Cartes mémoires M 8 Kurs 03426 (Seite 4 von 7)

Cartes-fiches	268
Utilisateurs	37
Langue	Deutsch
Catégorie	Psychologie
Niveau	Université
Crée / Actualisé	20.01.2017 / 04.05.2023
Lien de web	https://card2brain.ch/box/20170120_m_8_kurs_03426
Intégrer	<iframe src="https://card2brain.ch/box/20170120_m_8_kurs_03426/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>

Transformationstheorien der Führung- transformationale Führung: durch welche Prinzipien erfolg diese „Transformation“ der
Mitarbeiter?

Anhebung des Bewusstseinsniveaus (bezüglich Bewertung und Bedeutung bestimmter Ziele und Ereignisse, sowie der Möglichkeit diese auch zu erreichen)

Zurückstellung eigener Interessen zugunsten der Ziele

Veränderung und Verschiebung von Bedürfnissen

Opfer zu bringen

auf der emotionalen Ebene kommunizieren

Transformationstheorien der Führung- Die Merkmale und Verhaltensweisen transformationaler Führung lassen sich nach
Bass (1985) am ehesten durch folgende Dimensionen beschreiben....

Idealized Influence (Idealisierender Einfluss)

Inspirational Motivation (Inspirierende Motivation)

Intellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulierung)

Individualized Consideration (Individualisierte Mitarbeiterorientierung)

Transformationstheorien der Führung- welche Aussagen zu den Dimensionen und ihren Charakteristika sind falsch?

Idealisierender Einfluss- spricht die fachliche und moralische Vorbildfunktion von Führungskräften an.

Inspirierende Motivation.- die Führungskraft vermittelt ihren Mitarb. attr. und überzeugende Visionen, dies tut sie enthusiastisch und innovativ, mit Glaubwürdigkeit, Zuversicht und Hoffnung. Mitarbeiter werden inspiriert und ihr Teamgeist gefördert

Intellektuelle Stimulierung: neue Vorgehensweisen werden hinterfragt, Mitarbeiter werden zu kreativem und innovativem Denken angeregt.

Intellektuelle Stimulierung: die Führungskraft äußert Kritik und bringt sich ein

Individualisierte Mitarbeiterorientierung. Führungskräfte widmen jedem Einzelnen ihre Aufmerksamkeit und erkennen deren persönliche Bedürfnisse nach Leistung und Entwicklung

Der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass 1985)- welche Aussagen sind falsch?

bekanntes und häufig verwendetes Instrument zur Messung verschiedener Facetten transformationaler und transaktionaler Führung

in mehrere Sprachen übersetzt

MLQ 5x werden 5 Dimensionen, 2 Skalen

Erfassung transformationaler Führung methodisch mit Problemen und Schwierigkeiten behaftet

postulierte Faktorenstruktur des MLQ vielfach repliziert

Führung in Abhängigkeit vom Geschlecht- welche Aussagen sind richtig?

geschlechtsspezifische Unterschiede im Bereich der Führung fallen eher gering aus

Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass weibliche und männliche Führungskräfte für Geschlechterrollen typische Führungsstile bevorzugen.

Männer führen eher einen sozial orientierten und demokratischen Führungsstil, Frauen einen aufgabenorientierten und autokratischen

weibliche Führungskräfte werden in sozialen Berufen, in denen die interpersonellen Fähigkeiten im Vordergrund stehen, weniger erfolgreich eingeschätzt wurden als männliche.

ein Großteil der Befunde zu geschlechtsspezifischen Unterschieden im Führungsstil in Fragebogenstudien gewonnen und die Befunde konnten teilweise im betrieblichen Kontext nicht repliziert werden

Führung in Abhängigkeit vom Geschlecht- welche Aussagen sind richtig?

Anteil von Frauen in Führungspositionen in den letzten 30 Jahren verdoppelt

Frauen sind in der Hauptsache in der zweiten Leitungsebene zu finden

deutliche Ost-West-Differenz

in Westdeutschland mit einem Anteil von 40% Frauen häufiger in höheren Positionen zu finden sind, als dies in Ostdeutschland mit einem Frauenanteil von 28% der Fall ist

Für das allgemeine Ungleichverhältnis von Frauen in Führungspositionen werden vorwiegend gesellschaftliche Gründe diskutiert

Führung von unten, Machtbasen und Einflusstaktiken- welche Aussagen sind falsch?

zielorientierte Einflussnahme auf Personen einer höheren Hierarchiestufe zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

Ausgangspunkt: Konzept der Machtbasen von French und Raven (1959)

French und Raven (1959) formulieren fünf Grundlagen, auf denen der soziale Einfluss eines Akteurs auf einen anderen beruhen kann

Studien zum Thema Führung von unten befassen sich oft mit der Erforschung möglicher Einflussstrategien von Vorgesetzten auf ihre Mitarbeiter.

Führung von unten wird insgesamt betrachtet mit ähnlichen Strategien durchgeführt wie die Führung von oben

Führung von unten, Machtbasen und Einflusstaktiken- nenne Einflusstaktiken!

Rationalität/Sachliche Argumente:

Einschmeicheln:

Tauschangebote

Blockieren

Druck ausüben/Assertivität

Führung von unten, Machtbasen und Einflusstaktiken- nenne Einflusstaktiken!

Druck ausüben/Assertivität

Self-Promotion

Persönliche Appelle

Legitimation

Konsultation

Führung von unten, Machtbasen und Einflusstaktiken- nenne Einflusstaktiken!

Legitimation

Konsultation

Inspirierende Appelle/Vorschläge

Höhere Instanzen einschalten

Koalitionsbildung

Führung von unten, Machtbasen und Einflusstaktiken- welche Einflusstaktiken führen am ehesten zum Erfolg?

Rationalität

Einschmeicheln

Konsultation

Höhere Instanzen einschalten

Persönliche Appelle:

Es ist davon auszugehen, dass die Führung von unten in den nächsten Jahren in
den Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Welche Gründe werden diskutiert?

Qualifikationswandel der Mitarbeiter: Mitarbeiter sind heute nicht mehr automatisch ihren Vorgesetzten fachlich unterlegen.

Wandel im Organisationsverständnis: Unternehmen werden zunehmend dezentralisiert und die Führungsebenen reduziert.

Technischer Fortschritt: Vor allem bei Unternehmen in den Bereichen von Computertechnik und Internet ist Führung von unten bedeutsam

Wertewandel: Heute werden zunehmend Werte wie Individualismus, Unabhängigkeit und Gleichberechtigung betont.

Wandel im Führungsverständnis: Führung wird heute weniger im Sinne von Kontrollieren und Anleiten sowie Unterordnung verstanden.

Führungsstil in Abhängigkeit von Kultur- welche Ausagen sind richtig?

Die Kultur eines Landes übt auch einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten von Führungskräften, auf die Erwartungen der Geführten das Führungsverhalten und somit auch auf die Führungskraft-Geführten-Beziehungen aus.

Die bekannteste und bedeutendste Untersuchung zu landeskulturellen Unterschieden (allgemein, nicht speziell im Führungskontext), ist die IBM-Studie von Hofstede (1980, 2001).

fünf Kulturdimensionen

Die Befunde von Hofstede (1980, 2001) konnten vielfach nicht durch Folgestudien repliziert bzw. gestützt werden

Kritik bezieht sich vor allem auf die nicht randomisierte, anfallende Stichprobe von IBM-Mitarbeitern, die primär aus der Unterschicht stammten

Führungsstil in Abhängigkeit von Kultur- wie lauten den Kulturdimensionen?

Machtdistanz versus Machtegalität

Unsicherheitsvermeidung versus Unsicherheitstoleranz

Individualismus versus Kollektivismus

Männlichkeit versus Femininität

Langfristige versus kurzfristige zeitliche Orientierung

Welche Aussage zu den Trait-Theorien (persönlichkeitsbasierten) der Führung
ist richtig?

Die Trait-Theorien gelten als überholt, da sich keine Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg herstellen lassen.

Eines der wichtigsten Konzepte der Trait-Theorien ist die transformationale Führung nach Bass (1990).

Zwar existieren zahlreiche Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Führungserfolg, eine konsistente Beschreibung DER erfolgreichen Führungskraft konnte bislang aber nicht gefunden werden.

Trait-Theorien spielen in der heutigen Praxis keine Rolle mehr

Ihren Ursprung haben die Trait-Theorien in den Ohio-Studien von Stogdill.

Welches sind die beiden Dimensionen im Verhaltensgitter der Führung
von Blake und Mouton (1964)

Transaktionale und transformationale Führung

Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung

Fachliche Kompetenz und soziale Kompetenz

Leistungsorientierung und Sozialorientierung

Entwicklungsorientierung und Routineorientierung

Prozesse in Organisationen/Kommunikation- Welchen Funktionen in einer Organisation dient die Kommunikation?

Austausch von Informationen

Dokumentation

Anweisung

Koordination

kann auch zur Kohäsion in Gruppen beitragen

Prozesse in Organisationen/Kommunikation- Was beinhaltet das Filtermodell der Kommunikation?

betont die für eine erfolgreiche Kommunikation notwendige Verfügbarkeit von Schemata beim Sender und Empfänger

Je ähnlicher sich die Schemata der Kommunikationspartner sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Fehlinterpretationen.

Besonders einflussreich sind kulturelle Schemata

Prozesse in Organisationen/Ausdrucksformen der Kommunikation- welche Aussagen sind falsch?

Ohne die technischen Möglichkeiten zur Aufzeichnung ist ein Nachteil der mündlichen Kommunikation die geringere Anzahl der Empfänger im Vergleich zur schriftlichen Form.

bei der schriftlichen Kommuníkation ist die Nachhaltigkeit geringer und Prozesse des Verzerrens oder Vergessens haben eine größere Auftretenswahrscheinlichkeit. Mündliche Kommunikation +/

Bei der Kommunikation über elektronische Medien kann es durch die wenigen zur Verfügung stehenden Informationen über den Sender häufiger zu Stereotypisierungen kommen

die neuen Kommunikationsmittel verführen durch die erhöhte Anonymisierung und das Fehlen einer formalen Etikette eher zu Normüberschreitungen.

zur schriftlichen Kommunikation gehören: Protokolle, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen, Belehrungen, Briefe und Faxe oder auch Mitarbeiterzeitungen.

Prozesse in Organisationen/Ausdrucksformen der Kommunikation- was bezeichnet man als paraverbal?

Lautstärke

Modulation der Stimme

hörbare, nicht verbale Merkmale

neben dem Inhalt ist auch die Art und Weise des Gesagten bedeutend.

verbale Informationen werden durch die Art und Weise des gesagten nicht abgeschwächt oder ins Gegenteil verkehrt werden

Prozesse in Organisationen/Ausdrucksformen der Kommunikation- was gehört nicht zur nonverbalen Kommunikation?

Mimik

Gestik

Körperausdrücke

körperliche Nähe bzw. Distanz

Modulation der Stimme

Prozesse in Organisationen/Ausdrucksformen der Kommunikation- welche Unterschiede sieht Meissner bei der Kommunikation unter werkstatt- und fliessbandähnlichen Bedingungen?

Am Fließband ließen sich vor allem Mimik und Gestik beobachten

in der Werkstatt liess sich eher verbale Kommunikation beobachten

Prozesse in Organisationen/Ausdrucksformen der Kommunikation- welche Aussagen zur mündlichen Kommunikation sind richtig?

verbale, paraverbale als auch nonverbale Informationen treten zusammen auf

verbale, paraverbale als auch nonverbale Informationen können den Inhalt einer Nachricht verstärken oder aber auch eine unterschiedliche Bedeutung verleihen

Ironie oder Zynismus kann nur über die zusätzliche Information von nicht verbalen Inhalten wahrgenommen werden

Ein Wegfall von para- und nonverbalen Informationen führt nicht zuFehlinterpretationen führen

Prozesse in Organisationen/Kommunikationskanal-welche Aussagen sind richtig?

Bei der formalen Kommunikation handelt es sich um eine vorgeschriebene, strukturierte und systematische Informationsvermittlung, die als weitgehend unabhängig von der Persönlichkeit des Senders und Empfängers gelten kann (

Informelle Kommunikation umfasst alle Mitteilungen, die jenseits des formalen Kommunikationskanals anfallen

Prozesse in Organisationen/Kommunikationskanal-Was sind die Muster für Gerüchte?

Strang, in einer Kette werden Informationen nacheinander von Person zu Person weitergegeben

Tratsch und Klatsch, eine Person verbreitet an andere die Informationen

Wahrscheinlichkeit, jeder berichtet in zufälliger Reihung an andere

Cluster, ausgewählte Personen geben Informationen weiter

Prozesse in Organisationen/Kommunikation- in welche 'Richtungen kann Kommunikation erfolgen?

unten

oben

horzontal

diagonal

in einer Kette

Prozesse in Organisationen/Kommunikation- welche Beispiele für Kommunikation sind falsch?

Kommunikation von ranghöheren Mitarbeitern zu Personen auf einer niedrigeren Position ist der Hauptbestandteil von organisationaler Information.

Die Kommunikation von unteren Ebenen zu hierarchisch höheren ist vereinfacht

Bei starken Hierarchien und großen Machtdifferenzen werden kritische Informationen oft nicht oder nur verschleiert nach oben weitergegeben

Als horizontal wird die Kommunikation zwischen den Abteilungen bezeichnet

Die diagonale Kommunikation verläuft zwischen verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen. Auch sie zeichnet sich durch eine geringe Effektivität aus.

Prozesse in Organisationen/Kommunikation- welche Kommunikationsstrukturen gibt es?

Rad

Y

Kette

Kreis

Totale

Prozesse in Organisationen/Kommunikation- was besagt die Theorie der medialen Reichhaltigkeit?

jedem Medium wird eine bestimmte Kanalreichhaltigkeit zugewiesen

postuliert ein Kontinuum der Reichhaltigkeit. An den äußeren Enden befinden sich die Kommunikation von Angesicht-zu-Angesicht mit hoher Reichhaltigkeit und am anderen Ende des Kontinuums Merkblätter sowie Berichte mit niedriger Reichhaltigkeit

Ein Medium ist umso reichhaltiger, je mehr es sich persönlich gestalten lässt,

Ein Medium ist umso reichhaltiger je vielfältiger die Kanäle und Ausdrucksformen sind

Ein Medium ist umso reichhaltiger je einfacher und schneller die Rückmeldung erfolgen kann.

Prozesse in Organisationen/Konflikte- welche Aussagen sind richtig?

eine einvernehmliche Definition des psychologischen Konstrukts Konflikt fällt schwer

„Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind.

Lewin beschreibt intrapersonale Konflikte in seiner Konflikttypologie als Situationen, in denen „…gleichzeitig entgegengesetzt gerichtete, dabei aber annähernd gleich starke Kräfte auf das Individuum einwirken“

Konflikte sind durch eine dynamische Entwicklung gekennzeichnet, an deren Ende die Konfliktlösung und positive Veränderungen stehen können,

Prozesse in Organisationen- Definition Konflikte?

einvernehmliche Definition des psychologischen Konstrukts Konflikt

„Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind.

unverträglichen Handlungspläne können zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern als auch unter den Mitarbeitern selbst sowie zwischen verschiedenen Funktionsbereichen einer Organisation vorkommen.

intrapersonale Konflikte:Situationen, in denen „…gleichzeitig entgegengesetzt gerichtete, dabei aber annähernd gleich starke Kräfte auf das Individuum einwirken“

Konflikte sind durch eine statische Entwicklung gekennzeichnet, an deren Ende die Konfliktlösung und positive Veränderungen stehen können, die im negativen Fall aber auch zu einer Konflikteskalation führen kann

Prozesse in Organisationen- welche Aussagen zu Stufenmodell der Konflikteskalation nach Glasl ist falsch?

Phase I: win-win; Phase II: win- lose; Phase III: lose- lose

zur Phase II gehören die Stufen Verhärtung, Polarisation & Debatte und Taten statt Worte

zur Phase III gehören die Stufen Begrenzte Vernichtungsschläge, Zersplitterung , Gemeinsam in den Abgrund

zur Phase I gehören die Stufen Verhärtung, Polarisation & Debatte und Taten statt Worte

zur Phase II gehören die Stufen Sorge um Image und Koalition, Gesichtsverlust und Drohstrategien

Prozesse in Organisationen- Welche Aussagen zum Stufenmodell der Konflikteskalation nach Glasl sind falsch?

in der ersten Phase steht noch rationales Handeln im Mittelpunkt und eine Konfliktlösung ohne äußere Hilfe ist möglich,

in der zweiten Phase orientiert sich der Konflikt zunehmend an der Person des Gegners, wobei dieser gleichzeitig stereotypisiert wird

in der dritten Phase werden die eigenen Ziele zunehmend aus den Augen verloren und weichen dem Ziel, dem Gegner (selbst auf eigene Kosten) zu schaden.

in der dritten Phase werden die eigenen Ziele zunehmend aus den Augen verloren und der Gegner wird stereotypisiert

in der zweiten Phase orientiert sich der Konflikt zunehmend an der Person des Gegners, die eigenen Ziele werden zunehmend aus den Augen verloren und weichen dem Ziel, dem Gegner (selbst auf eigene Kosten) zu schaden.

Prozesse in Organisationen- Welche Konfliktypen werden im Studienbrief genannt?

Verteilungskonflikt

Bewertungskonflikt

Beurteilungskonflikt

Beziehungskonflikt

sozialer Konflikt

Prozesse in Organisationen- Welche Aussagen zu den im Studienbrief genannten Konfliktýpen sind falsch?

der Begriff "Null-Summen-Spiel-Situation" gehört zum Bewertungskonflikt

beim Verteilungskonflikt sind die Ziele der Parteien gleich, stehen sich aber unvereinbar gegenüber. (z.B. den begehrten Parkplatz gleich neben dem Eingang zu bekommen)

Ein Bewertungskonflikt hingegen liegt dann vor, wenn aufgrund unterschiedlicher Bew. verschiedene Ziele verfolgt werden (Außendienst bietet Zusatzleistungen zum gleichen Preis an, Produktion schlägt im Interesse ihrer Kostendeckung höhere Preise vor)

Beurteilungskonflikt das Ziel dasselbe, aber die Erwartungen über die Wege der Zielerreichung weichen voneinander ab (z. B.verschiedene Wege zur Erhöhung der Produktivität)

Beziehungskonflikt entsteht auf der Beziehungsebene dann, wenn zu wenig Wertschätzung und Anerkennung erfahren wird

Prozesse in Organisationen- Was gehört zu den negativen Folgen von Konflikten?

Erhöhtes Beanspruchungserleben

Negative Stimmung und Negative Einstellung zum Unternehmen und zur Arbeitsaufgabe

Psychosomatische Beschwerden

Gewalttätige Auseinandersetzungen

Leistungs- und Produktivitätseinbußen

Prozesse in Organisationen- welche Aussagen zum Mobbing sind falsch?

Unter Mobbing wird verstanden, dass jemand am Arbeitsplatz von Vorgesetzten, Kollegen oder auch Untergebenen drangsaliert, schikaniert oder gezielt benachteiligt wird.

Mobbing wird stresstheoretisch als milde Form sozialer Stressoren eingeordnet (

Mobbing kann an Einzelhandlungen festgemacht werden

Personelle Veränderungen scheinen ein Potential für das Auftreten von Mobbingfällen zu haben.

ca. ein Drittel der Mobbingfälle beginnt innerhalb der ersten 6 Monate nach Einstellung und die Ursachen können nicht nur in der gemobbten Person, sondern auch in bereits bestehenden Konflikten in der Arbeitsgruppe liegen

Prozesse in Organisationen- welche Charakteristika werden als kennzeichnend für Mobbing
angesehen?

Dauer und Häufigkeit: Mindestens einmal die Woche über 6 Monate,

hohe Intensität der sozialen Stressoren

Systematik und Gerichtetheit auf eine Person (soziale Stressoren gelten gemeinhin als ungerichtet, d.h. betreffen die Mitglieder einer Gruppe gemeinsam), (

Sich entwickelndes Machtgefälle (die gemobbte Person gelangt im Verlauf des Mobbing in eine Unterlegenheitsposition, aus der sie sich zumeist nicht ohne fremde Hilfe befreien kann) Beziehungskonflikt w9MVNhYMOS3Tomt8hFH6Ro1WBpOzGTC/

Dauer und Häufigkeit: Mindestens einmal die Woche über 12 Monate,

Prozesse in Organisationen- Mobbing kann nicht an Einzelhandlungen festgemacht werden, sondern muss eher
als prozessuales Muster von Verhalten aufgefasst werden. Faktoranalytisch konnten diese
Verhaltensweisen in mehreren Studien übereinstimmend zu Mustern oder Strategien
verdichtet werden. Welche sind das?

Mobbing über organisationale Maßnahmen (z.B. Entzug von Entscheidungsmaßnahmen,

Soziale Isolierung (z.B. Meiden der Person)

Angriff auf die Person (Witze auf Kosten der Person),

Verbale Aggression (Demütigen, Kritisieren),

Androhung oder Ausübung körperlicher Gewalt

Prozesse in Organisationen- Wo werden die Ursachen für Mobbing gesehen?

in organisationalen Faktoren (z.B. Rollenkonflikte, fehlende Führung)

der Gruppe (z.B. Gruppenklima)

den Opfern selbst (geringes Selbstwertgefühl, Selbstunsicherheit)

dem/n Täter(n) (Mikropolitik, Rache)

äußeren Faktoren

M 8 Kurs 03426

Créer ou copier des fichiers d'apprentissage

Créer ou copier des fichiers d'apprentissage

Connecte-toi pour voir toutes les cartes.

SWITCHaai

Office 365

Edulog

Apple ID

Google