TsK
Kompetentes Training
Kompetentes Training
Kennzeichen einer Evaluation
- Bewerung von Handlugnsalternativen: Evaluation dient der Planungs und Entscheidungshilfe
- Ziel- und Zweckorientiertheit: Ziel ist die Handlugnsoptimierung
- Anpassen an aktuellen Stand wissenschaftlicher Techniken und Forschungsmethoden
Voraussetzung für eine Nutzenbringende Evaluation einer Personalentwicklugnmassnahme → Vor Beginn einer Massnahme müssen folgende Dinge klar sein
- Konstruktebene: Wlche Ziele für welche Beteiligten Erregicht werden sollen
- Zeitpunkt für den die Zielerreichung erwartet wird
- Indikationsebene: Woran erkennt man die Zielerreichung
- Formative od. Vergleichende Evaluation: GIbt es Alternativen?
- Effizienz- oder Renditenkriterien orientierte Evaluation: Kosten der Massnahmen vs. Nutzen der erreichten Zlene
Evaluationshindernisse
→ Auftraggeber / Unternehmensleistung
- Fehlendes Interesse
- Unzureichende Problemkenntnis
- Mangelnde Kontroll- und Investionsionsbewusstsein für Problemmassnahmen, da diese kein sichtbares Investionsobjekt verkörpern
- Unzureichende Vorgaben
- Mangelnde operationale Zielbestimmung der Personalentwicklungsmassnahmen
- Nivhtanwendbarkeit konventioneller und bekannter betriebswissenschaflticher Controlling-Ansätze
- Ressourcenbeschränkung und -konzentration
- Zeit-und / oder Personalmangel
- Zu hoher finanzieller Aufwand
- Geforderter Aufwand erscheind im Vergleich zum erwarteten Nutzen unaugemessen hoch
- Ressourcen werden vornehmlich in die systematische Vorbereitung und Durchführung der Personaletnwicklung investiert
Evaluationshindernisse
→ Potentieller Evaluator
Informationsdefizite
- Unzureichende Kenntnisse des Evaluationgegenstandes
- Mangelnde Kenntnis der mit der Evaluation verfolgten Ziele sowie der Integrationd er Evaluation in die gesamte Personalentwikclungkonzeption der Unternehmung
- mangelnder Fundus an allgemeiner Methodenkenntnis
- Fehlen ökonomischer Grundkenntnisse für Erstellung projektspezifischer Kostenkalkulationen
Methodische Probleme
- Mangel an Praxisnahen Evalutationkonzepten und spezifischen Evaluationsintrumenten
- generelle Schwierigkeiten der QUantifizierbarkeit der Erfolge einer PE-Massnahme
- Fehlen allgemein akzeptierter Kriterien zur Erfassung des Erfolgs der Massnahmen der PE
- Problem der Integration multipler Kriterien im Rahmen der Bestimmung der Gesamteffektivität der PE-Massnahme
Interpretaitonsprobleme:
- Zurechnunsprobleme von bestimmbarem Erfolg
- Faktoren an denen eine eventueller Erolg der PE-Massnahme zeigen könnte, sind weder eindeutig bestimmbar noch vorhersehbar
Evaluationshindernisse
→ Trainer / Dozent
- Extrene Selsbüberschätzung eigener Qualitäten
- Gefahr des Verlusts der Akzeptanz bei den Teilnehmer der Evaluation, wenn Trainer sich im Rahmen der Evaluationsstudie in eienr Roppelrolle befindet
- Angst vor neg. Feedback durch die Teilnehmer
Evaluationshindernisse
→ Teilnehmer
- Befürchtung der Teilnehmer, dass in derPE-Massnahem erfoglte Berwerugnen direkt durch den Evaluatir in die Unternehmelsleitung weitergegeben werden udn ddadurch die Gefahr der extremen Beeinfträchtigung oder sogar Verfälschung der mit Evaluation gewonnenen Ergebnissen
- Einfdruck von Versuchskanninchen für ein unfertiges Konzept mit entsprechender Motivationssenkung
Methoden der Evaluation von PE-Massnahmen
- Pädagogisch-psychologische Evaluationsansätzei: Evaluation der Änderungsprozesse
- Ökonomische Ansätze: Monetäre Kriterien im Zentrum → Ziel: systematische Planung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Tatbestand
- Handlungsorientierter Ansatz: Einbindung der Betroffenen → Praxisbezogen m. HOher Akzeptanz
Vorgehen im Rahmen des Hanldungsorientierten Ansatzes
- Klärung des Evaluationsschwerpunktes
- Situationsanalyse um die für die Evaluation relevanten Aspekte zu erfassen
- Konsensfähigge Bestimmung der Evaluationsziele und Bewertungskriterien
- Evaluationsmodell anhand der Evaluationsziele bestimmen
- Plaung der Daten- und Informationsauswertung mittels sozialwissenschaflticher Methodne und psych. Verfahren
- Alle an der Evaluation beteiligten müssen über Schritte und Ergebnisse des Evaluationsablaufs informiert sein
- Permanente Handlunsgkonrtolle → Evaluationsmanagement
Experimentelle Designs bei Evaluationsstudien
- Trainings- und Kontrollgruppen-Design vor und nach dem Training
- Design mit zwei Messungen, zwei Kontrollgruppen und Placeboeffekt
- Designs mit Zwei Messungen und Zwei Kontrollgruppen
Experimentelle Designs von Evaluationsstudien:
Trainings- und Kontrollgruppen- Design vor und nach dem Training
Unterschiede in den Trainingskriterien werden auf die Wirksamkeit des Trainingsprogramms zurückgeführt (es werden weder der Hawthorne-Effekt, noch positive Effekte der Arbeitsmotivation kontrolliert). à Interpretation wird schwierig
Experimentelle Designs von Evaluationsstudien:
Design mit zwei Messungen, zwei Kontrollgruppen und Placeboeffekt
Messung vor und nach dem Training werden Messungen an einer zweiten Kontrollgruppe zugefügt. Diese zweite Kontrollgruppe kann zwei Funktionen erfüllen: Identifizierung der Quelle der Veränderungen des Arbeitsverhaltens und Kontrolle der Interaktionseffekte. Konkret: jede Gruppe wird 2 Messungen unterzogen, eine vor und eine nach dem Training, die zweite Kontrollgruppe erhält ein „Placebo-Training“. Wenn Leistungsveränderungen beobachtet werden, die in der Trainings- und in der zweiten Kontrollgruppe gleichermassen auftreten, so kann man daraus folgern, dass diese Veränderungen nicht auf die Inhalte des Trainingsprogramms zurückzuführen sind
Experimentelle Designs von Evaluationsstudien
Design mit zwei Messungen und zwei Kontrollgruppen
Dieses Design hilft, Interaktionseffekte, die zwischen der Kriterienmessung vor Beginn des Trainings und während des Trainings selbst eintreten können, zu kontrollieren, da Fragen, Anweisungen, Instruktionen und Prüfungen das Verhalten der Trainingskandidaten beeinflussen.
Quasi-Experimentelle Designs von Evaluationsstudien
(3 Möglichkeiten)
- Zeitreihen-Design
- Institutionelle Zyklus-Analyse
- Mehrphasen-Design
Quasi-Experimentelle Designs von Evaluationsstudien
Zeitreihen-Design:
es erfolgen mehrere Kriterienmessungen vor Beginn und nach Abschluss des Trainings. (Hawthorne-Effekt nicht völlig ausgeschlossen)
Quasi-Experimentelle Designs von Evaluationsstudien
Institutionelle Zyklus-Analyse:
Mehrere Gruppen hintereinander durchlaufen das Trainingsprogramm. Man misst jeweils vor und nach dem Training und vergleicht das Ergebnis einer Gruppe nach dem Training mit den Ergebnissen der nächsten Gruppe vor dem Training. So sieht man, ob das Training etwas gebracht hat.
Quasi-Experimentelle Designs von Evaluationsstudien
Mehrphasen-Design
Man unterteilt die ganze Teilnehmergruppe in zwei kleinere Gruppen und misst jeweils vor und nach der Trainingsphase. Zuerst erhält die erste Gruppe ein Training, dann die Zweite. So kann man dann jeweils vergleichen, was während den verschiedenen Phasen passiert ist.
Evaluationsverfahren
Sollen nach dem jeweiligen Evaluationsschwerpunkt und den notwendigen zu vollziehnden Schritten ausgewählt werden
Zukünftige Entwicklungen im Bereich der Evaluation von Personaletnwicklungsmassnahmen
Entwicklung und Förderung hoch qualifizierter MA im Hinblick auf exzellente Kundenorientierung it wichtig
Auch wird der Druck unter wachsenden Konsteneinsparungen auf die PE erhöht → müssen möglichst exakt Rechenschaft über Effizienz der MA ablegen
Evaluationsverfahren müssen verstärkt in der PE eingestezt werden
Drei Grundlegende Probleme bei Einsatz von Evaluation in der PE
- Selektion der Verfahren (quantitativ vs. qualitativ): der Evaluator muss eine hohe methodische Kompetenz besitzen, um das adäquate Verfahren auszuwählen.
- Auswahl und Integration der Evaluationskriterien
- Auswertung und Interpretation der Evaluationsergebnisse: Relevanz der Resultate muss im Vordergrund stehen.
Sinnvoll ist jede Evaluation einer MetaEvaluation zu unterwerfen um somit Fehlentscheidungen zu vermeiden
Wozu dient eine Meta-Evaluation?
Sinnvoll ist, jede Evaluation einer Meta-Evaluation zu unterwerfen, um somit Fehlentscheidungen zu vermeiden. Man kann auch überprüfen, ob sie die zu Grunde gelegten, unternehmensspezifischen Evaluationskriterien bewährt haben.
Verhaltensmodifikation und Persönlichkeitsentwicklung als Zielgrössen personaler Förderung
3 Entwicklungen von Verhaltenstrainings
(Sonntag & Stegmaier)
- Glaubwürtigkeitskrise ist grundsätzlich geworden
- Gruppenorientierte Verhaltensweisen stehen im Zentrum der Interventionswünsche
- Verhaltestraining sind für operative Ebene sowie das untere und mittlere Management erforderlich.
Ansätze und Massnahmen personaler Förderung:
Ansätze in problembezogenen und authentischen Kontexten
Behavior Modelling
Teamentwicklung
Behavior Modeling
Theorie des sozialen Lernens von Bandura: Lernen am Modell bzw. Verhalten durch Beobachtung
Eine der Effektivsten Trainngsmethoden
Entscheidende Prozesse beim Behavior Modeling:
- Aufmerksamkeitsprozesse: Wahrnehmen relevanter Merkmale
- Gedächtnisprozesse: Sprachliche, bildhafte Kodierung des Verhaltens
- motorische Reproduktionsprozesse: Aktives Erproben
- Motivationale Prozesse: Verstärkung, Bestrafund
Ablauf von Behavior Modeling
- Einführung in den Problembereich durch Trainer
- Entwicklung von Lernpunkten (Lernziele in Form von Verhaltensweisen)
- Filmdarbietung des Verhaltensmodells
- Gruppendsikussion über Effektivität des Verhaltensmodells
- Übung im Rollenspiel
- Rückmeldung über das Rollenspiel durch die Gruppe
Zentrale gestaltbare Elemente bei den Ansätzen in Problembezogenen und authentischen Kontexten
Lernpuntke: Positive Auswirkung auf Verhaltensgeberalisierung → Vebessert Aneigung und Widergabe des Verhaltens
Modellvariablität: Kombinaation von neg. und pos. Modellen → Verbessert Generalisierung
Kodierung, Rehearsal und Feedback: Symbolische Kodierung von Lernpunkten + Symbolisches Wiederholen des Gelernten → bspw. durch Beobachter od. Videounterstütztes Feedback
Reflexive Teamentwicklung nach Heintel
- Selbstreflexion der Gruppe
- Umgebungsreflexion
→ Reflexion auf 3 Ebenen
Reflexive Teamentwicklung nach Heintel:
3 Reflexionsebenen
- Sach- / Zielorientirrte Ebene
- Emotionale / beziehungsorientierte Ebene
- Strukturelle / hierararchische Ebene
4 Phasen der Teamentwicklung nach Cornelli
- Vorbereitung und Kontaktaufnahme: Problemlage, Zielsetzungen, VOrgehensweisen und Erwartungen des Auftraggebers und der Betroffenen klären
- Diagnosephase: Ist- und Sollzustand diagnostizieren + Gruppenintervention bei Ist-Soll-Abweichung
- Durchführung: Probleme der täglichen Zusammenarbeit, Diagnose und Beeinflussund sozialer Prozesse entwickeln und einüben
- Nachfassen: Diskutieren was und wie viel Trainingsinhalt in der Praxis realisiert wurde
Reflexionsprozesse auf Sach-/Zielorientierter, Emotional/Beziehungsorientierten und Strukturell/hierarchischer Ebene
Ansätze und Massnahmen personlaer Förderung:
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze
- Mentoring
- Coaching
- Leader-Member-Exchange
Beratungs- und Betreuungsorientierte Ansätze
Mentroing
= Beziehung zwischen Senior und Junior (Protegé)
Hilfestellung zur Identitätsentwicklung
Inanspruchnahme höher bei schwierigen beruflichen Übergangsphasen und -krisen
Fokus stärker auf Persönlichkeitsentwicklung als beim Coaching
Beratungs- und Betreuungsorientierte Ansätze:
Coaching
Fokus auf Aufgabenbewältigung
Fähigkeit des Coachs = Unauffälliges beobachten + sensitives Diagnostizieren + Aktives Zuhören + kontstruktives Feedback
Beratungs- und Betreuungsorientierte Ansätze:
Eigenschaften von Mentoring & Coaching
- Lernen am Modell findet statt
- Mentoring = Karrierebezogen und psychosoziale FUnktinen
- Interpersonale Kompetenz des mentors
- Hohes Ausbildungsniveau,
- Positive Karriere-Einstelllung
- Starkes Altruismusmotiv (Mentor / Coach)
- Internaler Locus of Control → Erhöhte Bereitschaft für Mentorrolle
- Weniger Rollenstress & Rollenkonflikte für Proteges
- Höhere Arbeitszufiredenheit
- Ausgleich dder Schichtspezifischen Chancenunterschiede
Phasen beim Mentoring / Coaching
- Initiation: Aufbau der Beziehung
- Kultivierung: Wechselseitiger Austausch
- Loslösung: Beziehung wird gelockert
- Neudefinition
Beratungs- und Betreuungsorientierte Ansätze:
Leader-Member-Exchange
= Betonung einer Beziehung von Führungskraft und MA
Aufteilung der MA in ingroup und outgroup
Leader-Member-Exchange
→ Ingroup vs. Outgroup
Ingroup-MA = engagiert, loyal, informelle Beziehung, gegenseitiger Einfluss
Outgroup-MA = schwierig, formale Beziehung, Distanz, einseitiger Einfluss durch Führungskraft → Unzufrieden + Nachlassende Arbeitsleistung
→ Coach soll Führung lernen mehr MA in Ingroup aufzunehmen
Relevante Dimensionen beim Leader-Member-Exchange
- Versätndnis für Probleme und Bedürfnisse
- Erkennen der MA-Potentiale
- Unterstütung der MA bei Problemlösung
- Einsetzen für MA in schwierigen Situationen
- Effenktivität der Arbeitsbeziehung
- Vertrauen des MA in Entscheidungen des Vorgesetzten
- Wissen des MA über Zufriedenheit des Vorgesetzen mit seiner Leistung
Simulationsansätze
Computergestützte Simulationsprogramme → Planspiele, Rollenspiele
Ziel: Exploratives Lernen fördern
- One-to-one Interviewsituation
- Freie Gruppendiskussion
- Unternehmensplanspiele (Business Games)
- Unternehmensplanspiele in Kombination mit Verhaltensanalysen und Gruppendynamischen Übungen
Simulationsansätze: Verschiedene Möglichkeiten
- One-to-One-Interviewsituationen: Simulation von interpersonalen Interaktionen → Rollenspieltechnik. Kommunikationsfertigketien, Führungsverhalten, Feedback verbessert / trainiert
- Freie Gruppendiskussion: Simulation von Besprechungs- und Verhandlungssituationen.
- Unternehmensplanspiele: = Business Games. Similation eines WIrtschaftsbetriebs → Führungskraft
- Unternehmensplanspiele in Kombination mit Verhaltensanalysen und Gruppendynamischen Übungen: Förderung von individuellen und gruppenorientiertem Problemlöse- und Entscheidungsverhalten. Direkte Rückmeldung und Dynamik des Spiels motivieren
Persönlichkeitszentrierte und Erlebnisorientierte Ansätze:
Gruppendynamische Ansätze: Gemeinsame Charakteristika
- Konzentration auf eine ungelenkte Gruppeninteraktion
- Betonung von Hier- und Jetzt-Aspekten
- Nutzen von Gefühlen für Analyse
- Offene und akzeptierte Gesprächs- und Lernathmosphäre
- Dichte Rückmeldung → Aufbau eines günstigen / differenzierten Selbstbild
Gruppenerfahrung soll Aufschlüsse über Form und Wirkung des Verhaltens auf andere bringen sowie ein besseres Verständnis für Gruppenprozesse → Veränderung auf intrapersonaler, interpersonaler und gruppenbezogener Ebene.
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Lernkarten
Kognitive Ansätze
Gemeinsamkeiten von Ellis und Beck inkl. Behandlungsmethode
- Gegen selbstabwertende Gedanken
- Durchbrechung irrationaler Selbstaberung
- Stressempfindungen
Behandlungsmethode = Kognitive Umstrukturierung der irrationalen Selsbtverbalisationen in rationale und positive → Selbstsicherheits-Modelle
Training für soziale Problemlösung
Modell sozialer Problemlösung
Kognitiver Ansatz
Problemlösetraining = Prozess in dessen Verhaluf eine Person effektive Strategien für problematische Situationen erwirbt
Problemlösefähigkeit = Subkategorie der SK → Es werden nicht einzelne Verhaltensweisen gelenrt sondern Strategien und Handlungsprinzipien
Taininig sozialer Problemlösung:
Modell sozialer Problemlösung
Training mit 5 (6) Phasen
- Problemorientierung:
- Erkennen problematischer sozialer Situationen
- Erkennen, dass Perobleme Teil des Lebens sind
- Vertrauen, dass Bewältigungstechniken helfen m. Problemen fertig zu werden = Kompetenzvertrauen
- Problemdefinition und -Formulierung: Klare Definition des Problems → Problematische Aspekte der Sitaution identifizieren und realistische Zielsetzung
- Schaffung von Alternativen: Möglichst viele denkbare Lösungen finden
- Entscheidungsfindung: Kurz- und langfristige Folgen der versch. Verhaltensstrategien abschätzen als Basis der Entscheidung
- Verwirklichung der Problemlösung: Ausprobieren der Lösungen → Vergleich der Ergebnisse mit den Zielen
- Nicht zwingend: Bewertung der Ergebnisse
Training für soziale Problemlösung
Kognitives Modell sozialer Kompetenzen nach Meichenbaum
Besteht aus 3 interagierenden, voneinander abhängigen Komponenten
- Verhalten
- Kognitiver Prozess
- Selbstverbalisationen vor / während / nach einem Verhalten
- Inforationsverarbeitung in soz. Situationen (= Bewusstmachen neg. Selbstverbalisationen)
- Kognitive Strukturen
- Bedeutungssystem, die man der Situation zuschreibt, welches die Kgnition und Handlugnen steuert
- Kogn. Strukturen bestimmen Motivation / Steuerung / Organisation von soz. Verhalten
Bedetung die man eienr Situation zuschreibt, entscheidet darüber ob man sie vermeidet oder nicht
Training für soziale Problemlösung
Kognitives Modell sozialer Kompetenzen nach Meichenbaum
Mesnchl. Verhalten + Beobachtbares Verhalten
Menschliches Verhalten = Kontinuierliche Wechselwirkung von Kognition, Emotion, motorischem Verhalten und Umwelteinflüssen
Beobachtbwares Verhalten = Wichtiges Mittel zur Veränderung der Kognition.
→ SK wird durch automatisierte kogn. Prozesse (wie innere Dialoge, neg. Bewertung) behindert
Trainign für soziale Problemlösung:
Kognitives Modell sozialer Kompetenzen nach Meichenbaum
Annahme
Situationsübergreifende Konsistenz von Verhaltensweisen in versch. SItuationen. Das Verhalten einer Person muss in versch. Situationen konsistent sein, wenn sie diese SItuation unter dem Einfluss ihrer kogn. Strukturen als gleichartig wahrnimmt.
Folgen für Stress- & Bewältigungsstrategien: Personen beibringen, in welchen Situationen problemorientiertes Coping angebracht ist oder Konzentration auf eigene Gefühle
Training für soziale Problemlösung
Kognitive Bewältigungsstrategien: Ellis vs. Lazarus
Nach Lazarus haben sie 2 Funktionen
- Gestörte Bziehungen zwischen Person und Umwelt verbessern
- Leidensdruck vermindern
Nach Ellis: Irrationale Überzeugungen und ähnliche Prozesse sind pathologisch → Bewältigungsprozesse wirken entlastend, wenn man einen Misserfolg nicht dem eigenen Versagen zuschreibt - den Erfolg jedoch schon
Prozessorientierte Ansätze
Psychologische Modelle der Handlungs- bzw. Selbstregulation
Ausgehen von einer Mensch-Umwelt-Beziehung, bei der eine Person über ihren Kognitionen mit der Umwelt in Verbindung steht und dadurch selbst bis zu einem gewissen Grad unabhängig ist.
Keine reinen Reaktionen wie bei Verhaltensmodellen
Prozessorientierte Ansätze
Psychologische Modelle der Handlungs- bzw. Selbstregulation
Charakterisierung von Selbstregulationssystemen
- Zielgerichtetheit der Handlung und Hierarchie von Werten → Es ist ein Ziel vorhanden, nach dem sich Handlungen richten
- Messwert (Vergleichskriterium, Standard) wird definiert. → Bestimmt wann das ziel erreicht wird
- Konsequenzen bei Zielerreigung
Prozessorientierte Ansätze:
Prozessmodell der Selbstregulation von Kanfer
Ein Selbstregulationsprozess beginnt, wenn automatische Inforamtionsverarbeitung einer Person durch irgendein Ereignis unterbrochen wird. → Automatische Informationsverarbeitung geht in eine gesteuerte über
Prozessorietneierte Ansätze:
Porzessmodell der Selbstregulation nach Kanfer
3 Phasen
- Selbstbeobachtung: Man beobachtet sein eigenes Verhalten in bestimmten SItuationen
- Selbstbewerung: Man vergleicht die Rückmeldung über sein Verhalten mit einem Standard oder Vergleichskriterium
- Selbstverstärkung / -Konsequenz: Je nachden wie die Selbstbewertung ausgefallen is, verstärkt man sich (gutes Gefühl) oder bestraft sich (schlechtes Gewissen, neg. Gefühl) → Man ist nicht mehr angewiesen auf ein Feedback von aussen, sondern man weiss selbst wie gut etwas funktioniert hat
Prozessorientierte Ansätze:
Prozessmodell sozialer Kompetenzen von Argyle und Kendon
Orientiert sich am Regelkreismodell
Prozessorientierte Ansätze
Selbstregulationsmodell von Carver, Scheier und Pozo
überall spielen Kognitionen eine Zentrale Rolle: Hoffungen, Schwierigkeiten, ev. Ziel anpassen um Zielerreigung hinzugriegen
Effects of Alternative Modeling Strategies on Outcome of Interpersonal-Skills Training (Baldwin, 1992)
Resultate
- Geringfügige Modelle von multiplen Szenarien
- Kombination von pos. + neg. Modellen zeigt pos. Effekt bezüglich Generalisierung + Neg. Effekt bezügl. Reprodukiton
- Generalisierung wird angehoben / pos verstärkt durch Kombination von pos. und neg. Modelle → Synthese von pos. und neg. exemplatischen Informationen führen zu einer ehrhöten Generaliseirung → ombination fördert Verstehen, bietet mehr Signale und erhält somit mehr expemplarische / nicht-expermlarische Infos
- Reproduktion: Am besten bei nur pos. Stimuli → Ähnlichkeit und Wiederholunf fördert Reproduktion
- Inverse Beziehung zwischen Reproduktion und Generalisierung
Definition Transfer
Transfer bezeichnet den Sachverhalt, dass Lerneffekte sich nicht allein auf die Leistung bei trainierten Aufgaben beschränken, sondern auch auf nicht trainierte oder nicht-trainierbare pbertragen werden.
Lern- bzw. Trainingssituation kann als Lernfeld, die Aufgaben- und Problemsituation auf die eine übertragung erwartet wrid als Funktionsfeld bezeichnet werden
Verschiedene Formen von Transfer:
- Unspezifischer Transfer
- Spezifischer Lerntransfer
- Positiver Transfer
- Horizontaler / Lateraler Transfer
- Vertikaler Transfer
- Negativer Transfer
- Nulltransfer
- Naher Transfer
- Weiter Transfer
Definition: Unspezifischer Transfer
Lernleistung kann nicht auf unmittelbar vorausgegangene konkrete Lernsituation zurückgeführt werden
Definition: Spezifischer Lerntransfer
Lernerleichterung in der Anwendungssituation kann auf die vorausgegangenen Lernerfahrungen zurückgeführt werden
Definition Positiver Transfer
inkl. Horizontaler / lateraler + vertikaler Transfer
Positiver Transfer = Übertragung auf nicht trainierte Aufgaben → Erfolgt in 2 Arten
Horizontaler / Lateraler Transfer = Übertragung des Gelernten in das Funktionsfeld für den gelernten Inhalt gelingt
Vertikaler Transfer = Weitere Kompetenzssteigerung im Sinne des sukzessiven Dazulernens
Deifinition Negativer Transfer
Wenn sich das Training hinderlich auswirkt
Definition Nulltransfer
Training wirkt sich auf andere Aufgaben nicht aus
Definition: Transfer-Distanz
inkl. Naher + Weiter Transfer
Transferdistanz = Dient zur Überprüfung der GEneralisierbarkeit im Organisationalen Kontext
Naher Transfer = Aufgabenstellung am Arbeitsplatz ähnelt der Situation im Training
Wieter Transfer = Grössere Unterschiede zwischen Trainings- und Aufgabensituation
Rahmenmodell zur Beschreibung des Transferprozesses
Transferprozess wird beeinfluss durch den Transfer selbst, durch den Traininds-In- und -Output. Die Fähigkeit des Transferierens ist abhängig von den Trainingsergebnissen, dem Umfang des Gelernten und des Behaltens.
Einen direkten Einfluss haben auf Persönlichkeit des Lernenden und der Kontext der Arbeit ebenso wie Design, Arbeitsumfeld und Lernpersönlichkeit
Spezifische Ansätze zur Förderung des Lerntransfers
- Angleichung von Source und Target → Behavioristische Idee: Lern- und Funktionsfeld müssen identische Elemente haben, damit die Üebrtragung besser gelingt
- Vermittlung vn Denk- und Problemlösestrategien: Beherrschen generell anwendbarer Denk- und Problemlösestrategien → Kritik: Spontaner Lerntransfer eher selten, da Problem- und Denkstrategien Kontextspezifisch sind
- Gestaltung von Porblemorientierten Lernumgebungen: Transfer ist davon abhängig ob und welche Anwendungsbedingungen für das WIssen kosntruiert werden.
Prinzipien konstruktivistisch gestaltener Lernumgebungen
- Authentizität
- Situiertheit
- Multiple Kontexte
- Multiple Perspektiven
- Sozialer Kontext
Nachweis von Transfereffekten
inkl. Vier-Ebenen-Modell
Nachweis von Trafnfer ist methodisch schiweig
Vier-Ebenen-Modell:
- Reaktionen: Zufriedenheit / Akzeptanz des MA gegenüber Weiterbildung
- Lernen, Immediate Evaluation Level: Wie viel hanen die Teilnehmer gelernt → Gegleich der Lernresultate mit vorab definierten Weiterbildungs- und Trainingszielen
- Verhhalten, Intermediate Evauation Level: In Welchem Ausmass hat sich das Abreitsverhalten durch das Training verbessert?
- Resultate, Ultimate Evaluation Level: Messung der Ergenisse von Weiterbildungen / Trainigns auf Ebene der Organisation in Kennziffern
4-Ebenen-Modell funktioniert wie eine Wirkungskette → Akzeptanz sichert Lernmotivation und ist Voraussetzung Lernerfolg. Dieser wiederumg ist Voraussetzung für Transfer an Arbeitsplatz
Untersuchung von Transfer
Transfernachweis erfordert eine Mehrpunktemesseung (Prä-Post-Design)
Transfer muss letztlich in Effektivitätssteigerungen nachgewiesen werden → Doppelstrategie
Übersicht pber die Abreitsschritte fpr den Nachweis von Transfereffekten
- Zeigen, dass Lernen im Lernumfeld stattgedunfen hat → Nachweisbarer Effekt
- Kontrollgruppendesign führt zur Möglcihkeit einer Kompetenzzerlegung → Spezifische vs. unspezifische Trainigsefekte
- Nachweis einer Leistungsverbesserung in nicht-trainierten Aufgaben
- Eintretens-Nachweis der theorietsich angestrebten Abreitsmethoden
- Messen der Effektdauer → Nachmessungen
Evaluationskonzept
Für den Nachweis von Transfereffekten reichen Selbsteinschätzungen der TN nicht aus → Objektive Transfermessung
= Gestufte Transfermessung
Kennzeichen einer Evaluation
- Bewerung von Handlugnsalternativen: Evaluation dient der Planungs und Entscheidungshilfe
- Ziel- und Zweckorientiertheit: Ziel ist die Handlugnsoptimierung
- Anpassen an aktuellen Stand wissenschaftlicher Techniken und Forschungsmethoden
Voraussetzung für eine Nutzenbringende Evaluation einer Personalentwicklugnmassnahme → Vor Beginn einer Massnahme müssen folgende Dinge klar sein
- Konstruktebene: Wlche Ziele für welche Beteiligten Erregicht werden sollen
- Zeitpunkt für den die Zielerreichung erwartet wird
- Indikationsebene: Woran erkennt man die Zielerreichung
- Formative od. Vergleichende Evaluation: GIbt es Alternativen?
- Effizienz- oder Renditenkriterien orientierte Evaluation: Kosten der Massnahmen vs. Nutzen der erreichten Zlene
Evaluationshindernisse
→ Auftraggeber / Unternehmensleistung
- Fehlendes Interesse
- Unzureichende Problemkenntnis
- Mangelnde Kontroll- und Investionsionsbewusstsein für Problemmassnahmen, da diese kein sichtbares Investionsobjekt verkörpern
- Unzureichende Vorgaben
- Mangelnde operationale Zielbestimmung der Personalentwicklungsmassnahmen
- Nivhtanwendbarkeit konventioneller und bekannter betriebswissenschaflticher Controlling-Ansätze
- Ressourcenbeschränkung und -konzentration
- Zeit-und / oder Personalmangel
- Zu hoher finanzieller Aufwand
- Geforderter Aufwand erscheind im Vergleich zum erwarteten Nutzen unaugemessen hoch
- Ressourcen werden vornehmlich in die systematische Vorbereitung und Durchführung der Personaletnwicklung investiert
Evaluationshindernisse
→ Potentieller Evaluator
Informationsdefizite
- Unzureichende Kenntnisse des Evaluationgegenstandes
- Mangelnde Kenntnis der mit der Evaluation verfolgten Ziele sowie der Integrationd er Evaluation in die gesamte Personalentwikclungkonzeption der Unternehmung
- mangelnder Fundus an allgemeiner Methodenkenntnis
- Fehlen ökonomischer Grundkenntnisse für Erstellung projektspezifischer Kostenkalkulationen
Methodische Probleme
- Mangel an Praxisnahen Evalutationkonzepten und spezifischen Evaluationsintrumenten
- generelle Schwierigkeiten der QUantifizierbarkeit der Erfolge einer PE-Massnahme
- Fehlen allgemein akzeptierter Kriterien zur Erfassung des Erfolgs der Massnahmen der PE
- Problem der Integration multipler Kriterien im Rahmen der Bestimmung der Gesamteffektivität der PE-Massnahme
Interpretaitonsprobleme:
- Zurechnunsprobleme von bestimmbarem Erfolg
- Faktoren an denen eine eventueller Erolg der PE-Massnahme zeigen könnte, sind weder eindeutig bestimmbar noch vorhersehbar
Evaluationshindernisse
→ Trainer / Dozent
- Extrene Selsbüberschätzung eigener Qualitäten
- Gefahr des Verlusts der Akzeptanz bei den Teilnehmer der Evaluation, wenn Trainer sich im Rahmen der Evaluationsstudie in eienr Roppelrolle befindet
- Angst vor neg. Feedback durch die Teilnehmer
Evaluationshindernisse
→ Teilnehmer
- Befürchtung der Teilnehmer, dass in derPE-Massnahem erfoglte Berwerugnen direkt durch den Evaluatir in die Unternehmelsleitung weitergegeben werden udn ddadurch die Gefahr der extremen Beeinfträchtigung oder sogar Verfälschung der mit Evaluation gewonnenen Ergebnissen
- Einfdruck von Versuchskanninchen für ein unfertiges Konzept mit entsprechender Motivationssenkung
Methoden der Evaluation von PE-Massnahmen
- Pädagogisch-psychologische Evaluationsansätzei: Evaluation der Änderungsprozesse
- Ökonomische Ansätze: Monetäre Kriterien im Zentrum → Ziel: systematische Planung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Tatbestand
- Handlungsorientierter Ansatz: Einbindung der Betroffenen → Praxisbezogen m. HOher Akzeptanz
Vorgehen im Rahmen des Hanldungsorientierten Ansatzes
- Klärung des Evaluationsschwerpunktes
- Situationsanalyse um die für die Evaluation relevanten Aspekte zu erfassen
- Konsensfähigge Bestimmung der Evaluationsziele und Bewertungskriterien
- Evaluationsmodell anhand der Evaluationsziele bestimmen
- Plaung der Daten- und Informationsauswertung mittels sozialwissenschaflticher Methodne und psych. Verfahren
- Alle an der Evaluation beteiligten müssen über Schritte und Ergebnisse des Evaluationsablaufs informiert sein
- Permanente Handlunsgkonrtolle → Evaluationsmanagement
Experimentelle Designs bei Evaluationsstudien
- Trainings- und Kontrollgruppen-Design vor und nach dem Training
- Design mit zwei Messungen, zwei Kontrollgruppen und Placeboeffekt
- Designs mit Zwei Messungen und Zwei Kontrollgruppen
Experimentelle Designs von Evaluationsstudien:
Trainings- und Kontrollgruppen- Design vor und nach dem Training
Unterschiede in den Trainingskriterien werden auf die Wirksamkeit des Trainingsprogramms zurückgeführt (es werden weder der Hawthorne-Effekt, noch positive Effekte der Arbeitsmotivation kontrolliert). à Interpretation wird schwierig
Experimentelle Designs von Evaluationsstudien:
Design mit zwei Messungen, zwei Kontrollgruppen und Placeboeffekt
Messung vor und nach dem Training werden Messungen an einer zweiten Kontrollgruppe zugefügt. Diese zweite Kontrollgruppe kann zwei Funktionen erfüllen: Identifizierung der Quelle der Veränderungen des Arbeitsverhaltens und Kontrolle der Interaktionseffekte. Konkret: jede Gruppe wird 2 Messungen unterzogen, eine vor und eine nach dem Training, die zweite Kontrollgruppe erhält ein „Placebo-Training“. Wenn Leistungsveränderungen beobachtet werden, die in der Trainings- und in der zweiten Kontrollgruppe gleichermassen auftreten, so kann man daraus folgern, dass diese Veränderungen nicht auf die Inhalte des Trainingsprogramms zurückzuführen sind
