SCM VL8 (Brenner)

Hauptziel: Wettbewerbssituation sichern und ausbauen (durch Kosten, Zeit, Differenzierung)

Strategische Ziele:

• Vertikale Verbundeffekte
• Horizontale Verbundeffekte
• Innovationsfähigkeit
• Integrationsfähigkeit

Operative Ziele und Aufgaben:

• Richtige Menge
• Richtige Zeit
• Richtige Qualität
• Richtiger Ort

Siehe Grafik. Beachte die Unterschiede ob direkt mit Lieferanten und Kunden agiert wird oder ob jeweils ein Logistikbetrieb eingebunden wird.

Vgl. Grafik

1. Sachgüter (z.B. PC)
2. Rechte (z.B. Lizenzen)
3. Dienstleistungen (z.B. Beratungsdienstleistung)
4. Arbeitskräfte (z.B. Voll- oder Teilzeitarbeitskräfte)
5. Informationen (z.B. über mögliche Partner)
6. Kapital (z.B. in Form von Anleihen)

• Rohstoffe
  gehen direkt in die Produktion ein, bspw. Mehl für die Brotherstellung, Gold und Edelsteine für Schmuck

• Hilfsstoffe
  gehen ebenfalls in die Produktion ein, haben aber nur ergänzenden Charakter (z.B. Lacke und Schrauben bei der Möbelfertigung)

• Betriebsstoffe
  werden nicht Bestandteil des Fertigproduktes, werden im Produktionsprozess verbraucht (z. B. Energie, Kühl- und Schmiermittel)

• Halbfabrikate
  gehen als Teile oder Baugruppen in das Fertigprodukt ein, unterscheiden sich von Hilfsstoffen durch einen höheren Reifegrad (Bsp. Armaturenbretter im Automobilbereich)

• Handelswaren
  die als Ergänzung des Produktionsprogramms nicht in den Produktionsprozess eingehen, sondern unverändert weiterverkauft werden 

A-Güter:

• machen etwa 70-80% des Gesamtverbrauchswertes, aber nur etwa 10- 20% der gesamten Verbrauchsmenge aller Materialarten aus

• Bsp.: Generatoren in einem EVU

B-Güter:

• 10-20% des Gesamtverbrauchswertes, etwa 20-30% der Verbrauchsmenge

• Bsp.: Druckerpapier und –farbe in einer Druckerei

C-Güter:

• nur 5-10% des Gesamtverbrauchswertes, aber 60-70% der Verbrauchsmenge

• Bsp.: Reagenzgläser in der pharmazeutischen Industrie

Methoden:

1. Ausschreibung
2. Auktion
3. Katalog
4. Collective Buying

Bewertungskriterien:

1. Darstellung
2. Beziehung
3. Beschreibung
4. Primär-Ziel
5. Charakterisierung

Bewertung aller Beschaffungsgüter nach Gewinneinfluss und Beschaffungsrisiko 

Gewinneinfluss

• ABC-Analyse

• Qualitative und imagebildende Faktoren 

Beschaffungsrisiko

• Verfügbarkeit

• Anzahl der Lieferanten

• Nachfragewettbewerb

• Möglichkeiten der Eigenfertigung

• Lagerrisiken

• Substitutionsmöglichkeiten 

Diese zweidimensionale Bewertung führt zu folgender Gliederung: 

• Strategische Produkte
• Engpassprodukte
• Schlüsselprodukte
• Normalprodukte

Lieferantenmacht:

• Kapazitätsauslastung

• Engpassrisiken

• Marktgrösse / Lieferkapazität

• Marktwachstum zu Kapazitätserweiterung

• Gewinnschwelle

• Markteintrittsbarrieren

Nachfragemacht:

• Einkaufsmenge zu Produktionskapazität
• Nachfragewachstum
• Marktanteil
• Kosten bei Lieferausfall
• Möglichkeiten zur Eigenfertigung
• Ergebnisbeitrag der Fertigprodukte 

Grafik

-

• Geringes Versorgungsrisiko und niedriges Beschaffungsvolumen

• Betrifft bspw. technisch ausgereifte und standardisierte Normteile (Schrauben etc.)

• Einsatz eigener Ressourcen vermeiden

• Anwendung neuer Logistik-Konzepte (z.B. ship-to- stock)

• Evtl. Auslagerung auf geeignete Servicefirmen 

• Wenig komplexe Beschaffungsgüter mit hoher Wertigkeit für das eigene Unternehmen

• Genügend Anbieter im Markt, geringe Umstellungskosten

• Tendenziell aggressives Verhalten auf dem Beschaffungsmarkt

• Stimulierung des Wettbewerbs durch gelegentlichen Anbieterwechsel

• Aufbau und Ausnutzung von Nachfragemacht 

• Hohes Versorgungsrisiko bei geringer Wertigkeit

• Lagerhaltung kann stetige Versorgung sichern

• Aufgrund der geringen Wertigkeit niedrige Kapitalkosten

• Lagertechnische Restriktionen zu beachten:

- Gefahrenklasse
- Verderblichkeit 

• Hohe Wertigkeit und hohes Versorgungsrisiko

• Erfordert vertikale Abstimmung und Kooperation

• Wenige, ausgewählte Lieferanten

• Einbindung in den eigenen FuE-Prozess

• Längerfristige Verträge, partnerschaftliche Zusammenarbeit 

• Träger der Wertschöpfung (Eigenfertigung oder Fremdbezug; In-Sourcing vs. Outsourcing)

• Anzahl der Bezugsquellen (Lieferantenkonzepte)

• Komplexität des Inputfaktors (Objektkonzepte)

• Art der Bereitstellung (Zeitkonzepte)

• Grösse des Marktraumes (Arealkonzepte)

• Struktur der beschaffenden Organisation (Subjektkonzepte)

• Ort der Wertschöpfung (Wertschöpfungsortkonzepte) 

• Frage der angestrebten Leistungstiefe und eigenen Kernkompetenzen

• Grundentscheidung: make or buy

• Outsourcing: Strategisch fundierte Entscheidung zum Fremdbezug von Gütern oder Dienstleistungen

• Vorteile von Outsourcing

– Konzentration auf Kernkompetenzen

• Risiken von Outsourcing

–  Verringerte Diversifikation

–  Höheres Beschaffungsrisiko und Abhängigkeit

–  Verlust von eigenem Know-How 

Grafik

Grafik

• Beschaffung sichert die Verfügbarkeit nicht selbst hergestellter Objekte

• Beschaffungsmanagement beinhaltet Lieferantenbeziehungsmanagement

• In Abhängigkeit von den Charakteristika dieser Objekte und den Marktgegebenheiten sind verschiedene Strategien sinnvoll