:

• Aus der Sicht des Kunden:
  • Freiwillige Bindung
  • Unfreiwillige Bindung
• Aus der Sicht des UN:
  • Verbundenheitsstrategie
  • Gebundenheitsstrategie

Positive Effekte der Kundenbindung nach Reichheld/Sasser:

1. Gewinn aus verminderter Preissensibilität
2. Gewinn aufgrund positiver Mund-zu-Mund-Werbung
3. Reduzierte Kosten
4. Cross-Sellling
5. Grundgewinn

• Kein empirisch nachgewiesener Wirkungszusammenhang zwischen Kundennähe, K-ZF und KB; dennoch positiver Effekt der Kundennähe, -ZF und -bindung auf UN-Erfolg
• Kundenzufriedenheit ist eine notwendige, aber keine ausreichende Voraussetzung für den Aufbau von Kundenbindung
• Transaktionale Kundenbeziehungen können auch profitabel sein laut Reinarzt und Krafft bzw. Kumar

Mögliche Risiken des CRM-Ansatzes:

• Belästigungseffekt - zu hohe Kontaktfrequenz vonseiten des UN
• Indiskretionseffekt – Kunden können indiv., persönliche Ansprache als Eingriff in Privatsphäre verstehen (Datenschutzproblematik)
• Fesselungseffekt – empfindet Kunde Bindungsprogramm als Eingriff in seine Wahlfreiheit, kann er mit Kündigung reagieren
• Entpersonalisierungseffekte – Kunden nehmen wahr, dass ein scheinbar persönliches Anschreiben aus Textbausteinen mit digitalisierter Unterschrift besteht
• Entwertungseffekt – verlieren Kunden bestimmte Umsätze (z.B. Flugmeilen) fühlen sie sich gedemütigt bzw. frustriert
• Diskriminierungseffekt – KB kann negativ beeinträchtigt werden, wenn für Kunden erkennbar ist, dass Kundenwertdifferenzierungen (Einteilung in A, B oder C-Kunden) vorliegen, und sie zu der C-Gruppe gehören

Erfolgsfaktoren bzw. Barrieren bei der Implementierung von CRM:

• Entwicklung einer klarem CRM-Strategie, Planung und Zielsetzung
• Fehlende Verankerung der Kundenorientierung in die Philosophie des UN
• Unterstützung durch das Top-Management
• Frühzeitige Einbeziehung und Berücksichtigung von den Bedürfnissen der MA bei CRM-Metriken; MA-Incentives
• IT-Ressourcen müssen mit CRM-Metriken verknüpft werden, um bereichsübergreifende, kundenzentrierte Prozesse messbar machen zu können
• Defizite bei den flankierenden Maßnahmen des Personalmanagements, in den IT-Bereichen und in den organisatorischen Voraussetzungen für die Projekte (Fehlen von Kundenanalysen, keine klaren Abgrenzungen von Zuständigkeiten, etc.)
• Mind. 70% aller CRM-Einführungen sind ein Misserfolg

vertriebsbezogenen Basisstrategien gegenüber Absatzmittlern:

Akquise und Stimulierung von Vertriebspartner:

• Pull-Strategie: ist direkt auf den Endabnehmer gerichtet. Durch massiven Werbedruck soll ein großes Verlangen beim Endkunden geschaffen werden -> Nachfragedruck soll entstehen, durch den die Händler gezwungen sind, das Produkt zu listen, z.B. durch Werbe- und Sales Promotion-Kampagnen
• Push-Strategie: beinhalten Maßnahmen, die auf die Absatzmittler abzielen. Es sollen Anreize geschaffen werden, um die Händler dazu zu bewegen, das eigene Produkt zu vertreiben, z.B. durch hohe Rabatte, Werbekostenzuschüsse, bessere Platzierung gegenüber WB-Produkten in den Regalen

Handelsvertreter:

• Pflichten:
  • Vermittlung oder Abschluss von Geschäften bei gleichzeitiger Wahrung der UN-Interessen
  • Auskunftspflicht gegenüber vertretenen UN
  • Beachtung von WB-Abreden und Geschäftsgeheimnissen

Vertrieb über Kommissionäre:

• verkaufen Waren, ohne dass diese in ihr Eigentum übergehen. Vorteilhaft für UN sind Vertriebssteuerungs- und Einflussmöglichkeiten durch das gesetzlich geregelte Weisungsrecht an die Kommissionäre

Makler:

• suchen sich partner für den Abschluss von Verträgen von Fall zu Falls aus. Sie haben stets alle Interessen aller beteiligten Partner für die si tätig sind und zwischen denen sie vermitteln, zu bewahren. Wegen ihrer hohen Unabhängigkeit sind Makler aus UN-Sicht schwerer zu steuern als z.B. Kommissionäre. Vor allem sind Makler im Immobilien- und Versicherungsbereich tätig.

Reisender:

• kaufmännischer Angestellter, der im Namen und auf Rechnung des Arbeitgebers arbeitet. Er besitzt entweder eine Vermittlungs- oder Abschlussvollmacht.

Indirekte Vertrieb über selbstständige Mittler:

Vorteile:

• Erfordert weniger eigenes Personal
• Absatzorganisatorische Aufgaben werden teilweise auf Mittler übertragen
• Massendistribution möglich

Nachteile:

• Geringere Kontrolle des Absatzgeschehens
• (Partielle) Abhängigkeit von Mittlern
• Erschwerte Kommunikation mit den Endabnehmern

Direkte Vertrieb über eigene MA:

Vorteile:

• Einfachere Steuerung und direktere Kontrolle des Absatzgeschehens
• Unmittelbare (persönliche) Kommunikation mit den Endabnehmern
• Erleichtert Branding/Markenbildung sowie Kundenbindung

Nachteile:

• Personalintensiv, hohe Fixkosten
• Hoher eigener absatzorganisatorischer Aufwand
• Massendistribution nur bedingt möglich

Großhandels-UN:

• kauft Waren vom Produzenten und verkauft sie ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung an Einzelhändler und Großabnehmer (gewerbliche Kunden)

Einzelhandels-UN:

• kaufen Waren von verschiedenen Hersteller, die sie zu einem Sortiment zusammenfügen und an Endverbraucher (nicht-gewerbliche Kunden) direkt verkaufen

Selektiver Vertrieb:

• In das Vertriebssystem werden nur nach exakt definierten Kriterien ausgewählte Absatzmittler integriert

Exklusiver Vertrieb:

• Händlergebiete werden so aufgeteilt, dass die Händler in ihren Gebieten quasi eine Monopolstellung erhalten, da nur sie exklusiv die Waren des Herstellers in ihrer Region vertreiben

Bild

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Formen der Vertriebsbindung: vertragliche Verpflichtung eines Händlers, die durch den Hersteller/Lieferant vorgegeben Absatzwege einzuhalten; Umsetzung selektiver Vertriebskonzepte und basieren auf qualitativen Auswahlprozessen

• Räumliche Vertriebsbindung: grenzen die Aktivitäten der Absatzmittler auf ein bestimmtes geografisches Gebiet ein
• Personelle Vertriebsbindung: schränken den Absatz der Händler auf bestimmte Kundengruppen ein, z.B. Kundenbeschränkungsklausel -> Verbot der Direktbelieferung des Fachgroßhandels an Endkunden
• Zeitliche Vertriebsbindung: Vorgabe von maximalen Lagerzeiten für verderbliche Waren, z.B. Lebensmittel und Pharmazeutika

Alleinvertriebssysteme sind bei den exklusiven Vertriebskonzepten zu finden und beinhalten qualitativen Händlerauswahl + quantitative Selektion (meist Beschränkung des Händlers auf ein definiertes Absatzgebiet);

Vorteil für den Händler ist seine exklusive Belieferung durch den Hersteller. Dafür verlangen die Hersteller/Lieferanten i. d. R. umfangreiche vertragliche Verpflichtungen des Händlers, z. B. die Übernahme von Werbe- und Marktforschungsaufgaben, Lager-, Garantiedienste. Die Anordnung eines Herstellers, nur seine Produkte zu vertreiben und auf die Aufnahme von Konkurrenzprodukten vollständig zu verzichten, ist meist wettbewerbsrechtlich bedenklich.

Vorteile:

• Hoher Distributionsgrad und breite Flächendeckung
• Niedrige Vertriebskosten
• Entlastung des UN, da Aufgaben am Absatzmittlern abgegeben werden
• Absatzmittler verfügen i.d.R. über entsprechendes Know-How
• Sortimentseffekte: häufig kaufen Kunden bei einem Händler mehrere Produkte

Nachteile:

• Kontrolle des Absatzgeschehens nur eingeschränkt möglich
• Wenig Einfluss auf Werbemaßnahmen und Preise
• Erschwerte Kommunikation mit Kunden und keine direkten Kundeninformationen

 Bewertungskriterien von Vertriebspartnern:

• Das freie Absatzpotenzial des Partners (regional und/oder sortimentsmäßig)
• Die Kundenorientierung und Kompetenz des Partners im Sinne von Know-how, Fertigkeiten in Bereichen wie Kundenberatung, Produktwissen und Verkaufstechnik
• Die Einsatzfreude, Eigeninitiative, Motivation und das Engagement des Vertriebspartners im Sinne von „nicht nur können, auch wollen“ Kriterien zielen langfristig auf die Bewertung der Profitabilität der einzelnen Partner bzw. ganzer Vertriebskanäle, z.B. erreichten Deckungsbeiträge

Beurteilungsmethoden zur Eignung unterschiedlicher Vertriebskanäle bzw. - kombinationen:

• (Gewichtete) Punktbewertungsverfahren zur Bewertung alternativer Kanäle nach verschiedenen quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien
• Stärken-Schwächen-Analysen
• Gain-and-Loss-Analysen, die die Sensibilität für Parallelbelieferungen anderer Kanäle anzeigen
• Portfolioanalysen zur Positionsbestimmung verschiedener Kanäle nach unterschiedlichen Dimensionen, z.B. Attraktivität und WB-Position im relevanten Markt oder freies Potenzial und Kompetenz; für die Vertriebspartnergruppen können auf Basis der Portfolio dann zielgerichtete Maßnahmen zur Partnerbetreuung/ -entwicklung gestaltet werden, z.B.
  • Incentivmaßnahmen wie Händlerwettbewerbe für Händler mit hohem Potenzial, aber geringem Engagement und
  • Schulungsprogramme für Händler mit hohem Potenzial, großem Engagement und Kompetenzdefiziten
• Investitionsrechnungsverfahren zur Berechnung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen in die unterschiedlichen Kanäle

• individuelle Aufgaben des bzw. Abforderungen an Reisende/Vertreter
• UN-Größe
• Kostensituation des UN
• Diverse qualitative Faktoren

Monetäre Anreize:

• Gewährung überdurchschnittliche Handelspannen für die Partner
• Spezielle absatzmittlergerichtete Rabatte (Boni, Frühbestellungsrabatte, etc.)
• Spezielle Finanzhilfen eines Herstellers, die nicht direkt an Warenlieferungen gekoppelt sind, z.B. Finanzhilfen, Kredite

Serviceleistungen:

• Schulungsmaßnahmen, Know-how-Transfer, Verkaufsförderungsmaßnahmen am POS, Incentivesmaßnahmen

Absatzwege nach Güterarten:

• Bei Investitionsgütern: B2B, auf beiden Seiten professionelle Gesprächspartner; mehrere Personen an den Gesprächen beteiligt -> Selling-Team/-Center auf Buying-Team/-Center
  • Direkter Vertrieb über eCommerce
• Bei Dienstleistungen: Verkauf an private und gewerbliche Kunden
  • Direkter Vertrieb über Telefon, TV
• Bei Konsumgütern: B2C, Verkauf Konsumgüter (Ge- und Verbrauchsgütern) richtet sich an den privaten Endverbraucher
  • Meist indirekter Vertrieb über Groß- und Einzelhändler

• Hoffnung auf Synergieeffekte durch den Kanalverbund
• Höhere Umsätze durch Nutzung mehrerer Kanäle
• Erhöhung der K-ZF und -bindung
• Ausnutzung von Sortimentsverbundeffekten durch Cross-Selling
• Absicherung von Preisstrukturen über mehrere Kanäle
• Höhere Gewinnchancen

Haupterfolgsfaktoren für Aufbau Multi-Channel-Vertriebssystemen:

• Im Mittelpunkt muss die Vertriebsstrategie stehen (Kanalziele, Kunden-, Leistungsmatrix, Anpassung an den Markt)
• Professionelles Kanalmanagement mit Fokus auf Motivationsinstrumenten für Kanalpartner
• Durchführung von regelmäßigen kanalspezifischen Erfolgskontrollen (Controlling)

Risiken bzw. Probleme des Muli-Kanalvertriebs:

• Verkauf über Internet -> Ärger mit Außendienst, harter WB
• Kaufbelastung -> Umsätze müssen generiert werden
• Neue gesetzliche Vorgaben (z.B. Versicherungsvertragsgesetz: Pflichten in Beratung, Dokumentation sowie Haftung) Häufiger Wechsel mit Kooperationspartner
• Konflikte zwischen einzelnen Absatzkanälen
• Komplexität stellt hohe Anforderungen ans Management

UN-eigene Organe:

• MA, wie Reisende, Mitglieder der Geschäftsleitung, Verkaufsinnendienst, Key Account Manager, Kundendienst-MA, Tochtergesellschaft bzw. Niederlassungen des UN; Basis: Arbeitsverträge -> an Weisungen des UN gebunden

UN-externe Organe:

• rechtlich selbstständige Vertriebspartner, Handelspartner (Groß-, Einzel-, Fachhändler), Handelsvertreter, Franchisepartner, Kommissionäre und Makler -> Absatzhelfer

Handelsgesetzbuch (HGB)

Vorteile:

• Hoher Distributionsgrad und breite Flächendeckung
• Niedrige Vertriebskosten
• Entlastung des UN, da Aufgaben am Absatzmittlern abgegeben werden
• Absatzmittler verfügen i.d.R. über entsprechendes Know-How
• Sortimentseffekte: häufig kaufen Kunden bei einem Händler mehrere Produkte

Nachteile:

• Kontrolle des Absatzgeschehens nur eingeschränkt möglich
• Wenig Einfluss auf Werbemaßnahmen und Preise
• Erschwerte Kommunikation mit Kunden und keine direkten Kundeninformationen

Kostenvergleich -> Break-Even-Analyse für kritischen Umsatz;

• Reisenden: i.d.R. hohe Fixkosten (Gehalt), variable Kosten (Provisionen) geringer zu HV
• Handelsvertreter: bestehen nur aus Provisionen oder plus geringes Fixum

Realisieren beide unterschiedlich hohe Umsätze kann der oben dargestellte Kostenvergleich nicht verwendet werden -> geeignet: Gewinnvergleichsrechnung:

• Teilkostenrechnung: Deckungsbeitrag
• Vollkostenrechnung: Differenz aus Verkaufspreis und Selbstkosten

Vertriebsmitarbeiterleasing:

• UN versuchen die Vorteile von Reisenden (Führungs- und Steuermöglichkeiten) und Handelsvertretern (Flexibilität, geringe Fixkosten) zu verbinden. Speziell für Telefonverkauf, Krankheits- /Urlaubsvertretungen, Eventgestaltung, Messeteilnahmen genutzt.

Vorteile:

• Steuerliche Absetzbarkeit der Leasing-Beiträge
• Keine Angaben des sog. Leasingguts in der Bilanz eines UN
• Keine Zwänge bei Leasing-Verträgen durch flexible Gestaltung, z.B. Laufzeiten, Leasingraten

Nachteile:

• Der Leasingnehmer ist niemals Eigentümer des geleasten Personals
• Gesamtkosten des Leasings meist höher
• Ein Leasing-Vertrag ist i.d.R. unkündbar