TsK

• Bewerung von Handlugnsalternativen: Evaluation dient der Planungs und Entscheidungshilfe
• Ziel- und Zweckorientiertheit: Ziel ist die Handlugnsoptimierung
• Anpassen an aktuellen Stand wissenschaftlicher Techniken und Forschungsmethoden

• Konstruktebene: Wlche Ziele für welche Beteiligten Erregicht werden sollen
• Zeitpunkt für den die Zielerreichung erwartet wird
• Indikationsebene: Woran erkennt man die Zielerreichung
• Formative od. Vergleichende Evaluation: GIbt es Alternativen?
• Effizienz- oder Renditenkriterien orientierte Evaluation: Kosten der Massnahmen vs. Nutzen der erreichten Zlene

• Fehlendes Interesse
  • Unzureichende Problemkenntnis
  • Mangelnde Kontroll- und Investionsionsbewusstsein für Problemmassnahmen, da diese kein sichtbares Investionsobjekt verkörpern
• Unzureichende Vorgaben
  • Mangelnde operationale Zielbestimmung der Personalentwicklungsmassnahmen
  • Nivhtanwendbarkeit konventioneller und bekannter betriebswissenschaflticher Controlling-Ansätze
• Ressourcenbeschränkung und -konzentration
  • Zeit-und / oder Personalmangel
  • Zu hoher finanzieller Aufwand
  • Geforderter Aufwand erscheind im Vergleich zum erwarteten Nutzen unaugemessen hoch
  • Ressourcen werden vornehmlich in die systematische Vorbereitung und Durchführung der Personaletnwicklung investiert

Informationsdefizite

• Unzureichende Kenntnisse des Evaluationgegenstandes
• Mangelnde Kenntnis der mit der Evaluation verfolgten Ziele sowie der Integrationd er Evaluation in die gesamte Personalentwikclungkonzeption der Unternehmung
• mangelnder Fundus an allgemeiner Methodenkenntnis
• Fehlen ökonomischer Grundkenntnisse für Erstellung projektspezifischer Kostenkalkulationen

Methodische Probleme

• Mangel an Praxisnahen Evalutationkonzepten und spezifischen Evaluationsintrumenten
• generelle Schwierigkeiten der QUantifizierbarkeit der Erfolge einer PE-Massnahme
• Fehlen allgemein akzeptierter Kriterien zur Erfassung des Erfolgs der Massnahmen der PE
• Problem der Integration multipler Kriterien im Rahmen der Bestimmung der Gesamteffektivität der PE-Massnahme

Interpretaitonsprobleme:

• Zurechnunsprobleme von bestimmbarem Erfolg
• Faktoren an denen eine eventueller Erolg der PE-Massnahme zeigen könnte, sind weder eindeutig bestimmbar noch vorhersehbar

• Extrene Selsbüberschätzung eigener Qualitäten
• Gefahr des Verlusts der Akzeptanz bei den Teilnehmer der Evaluation, wenn Trainer sich im Rahmen der Evaluationsstudie in eienr Roppelrolle befindet
• Angst vor neg. Feedback durch die Teilnehmer

• Befürchtung der Teilnehmer, dass in derPE-Massnahem erfoglte Berwerugnen direkt durch den Evaluatir in die Unternehmelsleitung weitergegeben werden udn ddadurch die Gefahr der extremen Beeinfträchtigung oder sogar Verfälschung der mit Evaluation gewonnenen Ergebnissen
• Einfdruck von Versuchskanninchen für ein unfertiges Konzept mit entsprechender Motivationssenkung

• Pädagogisch-psychologische Evaluationsansätzei: Evaluation der Änderungsprozesse 
• Ökonomische Ansätze: Monetäre Kriterien im Zentrum → Ziel: systematische Planung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Tatbestand
• Handlungsorientierter Ansatz: Einbindung der Betroffenen → Praxisbezogen m. HOher Akzeptanz

1. Klärung des Evaluationsschwerpunktes
2. Situationsanalyse um die für die Evaluation relevanten Aspekte zu erfassen
3. Konsensfähigge Bestimmung der Evaluationsziele und Bewertungskriterien
4. Evaluationsmodell anhand der Evaluationsziele bestimmen
5. Plaung der Daten- und Informationsauswertung mittels sozialwissenschaflticher Methodne und psych. Verfahren
6. Alle an der Evaluation beteiligten müssen über Schritte und Ergebnisse des Evaluationsablaufs informiert sein
7. Permanente Handlunsgkonrtolle → Evaluationsmanagement

• Trainings- und Kontrollgruppen-Design vor und nach dem Training
• Design mit zwei Messungen, zwei Kontrollgruppen und Placeboeffekt
• Designs mit Zwei Messungen und Zwei Kontrollgruppen

Unterschiede in den Trainingskriterien werden auf die Wirksamkeit des Trainingsprogramms zurückgeführt (es werden weder der Hawthorne-Effekt, noch positive Effekte der Arbeitsmotivation kontrolliert). à Interpretation wird schwierig

Messung vor und nach dem Training werden Messungen an einer zweiten Kontrollgruppe zugefügt. Diese zweite Kontrollgruppe kann zwei Funktionen erfüllen: Identifizierung der Quelle der Veränderungen des Arbeitsverhaltens und Kontrolle der Interaktionseffekte.  Konkret: jede Gruppe wird 2 Messungen unterzogen, eine vor und eine nach dem Training, die zweite Kontrollgruppe erhält ein „Placebo-Training“. Wenn Leistungsveränderungen beobachtet werden, die in der Trainings- und in der zweiten Kontrollgruppe gleichermassen auftreten, so kann man daraus folgern, dass diese Veränderungen nicht auf die Inhalte des Trainingsprogramms zurückzuführen sind

Dieses Design hilft, Interaktionseffekte, die zwischen der Kriterienmessung vor Beginn des Trainings und während des Trainings selbst eintreten können, zu kontrollieren, da Fragen, Anweisungen, Instruktionen und Prüfungen das Verhalten der Trainingskandidaten beeinflussen.

• Zeitreihen-Design
• Institutionelle Zyklus-Analyse
• Mehrphasen-Design

es erfolgen mehrere Kriterienmessungen vor Beginn und nach Abschluss des Trainings. (Hawthorne-Effekt nicht völlig ausgeschlossen)

Mehrere Gruppen hintereinander durchlaufen das Trainingsprogramm. Man misst jeweils vor und nach dem Training und vergleicht das Ergebnis einer Gruppe nach dem Training mit den Ergebnissen der nächsten Gruppe vor dem Training. So sieht man, ob das Training etwas gebracht hat. 

Man unterteilt die ganze Teilnehmergruppe in zwei kleinere Gruppen und misst jeweils vor und nach der Trainingsphase. Zuerst erhält die erste Gruppe ein Training, dann die Zweite. So kann man dann jeweils vergleichen, was während den verschiedenen Phasen passiert ist.

Sollen nach dem jeweiligen Evaluationsschwerpunkt und den notwendigen zu vollziehnden Schritten ausgewählt werden

Entwicklung und Förderung hoch qualifizierter MA im Hinblick auf exzellente Kundenorientierung it wichtig

Auch wird der Druck unter wachsenden Konsteneinsparungen auf die PE erhöht → müssen möglichst exakt Rechenschaft über Effizienz der MA ablegen

Evaluationsverfahren müssen verstärkt in der PE eingestezt werden

1. Selektion der Verfahren (quantitativ vs. qualitativ): der Evaluator muss eine hohe methodische Kompetenz besitzen, um das adäquate Verfahren auszuwählen.
2. Auswahl und Integration der Evaluationskriterien
3. Auswertung und Interpretation der Evaluationsergebnisse: Relevanz der Resultate muss im Vordergrund stehen.

Sinnvoll ist jede Evaluation einer MetaEvaluation zu unterwerfen um somit Fehlentscheidungen zu vermeiden

Sinnvoll ist, jede Evaluation einer Meta-Evaluation zu unterwerfen, um somit Fehlentscheidungen zu vermeiden. Man kann auch überprüfen, ob sie die zu Grunde gelegten, unternehmensspezifischen Evaluationskriterien bewährt haben.

Behavior Modelling

Teamentwicklung

Theorie des sozialen Lernens von Bandura: Lernen am Modell bzw. Verhalten durch Beobachtung

Eine der Effektivsten Trainngsmethoden

• Aufmerksamkeitsprozesse: Wahrnehmen relevanter Merkmale
• Gedächtnisprozesse: Sprachliche, bildhafte Kodierung des Verhaltens
• motorische Reproduktionsprozesse: Aktives Erproben
• Motivationale Prozesse: Verstärkung, Bestrafund

1. Einführung in den Problembereich durch Trainer
2. Entwicklung von Lernpunkten (Lernziele in Form von Verhaltensweisen)
3. Filmdarbietung des Verhaltensmodells
4. Gruppendsikussion über Effektivität des Verhaltensmodells
5. Übung im Rollenspiel
6. Rückmeldung über das Rollenspiel durch die Gruppe

Lernpuntke: Positive Auswirkung auf Verhaltensgeberalisierung → Vebessert Aneigung und Widergabe des Verhaltens

Modellvariablität: Kombinaation von neg. und pos. Modellen → Verbessert Generalisierung

Kodierung, Rehearsal und Feedback: Symbolische Kodierung von Lernpunkten + Symbolisches Wiederholen des Gelernten → bspw. durch Beobachter od. Videounterstütztes Feedback

• Selbstreflexion der Gruppe
• Umgebungsreflexion

→ Reflexion auf 3 Ebenen

• Sach- / Zielorientirrte Ebene
• Emotionale / beziehungsorientierte Ebene
• Strukturelle / hierararchische Ebene

1. Vorbereitung und Kontaktaufnahme: Problemlage, Zielsetzungen, VOrgehensweisen und Erwartungen des Auftraggebers und der Betroffenen klären
2. Diagnosephase: Ist- und Sollzustand diagnostizieren + Gruppenintervention bei Ist-Soll-Abweichung
3. Durchführung: Probleme der täglichen Zusammenarbeit, Diagnose und Beeinflussund sozialer Prozesse entwickeln und einüben
4. Nachfassen: Diskutieren was und wie viel Trainingsinhalt in der Praxis realisiert wurde

Reflexionsprozesse auf Sach-/Zielorientierter, Emotional/Beziehungsorientierten und Strukturell/hierarchischer Ebene

• Mentoring
• Coaching
• Leader-Member-Exchange

= Beziehung zwischen Senior und Junior (Protegé)

Hilfestellung zur Identitätsentwicklung

Inanspruchnahme höher bei schwierigen beruflichen Übergangsphasen und -krisen

Fokus stärker auf Persönlichkeitsentwicklung als beim Coaching
 

Fokus auf Aufgabenbewältigung

Fähigkeit des Coachs = Unauffälliges beobachten + sensitives Diagnostizieren + Aktives Zuhören + kontstruktives Feedback

• Lernen am Modell findet statt
• Mentoring = Karrierebezogen und psychosoziale FUnktinen
• Interpersonale Kompetenz des mentors
• Hohes Ausbildungsniveau,
• Positive Karriere-Einstelllung
• Starkes Altruismusmotiv (Mentor / Coach)
• Internaler Locus of Control → Erhöhte Bereitschaft für Mentorrolle
• Weniger Rollenstress & Rollenkonflikte für Proteges
• Höhere Arbeitszufiredenheit
• Ausgleich dder Schichtspezifischen Chancenunterschiede

1. Initiation: Aufbau der Beziehung
2. Kultivierung: Wechselseitiger Austausch
3. Loslösung: Beziehung wird gelockert
4. Neudefinition
    

= Betonung einer Beziehung von Führungskraft und MA

Aufteilung der MA in ingroup und outgroup

Ingroup-MA = engagiert, loyal, informelle Beziehung, gegenseitiger Einfluss

Outgroup-MA = schwierig, formale Beziehung, Distanz, einseitiger Einfluss durch Führungskraft → Unzufrieden + Nachlassende Arbeitsleistung

→ Coach soll Führung lernen mehr MA in Ingroup aufzunehmen

• Versätndnis für Probleme und Bedürfnisse
• Erkennen der MA-Potentiale
• Unterstütung der MA bei Problemlösung
• Einsetzen für MA in schwierigen Situationen
• Effenktivität der Arbeitsbeziehung
• Vertrauen des MA in Entscheidungen des Vorgesetzten
• Wissen des MA über Zufriedenheit des Vorgesetzen mit  seiner Leistung

Computergestützte Simulationsprogramme → Planspiele, Rollenspiele

Ziel: Exploratives Lernen fördern

• One-to-one Interviewsituation
• Freie Gruppendiskussion
• Unternehmensplanspiele (Business Games)
• Unternehmensplanspiele in Kombination mit Verhaltensanalysen und Gruppendynamischen Übungen

• One-to-One-Interviewsituationen: Simulation von interpersonalen Interaktionen → Rollenspieltechnik. Kommunikationsfertigketien, Führungsverhalten, Feedback verbessert / trainiert
• Freie Gruppendiskussion: Simulation von Besprechungs- und Verhandlungssituationen.
• Unternehmensplanspiele: = Business Games. Similation eines WIrtschaftsbetriebs → Führungskraft
• Unternehmensplanspiele in Kombination mit Verhaltensanalysen und Gruppendynamischen Übungen: Förderung von individuellen und gruppenorientiertem Problemlöse- und Entscheidungsverhalten. Direkte Rückmeldung und Dynamik des Spiels motivieren

• Konzentration auf eine ungelenkte Gruppeninteraktion
• Betonung von Hier- und Jetzt-Aspekten
• Nutzen von Gefühlen für Analyse
• Offene und akzeptierte Gesprächs- und Lernathmosphäre
• Dichte Rückmeldung → Aufbau eines günstigen / differenzierten Selbstbild

Gruppenerfahrung soll Aufschlüsse über Form und Wirkung des Verhaltens auf andere bringen sowie ein besseres Verständnis für Gruppenprozesse → Veränderung auf intrapersonaler, interpersonaler und gruppenbezogener Ebene.