ReWe - Controlling

1. Entwurf und Planung
   bei zentraler Planung → Controller
   bei dezentraler Planung→ Kostenstellencontroller
2. Koordinierung
   wie bei 1.
3. Verabschiedung und -vorgabe
   Unternehmensführung
4. Überwachung und -Kontrolle
   bei zentralem Kontrollsystem → Controlling
   bei dezentralem K. → einzelne Funktionsbereiche

zur Vermeidung des Etatdenkens:

• Zero Base Budgetierung
  Budgetprozess bei dem das gesamte (Kosten-)Budget vollständig und von Grund auf neu zu begründen ist
• Gemeinkostenwertanalyse
  Ziel: Kostensenkung
  Methode zur Reduktion budgetierter Gemeinkosten durch Ausnutzung von Einsparpotenzialen bei Leistungen mit schlechtem Kosten-Nutzen-Verhältnis und einer Verbesserung der Leistungseffizienz

zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Budgetierung

• Better/ Advanced Budgeting
  Vereinfachung und Beschleunigung der traditionellen Budgetierung durch funktionale u. institutionelle Verbesserungen im Rahmen der Budgetierungsprozesses
• Beyond Budgeting
  Führen u. Steuern ohne Budgets

1. Ergebniskontrollen
   • Ist-Ist-Vergleich
   • Soll-Ist-Vergleich
2. Planfortschrittskontrollen
   • Soll-Wird-Vergleich (Umsatzvorschaurechnung)
3. Zielkontrollen
   • Soll-Soll-Vergleich

Aufdeckung von Unwirtschaftlichkeiten

Starre PKR (nur Plan)

• System der Vollkostenrechnung
• keine Trennung von fixen und variablen Kosten
• keine Anpassung der Plankosten an die tatsächliche Ist-Beschäftigung
• Kostenabweichungsanalyse mit nur sehr begrenzter Aussagekraft

Flexible PKR

• System der Vollkostenrechnung
• Trennung von fixen und variablen Kosten in den Kostenstellen
• Anpassung der Plankosten an die tatsächliche Ist-Beschäftigung in den Kostenstellen möglich (Sollkosten)
• Aussagefähige Kostenabweichungsanalysen in den Kostenstellen möglich

Definition:

= quantitaive Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen

Operationalisierungsfunktion:
→ Messung der (quantitativen) Unternehmensziele

Kontrollfunktion:
→ Messung dere Zielerreichung

Erfolgsziele ⇔

Liquiditätsziele ⇔

Sicherheitsziele ⇔

Siehe Bild.

Rechnungssystem (formal)
ROI

+ wenn sich eine Größe ändert, ändern sich auch die abhängigen Größen
- starr; zu viele Informationen/Kennzahlen

Ordnungssystem (sachlogisch)
Balanced Scorecard

+Flexibilität (Ausbaubar)
-keine Verknüpfung der Kennzahlen untereinander

Siehe Bild.

• ausschließliche Verwendung von periodenbezogenen Finanz- und Erfolgsgrößen i.S. einer (kurzfristigen) Maximierung des UN-Erfolgs
• fehlende Verbindung zur strategischen Unternehmenssteuerung durch rein operative Ausrichtung der Systeme
• "Eindimensionale" und damit unausgewogene Beschreibung und Steuerung von Unternehmen auf Basis "traditioneller" Finanz- und Erfolgszahlen

• Koordination
• Planung und Kontrolle
• Information und Berichte
• Frühwarnung bzw. Früherkennung

• Messung der Leistungsfähigkeit (Performance Measurement)
• Ableitung und Umsetzung operativer Maßnahmen aus strategischen Zielen
• Verbindung zwischen strategischer und operativer UN-Führung

1. Formulierung der strategischen Ziele
2. Formulierung von Messgrößen
3. Formulierung konkreter Zielgrößen
4. Formulierung konkreter Maßnahmen

Vorteile:

1. mehrdimensionale Beschreibung u. Steuerung eines UN anhand weniger Zielgrößen (20-25 Kennzahlen, 4-5 pro Dimension[strategisch])
2. enge Verbindung zwischen strategischer und operativer UN-Steuerung
3. Berücksichtigung von Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven
4. Ableitung spezifischer Balanced Scorecards möglich (z.B. funktionsbereichbezogen)

Nachteile:

1. Ableitung nicht monetärer (qualitativer) Kennzahlen z.T. schwierig (z.B. Kundenzufriedenheit, MA-Motivation)
2. quantitative Auswirkung der Ursache-Wirkungsbeziehungen schwer messbar

Siehe Bild.

sehr positive Aufnahme und große Verbreitung in der UN-Praxis

kurzfristige Betrachtungshorizont:

• keins trategisches Kostenmanagement möglich
• frühzeitige Beeinflussung der Kostenstrukturen notwendig

Gemeinkosten-Problematik:

• keine verursachensgerechte Verrechnung von Gemeinkosten möglich
• Verschiebung der Kostenstrukturen zu Lasten variabler Einzelkosten
• Probleme bei der Ermittlung von Selbstkosten und Deckungsbeiträgen

• verursachensgerechtere Zurechnung der Gemeinkosten der indirekten Leistungsbereiche auf die Produkte
• verbesserte Planung, Budgetierung und Wirtschaftlichkeitskontrolle der Gemeinkosten (ZeroBaseBudgeting; Gemeinkostenwertanalyse)
• verbesserte Steuerung der innerbetrieblichen Leistungsprozesse (prozessorientierte Kalkulation)

• Systembildende Koordinationsfunktion
  (Aufbau und Weiterentwicklung des Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems)
• Systemkoppelnde Koordinationsfunktion
  (laufende Abstimmung zwischen den Teilfunktionen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung)
• Service- und Beratungsfunktion für die UN-Führung

→ Kostenträgerstückrechnung

• Durchsuchen
• Kontrolle
• Prüfen auf ordnungsmäße Ausführung

Siehe Bild

Definition:

Funktionsübergreifendes Informations- und Steuerungselement zur Koordination und Unterstützung von Tochtergesellschaften im Hinblick auf die bestmögliche Realisierung der angestrebten Konzernziele

• Schaffung eines einheitliches Planungs- und Berichtswesens
  (Budgetierung und Reporting)
• Information der Konzernleitung über die Entwicklung der Beteiligungen bzw. der Beteiligungsportfolios
• Durchführung von "Schwachstellenanalysen" und Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen
• Vorbereitung von Zukaufs- und Verkaufsentscheidung

= Return on Ivestment

(Gesamtkostenrentabilität)

= Gewinn/Gesamtkapital

1. Rechnungswesenorientierte Ansätze
2. Informationssystemorientierte Ansätze
3. Führungssystemorientierte Ansätze

Aufbau eines entscheidungsorientierten Rechnungswesens

= Teilkostenrechnung
(z.B. Einstellung der Produktion eines Produktes)

=Plankostenrechnungssystem
(z.B. SOll-Ist-Vergleich, welche Stelle ist unwirtschaftlich)

=Investitionsrechnung
(z.B. Kauf einer neuen Maschine, Auswahl zw. 3en)

Controlling als zentrale Institution der Informationswirtschaft einer Unternehmung

=Berichtswesen, Kennzahlensysteme

Controlling als zentrales Koordinationssystem innerhalb Führungssysteme einer Unternehmung unter Berücksichtigung von Planungs- und Kontrollaufgaben.

1. Entlastung der Unternehmensführung
   • Aufgabendelegation (Satb/Linie)
2. Verbesserung der Koordinationsfähigkeiten
   • Abbau von Abstimmungsdefiziten, z.B. im Rahmen der Unternehmensplanung
     (in großen UN: Koordination; in kleinen UN: selbst planen)
3. Verbesserung der Reaktionsfähigkeit
   • Gegensteuerungsmaßnahmen nach Feststellung von Störungen, z.B. im Rahmen sog. Soll-/Ist- Vergleiche
4. Verbesserung der Anpassungsfähigkeit
   • frühzeitiges Antizipieren potenzieller Störungen vor deren Eintreten
     ⇒ Frühwarnsysteme
5. Sicherung rationaler Entscheidungen
   • zielgerichtete Versorgung mit entscheidungsrelevanten Informationen

Siehe Bild.

strategisches und operatives Controlling.

zentrales und dezentrales Controlling.

1. funktionale Organisationsstruktur
2. divisionale Organisationsstruktur
3. multinationale Organisationsstruktur

Siehe Bild.

Siehe Bild.

Siehe Bild.

Branchenorientierung
→ branchenspezifische Controllingformen
     z.B Industrie- oder Bankencontrolling,...

Sonderformen des Controllings
→ z.B. Projektcontrolling, Beteiligungscontrolling