Prüfungsvorbereitung

Diese Informationen können unter anderem durch folgende Methoden erhoben werden:

• Interviews mit Prozessbeteiligten

• Leistungsbilanzen/Transaktionsübersichten zum Prozess (auch wenn diese

• Daten die aus Interviews mit Stakeholdern gewonnenen Informationen nicht oder nur bedingt ersetzen können)

• Prozess-Walkthroughs bzw. Beobachtung der konkreten Prozessdurchführung

• Auditberichte, die Kontrollpunkte im Unternehmen identifizieren.

• Die Datenflussanalyse vollzieht nach, wie Daten durch ein System laufen und an welchen Punkten in einem Prozess sie entstehen, genutzt oder bearbeitet werden.

• Die im Prozess genutzten oder gewonnenen Daten gewähren einen Einblick in deren

  Volumen und geben Hinweise auf die Komplexität unterschiedlichster Prozesse.

• So können Informationen darüber gewonnen werden, was mit den Daten in einem Prozess geschieht und welchen Anteil Standard- und Ausnahmeprozesse haben.

• Mit dieser Form der Analyse können Engpässe, unnötige Liegezeiten, Warteschlangen und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten aufgedeckt werden.

• Ebenso können sinnvolle, aber nicht befolgte Geschäftsregeln wie auch Geschäftsregeln erkannt werden, die offensichtlich ungeeignet sind.

Als letzter Schritt der Analyse müssen Berichte und andere Formen der Dokumentation erstellt werden, um die Ergebnisse darzustellen. Die Dokumentation dient mehreren Zwecken. Zum einen stellt sie eine formale Vereinbarung aller Beteiligten bezüglich der Richtigkeit der Analyse dar. Zum anderen bietet sie eine Grundlage für Präsentationen an das Management.

In der Dokumentation können beispielsweise folgende Punkte enthalten sein:

• Überblick über das derzeitige betriebliche Umfeld

• Zweck des Prozesses (wozu er existiert)

• Prozessmodelle (was der Prozess wie tut), inklusive Inputs und Outputs

• Mängel in der Prozessleistung

• Ursachen für Mängel in der Prozessleistung

• Überflüssige Aktivitäten im Prozess, die beseitigt werden können, und die zu erwartenden Einsparungen

• Empfohlene Lösungen und sonstige Betrachtungen.

• Die Dokumentation sollte den Ist-Zustand klar und verständlich abbilden und die für

• die Prozessoptimierung erforderlichen Informationen enthalten.

• Prozessdesign ist die formale Festlegung der Ziele und der zu erreichenden Ergebnisse und die Organisation der Aktivitäten und Regeln, die nötig sind, um ein Produkt zu erzeugen oder eine Dienstleistung zu erbringen.

• Im Prozessdesign werden alle Aktivitäten ablauforientiert in Abhängigkeit ihrer Beziehungen zueinander angeordnet und die für die Durchführung der Aktivitäten nötigen Fertigkeiten, Ausrüstungen und Anlagen sowie Unterstützungsmaßnahmen ermittelt und zugewiesen.

Die meisten BPM-Fachleute sehen den Nutzen dieser Modelle darin, darstellen zu können, wie das Geschäft momentan funktioniert ermitteln zu können, was verbessert werden kann, und planen zu können, wie das Geschäft in Zukunft funktionieren soll

• Zu Beginn des Prozessdesigns muss erst geklärt werden, wie das Geschäft im Ist- Zustand funktioniert – also was wie wo warum gemacht wird.

• Um das herauszufinden, werden dokumentierte und nicht dokumentierte Aktivitäten des Geschäftsbetriebs untersucht.

Ist die Erhebung und Analyse der Informationen beendet, muss das Team eine Unmenge von Daten strukturieren und konsolidieren. Beliebte Modellierungs-Tools wie Visio oder  hochentwickelte Tools wie Casewise oder Geschäftsmodell-Modellierungs- Tools, die Teil von BPMS-Systemen sind, unterstützen die Umsetzung der Informationen in eine ablauforientierte Darstellung.

Sie bieten darüber hinaus eine grafische Darstellung auf verschiedenen Detailebenen (Prozessdekomposition) an. Derartige Modellierungs-Tools ermöglichen dem Modellierer, Arbeitsschritte und Arbeitsverlauf auf verständliche Weise darzustellen.

Das Ziel der Analyse ist, herauszufinden, welche Mängel vorliegen, was geändert werden kann, welche Restriktionen es gibt und wo die Schwerpunkte der Änderungen liegen.

Wurde der Ist-Zustand mit seinen Stärken und Schwächen sowie Ansätze für Verbesserungen ermittelt und dokumentiert, kann mit der Umgestaltung des Prozesses begonnen werden.

Auch wenn man bei der Gestaltung eines neuen Prozesses unterschiedlich vorgehen kann, so gibt es doch einige wesentliche allgemein gültige Schritte.

Zu ihnen gehören:

• den neuen Prozess inklusive aller dazugehörenden Detailebenen entwerfen (siehe Prozesshierarchie)

• Aktivitäten für den neuen Prozess festlegen und Abhängigkeiten ermitteln

• Szenarien des Geschäftsablaufs festlegen und sie modularisieren

• alle Erfordernisse bzgl. der Daten festlegen

• Regeln zur Steuerung der Aktivitäten definieren

• Schnittstellen zwischen funktionalen Organisationseinheiten definieren

• den Wert der Änderung für den Kunden bestimmen und den „Wert“ messbar machen

• Prozesskennzahlen einführen

• Berichterstattung über den Prozess entwerfen und festlegen

• Unterschiede zum bestehenden Prozess anhand von Ist-Soll-Vergleichen

• deutlich machen ....Spezifikationen/Anforderungen für die Änderung von Anwendungs- und technischen Systemen erstellen

• Entwurf des physischen Designs

• Planung der nötigen IT-Infrastruktur

• Modellsimulationen und Akzeptanztests durchführen

• Unterstützende Anwendungen generieren oder programmieren

• Schnittstellen zu bestehenden Anwendungen und Daten entwerfen und programmieren

• Test aller Prozesse hinsichtlich Anwendungsunterstützung, bestehender

• Schnittstellen und Regeln

• Prozesseinführung planen und umsetzen.

Zu Beginn des Ist-Designs sollte sich das Team bei jeder Aktivität mindestens die grundlegenden „W-Fragen“ zur Analyse und zum Design stellen: Wer, Was, Wann, Warum, Wo und Wie? Die Antworten auf diese Fragen sollten aus der Perspektive betrachtet werden, wie der Geschäftsbetrieb verbessert und der Nutzen für den Kunden gesteigert werden kann:

• Was ist der Zweck dieses Prozesses, dieses Teilprozesses oder dieser Tätigkeit?

• Ist der Prozess redundant oder gleicht er einem anderen Prozess, der

• ausgeführt wird?

• Was sind die Probleme und warum treten sie ein?

• Warum ist diese Maßnahme erforderlich?

• Was ist ihr Zweck?

• Wo sollte sie durchgeführt werden?

• Wann sollte sie durchgeführt werden?

• Wer ist dazu am besten qualifiziert?

• Wird sie in angemessenem Maße durch Automatisierung unterstützt?

• Was sind die größten Probleme?

• Wie können die Probleme beseitigt werden?

• Wie kann der Betrieb möglichst effektiv gestaltet werden (zur Zielerreichung beitragen)?

• Wie kann der Betrieb möglichst effizient gestaltet werden (möglichst wenig Aufwand verursachen, möglichst hohen Output produzieren)?

• Wie kann Ausschuss beseitigt werden?

• Gibt es Standards, die eingehalten werden müssen?

• Wie können die Tätigkeiten überwacht und wie kann sichergestellt werden, dass die Leistungsziele verwirklicht werden?

• Wie sehen die Restriktionen für die Änderung des Prozesses, Teilprozesses, der Tätigkeit oder des Szenarios aus?

1.     Einsatz eines Prozesskoordinators

2.     Vereinbarung von Prozess-Service-Level-Agreements

3.     Einsatz eines Prozessveranwortlichen

4.     Einsatz eines Prozessmanagers innerhalb einer OE

5.     Einsatz eines Prozessmanager End-to-End

Eine klare Festlegung der Entscheidungsbefugnisse

·        Performance orientiertes Design

·        Software soll Prozesse unterstützen und nicht umgekehrt

·        Schwerpunkt auf ROI (Return on Investment), der auf der Geschäfts-Performance und dem Business Case basiert, der auch Kennzahlen für die Zeit nach der Einführung beinhaltet.

·        Top-Management Unterstützung

·        Abstimmung mit dem CIO

·        Professionelles Change-Management und Training für die neuen Prozesse

Leistungsmessung und Belohnung neu ausrichten, Vergütung nicht an der finanziellen Gesamtleistung des Unternehmens festmachen, sondern an der Leistung des Prozesses, der Arbeitsgruppe und individueller Leistung

Der Kunde bringt Ressourcen und Objekte in den Prozess der Leistungserstellung ein und dessen Mitwirkung wird über die Prozessorganisation gesteuert

SCM steuert die logistischen Aktivitäten vom Start bis zum Kunden übergreifend, oft durch ein wichtiges Unternehmen, das als Taktgeber der Kette agiert.

SCM bedeutet auch: Prozessorganisation vernetzt sich über Unternehmensgrenzen hinweg und lässt Wertschöpfungsnetzwerke entstehen

Es dient als Grundlage für jedes Geschäftsprozessmanagement und ist Ausgangspunkt für die Klassifizierung von Prozessen

Mittels einer Bewertung des Reifegrades

1. Ad-Hoc

2. Defined

3. Controlled

4. Architected

5. Proactively managed

• Wenig Verständnis für End-to-End Prozesse

• Wenig Einsicht für die Wertschöpfung für Kunden

• Einzelne Bereiche haben Prozesse definiert, es fehlt aber die Verknüpfung zum Gesamtprozess

Organisation investiert in die Fähigkeiten zur Prozessplanung und Definition und in detailliertes Prozessdesign, Aufbaustrukturen und Informationstechnologie

Ein Unternehmen investiert in die Entwicklung der Unternehmensarchitektur-Disziplinen als Grundlage und Unterstützung der Geschäftsprozesse

Bedeutet, den Wandel vorherzusehen und einzuplanen, um mehr Kundennutzen zu schaffen oder zu verhindern, dass dieser vermindert wird. Mittels Plan/Do/Check/Act

Enabler (Faktoren) sind eine Unternehmensstrategie, in der das Prozessmanagement eine zentrale Rolle spielt sowie ein gezieltes Change-Management

Die Summe aller strategischen Ziele, Rollen, Regeln, Kennzahlen, Richtlinien, Prozesse sowie die Verteilung der Kompetenzen, die dazu dienen, ein Prozessmanagement innerhalb eines konkreten Unternehmens aufzubauen, weiter zu entwickeln und kontinuierlich zu steuern

Die Summe aller strategischen Ziele, Rollen, Regeln, Kennzahlen, Richtlinien, Prozesse sowie die Verteilung der Kompetenzen, die dazu dienen, einen konkreten End-to-End Prozess zu gestalten, weiter zu entwickeln und kontinuierlich zu steuern

Die Prozess-Governance (Die Befugnisse müssen von denen der Prozessverantwortlichen abgegrenzt und geklärt werden)

Mit einer Unternehmensprozessmanagement Roadmap

BPM-Werkzeug (BMP Tool)

BPM Technologie

BPMS beschäftigen sich mit der ganzheitlichen Unterstützung von Geschäftsprozessanalyse,   

-modellierung, -simulation, -ausführung, -monitoring und -optimierung

• Geschäftsprozessanalyse

• Geschäftsprozessmodellierung

• Geschäftsprozesssimulation

• Geschäftsprozessausführung

• Geschäftsprozessmonitoring

• Geschäftsprozessoptimierung

DMS (Dokumenten Management System)

ECM (Enterprise Content Management)

EAI (Enterprise Application Integration)

CNC  (Maschinen steuern mit Algorythmen)

BRMS (Business Rules Management System)

CEP (Complex Event Processing)    

Eine Geschäftsregel ist eine nachprüfbare Vorgabe oder Verpflichtung, die Verhalten der Beteiligten einer Organisation festlegt und damit Verhaltenspielräume einengt oder bestimmte Verhaltensweisen erzwingt.