Unternehmensführung-Personalwirtschaft

Beim MAG wird die Leistung und das Verhalten des Mitarbeiters gemeinsam besprochen (Vergangenheitsbewältigung) und daraus folgend Massnahmen (Personalentwicklung, Förderung oder Lohnfindung) für die Zukunft getroffen.

VON HERZBERG: Die „Hygienefaktoren“ (unzufrieden – nicht unzufrieden) sowie die „Motivatoren“ (nicht zufrieden-zufrieden) müssen beide vorhanden sein, um Arbeitszufriedenheit zu erleben.

PORTER/LAWLER: besagt, dass individuele Motivation am Arbeitsplatz bestimmt wird von den Wahrscheinlichkeiten, dass 1) erhöhte Bemühungen zu verbesserter Arbeitsleistung führt und dass erhöhte arbeitsleistung zu Zielen und Ergbennisen führt, die für die Person "Valenz" (Wertigkeit/Anziehungskraft) haben.

ADAMS: Ein Arbeitnehmer stellt permant Vergleiche zwischen seinen Leistungen (Input) für das Unternehmen und den dafür vom Unternehmen erhaltenen Output (Lohn, Sicherheits, Sozialleistung) und den Inputs seiner Kollegen und deren Outputs an. Das Verhalten und Motivation hängt davon ab, ob er sich gerecht oder ungerecht gegenüber seinen Kollegen empfindet.

Die Stellenbeschreibung oder oftmals auch nur die Definition der Hauptaufgaben und die zu erfüllenden Erwartungen.

Oder bereits vereinbarte Zielvereinbarungen

Leistungsziele oder Verhaltensziele

1. Leistungssteigerung durch Personalentwicklung (Förderung durch Weiterbildung, regelmässige Bedürfnisabklärung)
2. Leistungssteigerung durch organisatorische Massnahmen (Optimierung Personaleinsatz, Anpassen des Aufgabengebiets, Personelle und organisatorische Schwachsellen erkennen und beheben)

• nach Funktion
• nach Dienstalter

• Akkordlohn (Stückakord, Zeitakkord)
• Prämienlohn/Bonussystem (Mengen-, Qualitäts, Ersparnis- oder Nutzungsprämien)
• Provision (besondere Erfolgsvergütung)
• Gewinn-, Erfolgs- oder Umsatzbeteiligung

-Grundlohn/Basislohn

+ Leistungs- oder Verhaltensanteil (Zielerreichung, Verhalten mit Kunden, Teamleistung, etc.)

+Dienstalters- und Erfahrensanteil (in % zum Grundlohn)

+Soziallohnkomponente (soziale Gerechtigkeit und soziale Absicherung)

+Erfolgsbeteiligung (Erfolg der Organisationseinheit z.b.Filiale oder der Gesamtunternehmung)

+Sonderprämien (aussergewöhnliche Leistung, Engagement)

+Fringe Benefits (Neben- und Zusatleistungen, nicht in Form von Geld, z.b. freiwillige Zusatzversicherung, Mittagsverpflegung, Firmenwagen, GA/Halbtax, etc.)

Externe Entlöhnungsgerechtigkeit

• marktgerecht
• konkurrenzfähig
• aussreichende Flexbilität

Interne Entlöhnungsgerechtigkeit

• anforderungsgerecht
• leistungsgerecht (Leistung, Verhalten, Erfahrung)
• sozialgerecht (Minimallohn, Betreuuungspflichten)

Unternehmenserfolggerechtigkeit

• erfolgsgerecht (Gewinn, CashFlow)
• Lohnsystem muss erlauben auf die Etragslage des Unternehmens Rücksicht zu nehmen

• Vereinbaren, welche Aufgaben noch erledigt werden
• Know-How sicher stellen
• Übergabe der laufenden Geschäfte an Nachfolger
• Arbeitszeitabrechnung
• Sozialversicherung regeln (Austritt aus PK)
• Schlüssel und Badge zurückverlangen
• Informatik Berechtigungen löschen
• Arbeitszeugnis abgeben
• Austrittsgespräch führen
• Sälärauszahlung am Schluss

-Vollzeugnis (qualifiziertes Zeugnis)

Art, Dauer, Leistung, Verhalten, Beendigungsgründe

-Arbeitsbestätigung (einfaches Zeugnis)

Dauer der Anstelleung aus ausgeübte Funktionen

-Zwischenzeugnis (Interimszeugnis)

Inhalt und Form eines Vollzeugnis, aus Formulierung muss hervorgehen, dass das Arbeitsverhältnis andauert

• Wahrheitspflicht (keine falschen Angaben)
• Fürsorgepflicht (wohlwollend formuliert, Einschätzung über gesamte Dauer der Arbeit)
• Gebot der Klarheit (Codierung nicht erlaubt)
• Vollständigkeit (Leistung, Verhalten, Kündigungsgrund)

Alle kurz- und langfristige Massnahmen, die helfen, die Qualifikationen der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern.

Fachwissen=soziale, methodische und persönliche Kompetenz, um Aufgaben heute und  in Zukunft optimal zu erfüllen

Aus Sicht des Unternehmens:

• Umsetzen der Unternehmensstrategie
• Erhalten und fördern der Mitarbeiterqualifikation für jetztige und zukünftige Arbeit
• Erhalten und steigern der Wettbewerbsfähigkeit durch kompetente Mitarbeitende
• Mehr Flexibilität bei Personaleinsätzen
• Image-Faktor gegenüber Konkurrenz
• Fördern der internen Personalbeschaffung
• Erhöhung der Motivation der Mitarbeitenden
• Personalerhaltung
• Employability (Arbeitsmarktfähigkeit) = gut ausgebildete MA haben auf Arbeitsmarkt bessere Chancen

Aus Sicht Mitarbeiter:

• Erarbeitung von Entwicklungschancen
• Persönlichkeitsentwicklung
• Arbeitsplatzsicherung
• Erhöhung der Employability (Arbeitsmarktfähigkeit)

Gemeinsamer Prozess von Führungskraft und Mitarbeiter, welche den Bedarf der Firma mit den Bedürfnisen des Mitarbeites abgleicht

Nach Abgleich von Anforderungen und EIgnung und Planung und Bedürfnisen/Wünschen erfolgt ein Entwicklungsgespräch. Es werden die Entwicklungsmassnahmen, Fördermassnahmen oder Weiterbildungsmassnahmen vereinbart. Am Ende geschieht das Controlling um zu sehen, ob sich der Mitarbeiter im neuen Arbeitsumfeld/Aufgabengebiet bewährt.

• Aufgabenvergrösserung = Job Enlargement
• Aufgabenbereicherung = Job Enrichment
• Aufgabengebiet wechseln = Job Rotation

• Fachliche Kompetenz (Spezialistenwissen, Unternehmerisches Denken und Handeln, Marktkenntnise, Sprachkenntnise)
• Methodische Kompetenz (Arbeitstechnik, Problemlösungs- und Entscheidungsmethoden
• Soziale Kompetenz (Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit)
• Persönliche Kompetenz (Verantwortungsbereitschaft, Durchhaltevermögen, Initiative, Flexibilität, Selbstständigkeit)

• ON THE JOB (Training am Arbeitsplatz, Einsatz als Assistent oder StV, Mitarbeit in Projektteam)
• NEAR THE JOB (Workshops zu Fachthemen, Teilnahme an Qualitätszirkeln)
• OFF THE JOB (Fachtagungen, Seminare, Lehrgänge, EDV-gestütze Weiterbildung)

Beides sind wichtige Planungs- / Struktur-Instrumente üfr die Unternehmung

Aufbauorganisation

• Hirarchie steht im Vordergrund
• Relativ starr / fixe Erscheinung
• AVK (Aufgaben, Verteilgung, Kompetenz)

Ablauforganisation

• Prozessbearbeitung steht im Vordergrund
• Detailierungsgrad höher
• flexible Erscheinung
• Arbeit: Wer macht was und wann?

• Effektivität
• Wirtschaftlichkeit
• Rentabilität
• Arbeitszufriedenheit steigern
• Flexibilität
• Stabilität
• Kostensenkung
• Liquidität erhöhen
• Marktanteil ausbauen
• Abläufe optimieren

Effizienz: Wenn sie die richtigen Mitteln einsetzen, um die Ziele zu erreichen (to do the right things) Fokus auf Recourcen- und Prozesseffizienz

Effektivität: Wenn die richtigen Ziele angestrebt werden (to do the right things) Fokus auf die Zielsetzung=Transformationsorganisation INPUT, TRANSFORMATION, OUTPUT

1. Konkrete Erfahrung (menschorientiert)

2. Reklektierende Beobachtung (passiv)

3. Abstraktes Lernen (sachorientiert)

4. Aktives Experimentieren (aktiv)

Problem: Meistens werden nur ein oder zwei Verhaltensmuster bevorzugt

1. und 2. = Entdecker/Visionär

2. und 3. = Denker/Theretiker

3. und 4. Entscheider/Pragmatiker

4. und 1. Macher/Praktiker

Abbildung der 4 Hirnhälften gemäss HERMANN DOMINANZ INSTRUMENT

-Vorhandene Stärken und Schwächen sind bekannt und können genutzt oder gefördert werden

-Arbeitsteilung im Team kann gemäss den Stärken verteilt und somit optimiert werden

-Durch verschiedene Typen an Verhalten können grosse Konflikte entstehen, aber auch kreative und innovative Lösungen erarbeitet werden

1. Entdecker: 

• scharfe Wahrnehmung der Umgebung, hören das Gras wachsen
• sammeln viele Fakten, schieben Entscheidungen möglichst lange auf
• Auf eine Frage 12 Antworten, Mühe sich für einen klaren Weg zu entscheiden

2. Denker

• können Sachen gut einordnen, ohne von Emotionen beeinflusst zu werden
• entwickeln Theorien und suchen nach Objektivität und Logik
• strukturierte Menschen, häufig Perfektionisten
• Emotionalität wird häufig verdrängt

3. Entscheider

• wollen Ideen, Theorien umsetzen und prüfen
• Analysen haben hohen Stellenwert
• Ohne Umwege auf das Ziel zugehen, umsetzung von Konzepten
• entscheiden schnell, sammeln dadurch nicht alle Möglichkeiten

4. Macher

• offen für alles, man muss alles mal ausprobieren
• lassen sich durch neues begeistern, lieben die Herausforderung und das Risiko
• Humor ein wichtiger Bestandteil eines guten Arbeitsklimas
• können ungeduldig sein, Neigung zu blindem Aktivismus

Motivationsprinzip

Neben der Motivation ist auch das Normative Menschenbild wichtig=wieso handeln Menschen so?

Defizitprinzip

Menschen streben danach nicht befriedigte Bedürfnisse zu erfüllen= Motivation

Progressionsprinzip?

Das Verhalten der Menschen wird immer durch das niedrigste Bedürfnis motiviert.

Prinzip der Vorrangigkeit

Die Hierarchiche der Bedürfnise beginnt bei den  niedrigen physiologischen Bedürfnissen und aktiviert danach die folgenden Bedürfnisstufen. Erst wenn das vorrangige Bedürfnis befriedigt ist, wird ein höheres aktiviert.

Mangel- / Defizitbedürfnisse (deficit motivation) = Stufe 1-4, lösen keine weitere Aktivierung aus

Wachstumbedürfnise (growth motiviation) = Stufe 5, Befriedigung zieht weitere Aktivierungen mit sich

1. Physiologische Bedürfnisse (Grundbedürfnisse)
2. Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor Krankheit, Bedürfnis nach Wohnen)
3. Soziale Bedürfnisse (Gesellschaftlicher Kontakt, Liebe, Freunschaft, Gruppenzugehörigkeit)
4. Wertschätzungsbedürfnisse (Anerkennung, Status, Ansehen, Lob, Einfluss und Macht)
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Entfaltung des eigenen Potentials und der Persönlichket)

1. Instrumentaler Organisationsbegriff: Eine Unternehmung hat eine Organisation (Stellenbeschrie, Organigramm)

2. Institutioneller Organisationsbegriff: Eine Unternehmung ist eine Organisation (zielgerichtet, sozial, wertvorstellung)

3. Funktionaler Organisationsbegriff: Eine Unternehmung wird organisiert (Planing, organizing, staffing, leading, controlling)

• Verteilung und Koordintion der Aufgaben
• Verteilung von Sicherung und Macht
• Steuerung und Motivation der Mitglieder
• Bestimmung der Grenzen der Unternehmung
• Sicherung der Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung

AUSGANGSLAGE IMMER DIE GESAMTAUFGABE:

AUFBAUORGANISATION:

• unterteilt in Teilaufgaben
• zuordnen zu Stellen
• bilden von Abteilungen

=ORGANIGRAM

ABLAUFORGANISATION

• unterteilt in Arbeitsgänge(Gang-Elemente) wie Vorbereitung, Durchführung, Controlling
• ordnen nach personellen, räumlichen und zeitlichen Prozessen, resp. Prozessketten,

= ABLAUFORGANISATION (EDMI = Entscheidung, Durchführung, Mitwirkung, Information)

ABLAUFORGANISIATION

Primär- und Sekundärorganisation

Primärorganisation ist die Abwicklung des standardisierten Alltagsgeschäftes.(Kerngeschäft und Kompetenzen sicherstellen).

Sekundärorganisation ist flexibler und überlagert oft die Primärorganisation, um problemrelevante Themen abzubilden

• Verrichtung = funktionale Organisiation
• Objekte/Sparten (Produkt, Kunden, Region)=divisionale Organisation
• Verrichtung und Objekte = Matrixorganisation
• Rechtlich selbstständige Unternehmen = Holdingorganisation

Aufbau: Gliederung der zweiten Hierarchieeben nach ressourcen orientierten Funktionsbereichen (Personalwirtschaft, Materialwirtschaft) oder nach leistungsorientierten Funktionsbereichen (Forschung, Entwicklung, Produktion). Einsatz von Stabstellen

+einfache, überschaubare Struktur, gut abgegrenzt und gut kontrollierbar

- Vielzahl an Schnittstellen, Gefahr von Bereichsegoismus, Überlstung der GL (Kamineffekt), eingrschränkte Möglichkeit der Personalentwicklung (nur vertikal, nicht horizontal)

Geeignet für kleine und mittlere Unternehmen mit stabiler Unternehmensumwelt

Gliederung der zweiten Hierarchiestufe nach Objekten, dargestellt durch Produkt, Kunde oder Region. Die einzelnen Divisionen (Sparten) sind für ihren jeweiligen Objektbereich verantwortlich.

+Entlastung der GL, Delegation von Aufgaben und Kompetenzen ist möglich, schnellere Entscheidungsfindung, flexibles reagieren auf äussere Einflüsse, gute Personalentwicklung

- Spartenegoismus, Doppelarbeiten möglich, Mehrbedarf an Leitungsstellen, Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisionen

Geeignet für mittlere und grössere Mehrproduktunternehmen, weche sich in einem dynamischen Umfeld befinden

Horizontal mit Funktionen und Vertikal mit Objekten gebildet. Unterscheidung zwischen PROVIDER horizontal (führt aus mit Kostenverantwortung) und des DIMENSIONIERS vertikal (defintiert Tätigkeit und hat Produktverantwortung)

+Ganzheitliche Problemlösung, Entlastung der GL, kurze Kommunikationswege, flexible Anpassung, Hierarchie steht nicht im Vordergrund

-Kompetenzabgrenzung schwierig, hohe Informationsverarbeitung, Gefahr von Bürokratismus, grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften

Geeignet für grosse Mehrprodukteunternehmen in einem dynamischen Umfeld

Trotz rechtlicher Selbsständigkeit der Tochtergesellschaft sind die einzelnen Konzernunternehmen einer gemeinsamen Geschäftspolitik unterstellt.

Management Holding: führt die Tochtergesellschaft auch

Finanzholding: führt die Tochter operativ wie strategisch nicht, verwaltet vorranging nur das Vermögen.

Organisatorische Holding: Für internte Organisation genutzt um Überblick über z.b. zwei Sparten zu bewahren

+grosse Flexibilität, flache Hirarchie möglich, klare Zuordnung von Aufgaben, Nutzung von steuerlichen Vorteilen

-Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften, emotionale Spannungen möglich

Geeignet für mittlere und grössere Mehrproduktunternehmen mit hohem Mass an Flexibilität

Die Aufgabenanalyse zerlegt die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben."Vom groben zum Detail" 

Die Prozessanalyse untersucht die zeitlichen, räumlichen und personellen Zusammenhänge

ZEIT, KOSTEN und QUALITÄT OPTIMIERTEN IST DAS GEMEINSAME ZIEL

• Aufgaben- und Prozessanalyse (zeitliche, räumliche und personelle Zusammenhänge analysieren
• Informations- und Kommunikationsanalyse (Information und Kommunikation innerhalb der Firma und mit der Umwelt)
• Ursachen-Wirkungsanalyse (Probleme durch 4M-Analyse)
• Wertkettenanalse (Aktivitäten besser oder mit geringeren Kosten durchführen) daraus entstehend Geschäftsmodelle

Die Wertkette (value chain) gliedert ein Unternehmen in strategisch bedeutsame Aktivitäten. Wenn diese Aktivitäten besser durchgeführt werden, entstehen Wettbewerbsvorteile

Evtl. entstehen durch die Analyse neue Geschäftsmodelle.

Ermittlung von Problemen und ihre Ursachen

Untersuchung des Problems nach den 4 M

(Mensch, Maschine, Methode, Material)

Frage: warum, warum, warum?