KRS

Zweck:

• Instrument zur Informationsbereitstellung für operative Entscheidungen
• machen kurzfristige Gewinnänderungspotentiale sichtbar
• Untersuchung d. Profitabilität
• Anhaltspunkte für Fixkostenmanagemet
• Durchleuchtung der Fixkosten und Ableitung lngerfristiger Konsequenzen

Ausprägungen:

• Einstufige DBR - fixe Kosten werden als einheitlicher Block verrechnet
• Mehrstufige DBR - Fixkosten werden sukzessive Kalk.objekten aus einer Kalk.objekthierarchie zugerechnet
• Mehrdimensionale DBR - Fixkosten werden sukzessive Kalk.objekten aus mehreren Kalk.objekthierarchien zugerechnet

Kriterien: Prozesse, Verbesserung, Organisation, Schnittstellen, Effizienz, Art d. Veränderung, Vorgehen

Idee:

• Zielkostenmanagement: Planung von K.struktur, -nievau, -verhalten während der P.entwicklung
• Beeinflussung d. Kosten im Vordergrund, anstelle von möglichst genauer Ermittlung
• Gestaltung d. Produkte an Anforderung des Marktes ausgerichtet
• Großer Teil d. Kosten wird bereits in Entwicklungsphase festgelegt

Schritte:

1. Bestimmung produktbezogener Zielkosten
   1. Bestimmung erzielbarer Absatzpreis/menge
   2. Bestimmung d. geforderten Stückgewinns
   3. Ableitung d. prod. Bezogenen Zielkosten
2. Bestimmung funktionsbezogener Zielkosten
   1. Identifikation wesentlicher Produktfunktionen
   2. Bestimmung d. relativen Bedeutung der Produktfunktionen (Conjoint Analyse)
   3. Ermittlung funktionsbezogener Zielkosten
3. Bestimmung komponentenbezogener Zielkosten
   1. Identifikation d. wesentlichen Produktkomponenten
   2. Bestimmung d. funktionsspezifischen Bedeutung der Produktkomponenten
   3. Bestimmung d. relativen Bedeutung der Produktkomponenten
   4. Ermittlung der komponentenbezogenen Zielkosten (Zielkostenspaltung)
4. Bestimmung der Zielkostenindizes
5. Abstimmung von Zielkosten und geplanten Kosten
   1. Bestimmung d. Drifting Costs
   2. Angleichung d. Drifting Costs an die Allowable costs

Arbeitsschritte:

1. Bestimmung von Planpreisen/ Kostenartenrechnung
   1. Durchschn. Besch.preise, Tarifverträge
2. Planung der Einzelkosten/ Kostenartenrechnung
   1. Planung d. MEK anhand Gesamtbedarfskoeffizient
   2. Planung d. LEK, Akkordlohn, Zeitlohn (LEK?)
   3. Planung d. SEK Fertigung u. Vetrieb
3. Planung der Gemeinkosten/ Kostenstellenrechnung
   1. Einteilung d. Kostenstellen, Homogene Kostenverursachung (Planung), Übereinstimmung m. Verantwortungsbreich (Kontrolle), Vollständigkeit, Eindeutigkeit, Wirtschaftlichkeit
   2. Wahl d. Bezugsgrößen, GK in linearen Zsh zu Bezugsgrößen, Auspräg d. Bezugsgrößen in proportionaler Bez zu Anzahl d. Kostenträger
   3. Festlegung d. Planbezugsgrößenausprägungen
      1. Best. Planbeschäft.
      2. Best. Planbezugsgrößenauspräg.
      3. Best Plan GK
      4. Aufspaltung Plan GK
   4. Planung u. Auflösung d. GK
      1. Istkostenanalytisch, Plankostenanalytisch
   5. Sekundärkostenrechung
      1. Kostenstellenumlage, Kostenstellenausgleichs, Kostenarten-trägerverfahren
4. Bestimmung der geplanten variablen Stückkosten (Selbstkosten pro Stück)/ Kostenträgerrechnung, wie differenzierende Zuschlagskalkulation
5. Periodenerfolgsrechnung

Verfahren:

• Produktionsanalytische Verfahren
  • Planung von Faktormengen (auf produktionstheoretischer Basis) und Faktorpreisen (auf beschaffungsmarkttheoretischer Basis) und Verknüpfung zu Plankosten
• Kostenanalytische Verfahren
  • Planung von Kosten auf der Grundlage einer Analyse bereits realisierter Kosten oder erwarteter Kosten (z.B. Istkosten, Kosten von Probeläufen, Erfahrungskurveneffekte)
• Kostenartenspezifische Verfahren
  • Planung spezifischer Kostenarten, deren Mengenkomponente nicht messbar ist (z.B. Beratung, Gebühren, Steuern)

Def:

Umfasst die Gesamtheit aller Maßnahmen, die der Senkung des Kostenniveaus sowie der Beeinflussung von Kostenverhalten und Kostenstruktur dienen. Es geht um die Veränderung der Kostenfunktion.

Instrumente des KM:

• Beeinflussung von Kostenniveau, Struktur und Verhalten
• Oder
• Prozesskostenmanagment, Kostenbenchmarking, Zielkostenmanagement

Abgrenzung:

• Auf operativer Ebene werden die Ausprägungen der Kosteneinflussgrößen durch operative Entscheidungen festgelegt
• KR hat auf operativer Ebene die Aufgabe, die durch die Kostenfunktion bestimmten Kosten in Abhängigkeit von operativen Entscheidungen festzustellen
• Kostenniveau, Struktur und Verhalten werden durch operative Entscheidungen nicht beeinflusst. Die Kostenfunktion bleibt unverändert
• Kostenniveau, Struktur und Verhalten werden auf strategischer Ebene festgelegt. Die Kostenfunktion wird verändert
• Die Beeinflussung von Kostenniveau, Struktur, Verhalten setzt Informationen über Gestaltungsspielräume voraus
• Die Kostenrechnung hat auf strategischer Ebene die Aufgabe, solche Informationen zu generieren

Die OK einer Alternative entsprechen dem entgangen Vorteil aus der bestmöglichen nicht ergriffenen Alternative

Opportunitätskosten spielen nur dann eine Rolle, wenn aufgrund von Ressourcenrestriktionen (Engpässen) nicht alle vorteilhaften Alternativen ergriffen werden können.

Berücksichtigung von OK führt auf den wertmäßigen Kostenbegriff

Bei Berücksichtigung von OK entspricht der kalk. Gewinn dem (Mehr)Gewinn im Vergleich zur verdrängten Alternative.

Def:

ist ein Prozess, bei dem Produkte sowie innerbetriebliche Prozesse, Strukturen und Methoden anhand von Kennzahlen verglichen werden.

Funktionen:

Bestimmung der „Best Practice“

Erkennung von Leistungsdefiziten und Verbessungspotenzialen

Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

Der spezifische SDB ist der SDB pro Einheit der Engpassresource.

Der SDB dient als Hilfestellung bei operativen Entscheidungen zur Auswahl des optimalen Produktionsprogramms

Bspw. kann ein Ofen mit einer gewissen Art von Brötchen in einer Stunde einen spezifischen SDB produzieren, wenn die Ofenzeit Engpassresource ist.

Bei wirksamen Mehrproduktrestriktionen richtet sich die Reihenfolge der Aufnahme d. Produktion ins Prod.programm nach dem spez. SDB.

Bsp:

Bäckerei: 8 Stunden Ofenkapazität, 2 Sorten Brötchen, Kürbis und Vollkorn, eine Ofenladung

Fasst 100 Brötchen, Kürbis und Vollkorn kosten 50ct, Kürbis k=30ct, VK k=35ct, abgesetzt werden können je 500 Stück, 800 können produziert werden, 1000 abgesetzt, Kürbis d=20ct, VK d=15ct, 100 Kürbis pro Ofenstunde erzeugen 20 Euro spez SDB, während VK pro Ofenstunde 15 Euro spez SDB erzeugen, also werden erst 500 Stück Kürbis produziert, 300 Rest, 300 VK, macht 100 Euro Kürbis und 45 Euro VK = 145 Euro Deckungsbeitrag

Unterscheidung von Ist-Soll Vergleich oder Soll-Ist Vergleich

• Istbasis
  • Soll-Ist: Gute Abweichung, Weniger Verbrauch als geplant
  • Ist-Soll: Schlechte Abweichung, mehr Verbrauch als geplant
• Sollbasis
  • Soll-Ist: Gute Abweichung, Weniger Verbrauch als geplant
  • Ist-Soll: Schlechte Abweichung, Mehr Verbrauch als geplant

Interpretation:

• Istbasis: Welche Änderung gegenüber dem Istzustand hätte sich ergeben, wenn bei der betrachteten Einflussgröße keine Abweichung aufgetreten wäre?

Sollbasis: Welche Änderung gegenüber dem Sollzustand hätte sich ergeben, wenn nur bei der betrachteten Einflussgröße eine Abweichung aufgetreten wäre?

Relevante Kosten beziehen sich auf eine zu treffende Entscheidung, variieren mit der betrachteten Alternative und beschreiben künftige Erfolgswirkungen.

Bspw entsprechen die Variablen Stückkosten bei der Entscheidung zur Annahme eines Auftrages relevanten Kosten, da sie sich auf die Entscheidung (Annahme oder nicht) beziehen, je nach Auftrag unterschiedlich sind und über die SDB den Erfolg beeinflussen.

Kosten sind im Hinblick auf eine Einflussgröße fix, wenn ihre Höhe unabhängig davon ist, welche Ausprägung die Einflussgröße animmt.

dadurch sind FK für Entscheidungen, die nur die Ausprägung der jeweiligen Kosteneinflussgröße betreffen, irrelevant.

Fixe Kosten sind irrelevant, weil sie mit der betrachteten Alternative nicht variieren, den zukünftigen Erfolg nicht beeinflussen, wenn sie schon angefallen sind (Sunk Costs).

Die PU ist der niedrigste Preis, zu dem ein Produkt gerade noch oder in einer bestimmten Menge gefertigt und abgesetzt werden kann ohne dass dies mit einer Gewinneinbuße einhergeht.

Entscheidungen:

• Annahme/Ablehnung Zusatzauftrag
• Elimination e. Produktart  aus Prod.programm
• Veränderung d. Prod.programm

Bleibt sonstige Produktion unberührt und liegen konst. Grenzkosten vor entspricht die PU den var. Stückkosten, zuzüglich OK wenn diese aus eventueller Verdrängung anderer Produkte resultieren

Schwachstellen TC:

• Statisches Konzept
  • Vernachlässigung von Absatzpreis/mengenschwankungen, Drifting Costs und zeitlicher Interdependenzen
• Vernachlässigung von Produktinterdependenzen
  • Vernachlässigung von Substitutions und Komplementaritätseffekten
• Potentiell demotivierende Wirkung des Market into Company Konzepts - allowable costs nicht beeinflussbar
• Vernachlässigung der Kosten des Zielkostenmanagements
  • TO zw. Entwicklungs und Produktionskosten

Einbeziehung LZKR:

• LZKR ermöglicht Berücksichtigung von Vor und Nachlaufkosten und Erlösen und dynamischer Kosten und Erlösfunktionen -> nicht mehr so statisch
• Bessere Anwendung bei radikalen Produktinnovationen durch Anwendung des Lebenszylus
  • Keine Zuverlässigkeit strategischen Marktpreises bei TC eliminiert

Typische Planungsgegenstände:

Beschaffung: - Menge, Preis, Lagerhaltung

Produktion: - Programm, Prozess, Verfahren

Absatz: - Menge, Preis, Lagerhaltung

Übergreifend: Eigenfertigung vs Fremdbezug, simultane Entsch.

Gründe:

• Veränderungen der Wettbewerbslandschaft
  • Automatisierung
  • Verkürzung von Produktlebenszyklen
  • Veränderte rechtliche Rahmenbedingungen
  • Zunehmende Produktdifferenzierung
• Veränderungen der Kostenstrukturen
  • Sinkender Anteil der Lohneinzelkosten an Wertschöpfung
  • Steigende GK Zuschlagssätze, mehrere 100%
  • Geringe Abweichungen haben große Auswirkungen
  • Kalkulation nicht mehr Beanspruchungsgerecht

Einsatz:

1. Identifikation von Teilprozessen und Hauptprozessen
2. Ermittlung der Teilprozesskosten
3. Ermittlung d. Kostentreiber
4. Bestimmung d. Teilprozesskostensätze
5. Bestimmung von Hauptprozesskosten und Hauptprozesskostensätzen

Der rel.EKR liegt das Identitätsprinzip zugrunde, nach diesem lassen sich zwei Größen (Kosten & Erlöse) nur dann einander oder einem anderen Objekt eindeutig zurechnen, wenn sie auf denselben dispositiven Ursprung zurückgehen wie das Objekt selbst.

Grundsätzl. Zusammenhänge:

• Zw. Kalk.objekten bestehen hierarische Bez.
• Alle Kosten werden genau einem Kalk.objekt als relative EK zugerechnet
• EK eines Kalk.objektes stelle GK hierarchisch untergeordneter Kalk.objekte dar
• Auf der Basis d. EK werden d. Kalk.objekten relative DB zugeordnet

Annahmen d. Situation:

• Bedarf einer Materialart ist bekannt
• Lageranfangs und Enbestand nicht vorhanden
• Lagerkapazität unbegrenzt
• Lagerabgang erfolgt kontinuierlich

Smybolik:

• q            Beschaffungspreis
• R            Gesamtbedarf im Planungszeitraum
• k_y           Fixe Kosten je Bestellvorgang
• Y=R/r    Anzahl d. Bestellvorgänge
• r            Bestellmenge
• k_L           Variable Lagerkosten je gelagerter Einheit pro Teilperiode
• T            Anzahl d. Teilperioden im Planungszeitraum
• I             kalk. Zinssatz

In Betracht zu ziehende Kosten: Materialkosten, Lagerkosten, Bestellkosten, Kapitalkosten

• Materialkosten – K_B=q*R
• Lagerkosten – K_L=K_L^F+0,5*r*k_L*T
• Bestellkosten – K_Y=k_Y*Y=k_Y*R/r
• Kapitalkosten – K_K=0,5*r*q*i*T

• Gesamten Kosten setzen sich aus Summe der 4. Kostenarten zusammen, damit ist

• K(r)=K_B+K_L+K_Y+K_K=q*r+ K_L^F+0,5*r*k_L*T + k_Y*R/r +0,5*r*q*i*T

• Relevant sind nur die Produkte welche von der Bestellmenge beeinflusst werden

• Somit bleiben 0,5*r*k_L*T + k_Y*R/r +0,5*r*q*i*T übrig

• Ableiten und 0 setzen

• K‘(r)=-k_Y*R/r^2+0,5*k_L*T+0,5*q*i*T=!0
• r*=sqrt({2*k_Y*R}/{(k_L+q*i)*T}

• Bedingung 2. Ordnung erfüllt, da K‘‘(r*)=2*k_Y*R/r*^3>0

Problemfelder:

• Kostenzurechnung
  • Berücksichtigung einer Kosteneinflussgröße
  • Inkonsequente Kostenzurechnung (Zeitlöhne als EK)
  • Zurechnung von var GK fragwürdig (Kuppelprodukte)
  • Periodenzurechnung von PeriodenGK fragwürdig (Abschreibungen)
• Komplexität von Kostenfunktionen
  • Annahme lineare Kostenfunktionen (Variabilisierung sprungfixer Kosten, Ausschuss, Rüstkosten)
  • Vernachlässigung der Unsicherheit
  • Verwendung einfacher und indirekter Bezugsgrößen

Management: Planung von Kostenstruktur, Niveau und Verhalten im Zuge der Produktentwicklung

Zielkosten: die als zulässig erachteten Stückkosten

Struktur

5 Phasen
siehe Bild

Instrument des Kostenmanagements weil:

• in frühen Phasen des Lebenszyklus sind Mglk d. Kostenbeeinflussung am höchsten, -> Informationen für diese Phasen besonders relevant
• Kosten werden von den Abteilungen direkt überwacht denen sie zugeordnet sind
• Markt und Kundenorientierung ermöglicht größtmögliche Berücksichtigung von Kundenwünschen unter Herleitung marktzulässiger Zielkosten