Prüfungsvorbereitung

• Die Geschäftsprozesse erzeugen die Produkte und Dienstleistungen für und mit dem

  Kunden und Business Process Management steuert diese Geschäftsprozesse.

• Der Shareholder Value ist ein daraus abgeleiteter Wert, der dadurch entsteht, dass ein Unternehmen den Kundennutzen mit weniger Aufwand erzeugt als der Kunde bereit ist, dafür zu bezahlen. So entsteht eine Win-Win-Beziehung, in welcher der Kunde mehr Nutzen hat als er bezahlt und das Unternehmen mehr erlöst als es Kosten hat.

• Wer der „Kunde“ eines Unternehmens ist, hängt von der jeweiligen Situation ab.
  Es gibt interne und externe Kunden.

Abgrenzung interner und externer Kunde

Funktional

• In den funktional abgegrenzten Einheiten wiederholen sich Aufgaben immer wieder.

• Die Spezialisierung schafft enorme Größenvorteile (economies of scale) und ermöglicht es damit, Marktanteile auszubauen und Gewinne zu steigern.

• Bündelung der  Aufgaben, die bestimmte Kenntnisse voraussetzen und die einem gemeinsamen Ziel dienen

• Einzelaufgaben werden getrennt

   

Prozessual

• Alle Aufgaben werden über die abgegrenzten funktionalen Einheiten hinweg so ausgerichtet, dass der Kundennutzen optimiert werden kann.

• jeder Prozessdurchlauf ein definiertes Startereignis und ein bestimmtes Ergebnis

• End-to- End-Prozesse Aufgaben, die von der Kundenbindung über die Auftragserteilung bis zur Auftragsabwicklung

Funktionsorientierung versus Prozessorientierung

• ein ständiges Engagement des Unternehmens, seine Geschäftsprozesse zu managen

• Es beinhaltet Tätigkeiten wie Prozessmodellierung, Analyse, einen durchdachten und bewussten Designprozess, Leistungsmessung und Prozesseinführung

• Um sicherzustellen, dass Prozesse der Unternehmensstrategie entsprechen und die Erwartungen erfüllen, werden ständige Feedbackschleifen durchlaufen

Bedeutung von einem ganzheitlichen  Prozessmanagement

• Plan

• Do

• Check

• Act

BPM-Zyklus

• Ausführungsprozess

• Unterstützungsprozess

• Führungsprozess

Grundlagen zu Prozessen

• Ausführungsprozesse sind funktionsübergreifende End-to-End-Prozesse, die unmittelbar für den Kunden Wert schöpfen.
  Sie auch häufig Primärprozesse genannt, da sie die primären, für den Unternehmenserfolg unentbehrlichen Tätigkeiten bündeln.

• Jeder Schritt eines Primärprozesses/Ausführungsprozesses trägt dazu bei, Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen oder auszuliefern und damit letzten Endes einen Wert für den Kunden zu generieren.

   

Beispiele:

            - Marktkommunikation und Verkauf

            - Leistungserbringung / Auftragsabwicklung

            - Kundenservice

            - Produkt- und Verfahrensinnovation

Grundlagen zu Prozessen

Unterstützungsprozesse stellen die nötigen Ressourcen und die Infrastruktur für die Ausführungsprozesse bereit (z.B. IT-Management, Gebäudeverwaltung, Finanzen und Personalwesen)

Beispiele:

            - Personalbeschaffung und -entwicklung

            - Informationsversorgung

            - Sach- und Finanzressourcenbeschaffung

            - Primär- und Sekundärorganisation

Grundlagen zu Prozessen

• Führungsprozesse dienen der Planung, Diagnose und Steuerung von Ausführungs- und Unterstützungsprozessen, so dass diese ihre betrieblichen, finanziellen und gesetzlichen Ziele erreichen.

• Sie stellen sicher, dass die Unternehmung effektiv und effizient arbeitet.

   

Beispiele:

- Strategieplanung und -umsetzung

- Operative Planung, Zielbildung und Kontrolle

- Personalführung, -motivierung, -anreizgewährung

Grundlagen zu Prozessen

• Kontrollaktivitäten stellen sicher, dass Prozesse innerhalb vorgegebener Toleranzbereiche ablaufen.

• Kontrollen tragen dazu bei, sicherzustellen, dass Prozesse gesetzte Ziele erreichen und Standards sowie gesetzliche und/oder organisatorische Anforderungen erfüllen.

• Durch Kontrollen werden Sonderfälle erkannt und damit können Ausnahmeprozesse ausgelöst werden. Kontrollen können auch kritische Zustände sichtbar machen, so dass diese bearbeitet werden können.

Kontrollen und Kontrollaktivitäten

• Der Prozessverantwortliche (process owner) ist die Kernrolle in der BPM-Umsetzung und trägt die Gesamtverantwortung für einen oder mehrere Geschäftsprozesse

• Er ist für die erwartete Leistung (Effektivität und Effizienz) „seines“ Prozesses verantwortlich ist

• Er ist verantwortlich, dass der Prozess so gestaltet, umgesetzt und gesteuert wird, dass dieses Ziel auch erreicht wird.

• Er ist eine Person, die dauerhaft Verantwortung dafür trägt, komplette End-to-End-Prozesse erfolgreich zu gestalten, umzusetzen und auszuführen.

• Er muss Rechenschaft über den Erfolg (die Zielerreichung) des Prozesses ablegen.

• Sie können direkt oder indirekt über die Strategie mitentscheiden und verfügen über Budget und Ressourcen

Überblick über Rollen im BPM

• Der Prozessmanager ist verantwortlich für die operative Zielerreichung und leitet die ihm unterstellten oder abgestellten Mitglieder des Prozessteams. Sein Fokus ist auf das Tagesgeschäft gerichtet sowie auf die schrittweise (inkrementelle) Prozessverbesserung.

• Er hat ein Weisungsrecht über die ihm anvertrauten Ressourcen

Überblick über Rollen im BPM

• Die Rolle des Prozesskoordinators (process steward) wird von funktionalen Managern übernommen, die Koordinationsaktivitäten für den End-to-End-Prozess neben ihrem funktionalen Tagesgeschäft wahrnehmen.

• Zu den klassischen Zuständigkeiten des funktionalen Managements gehören folgende

  Aktivitäten:

  - fachliche Entwicklung der funktionalen Gebiete

  - Rekrutierung und Halten qualifizierter Mitarbeiter

  - Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten

  - Definition und Aufrechterhalten der operativen Prozesse.

   

Für einen Prozesskoordinator fallen folgende zusätzliche Aufgaben an:

• sicherstellen, dass die operativen Prozesse mit den Anforderungen der übergeordneten Geschäftsprozesse übereinstimmen

• sicherstellen, dass die operativen Mitarbeiter über die Erwartungen hinsichtlich der übergeordneten Geschäftsprozesse (z.B. Performance-Erwartungen, erwartete Output-Qualität, Eskalationspfade und Auslöser etc.) klar informiert sind

• Sammlung und Weitergabe von Feedback und Vorschlägen zur Prozessverbesserung an den Prozessverantwortlichen Teilnahme im Prozessteam (geleitet vom Prozessverantwortlichen), von dem Änderungsvorschläge beurteilt und priorisiert werden

Weitergabe von Informationen über die funktionalen operativen Ergebnisse, welche für den Gesamtprozess wichtig sind

Der BPM-Experte (process analyst) besitzt als Spezialist Erfahrung in den Gebieten:

• Prozessarchitektur

• Prozessmodellierung

• Prozessdesign

• Prozess-Performance-Management

• Prozess-Change-Management

• Prozess-Content-Management

• Business-Process-Management-Technologien

   

BPM-Experten leiten Projekte zur Prozesserhebung und Prozessgestaltung sowie Design-Workshops, sie beraten Prozessverantwortliche und messen und dokumentieren die Prozessleistung.

Überblick über Rollen im BPM

Der Reifegrad von Prozessen in einem Unternehmen kann erhöht werden, indem Vorgehensweisen, Prinzipien und Werkzeuge des BPM standardisiert werden. Diese Rolle konzentriert sich weniger auf die inhaltliche Gestaltung der Prozesse, sondern vielmehr darauf, wie diese Inhalte dokumentiert und gemanagt werden.

• die Definition der BPM-Prinzipien, -Praktiken und -Standards

• die Sicherstellung, dass diese BPM-Prinzipien, -Praktiken und –Standards für die aktuellen und auch für die zukünftigen Vorhaben zur Umsetzung des BPM genutzt werden können und ausreichend sind

• Hilfestellung, Coaching und Training zu Best Practices bei BPM-Prinzipien, -Praktiken und -Standards und die Überprüfung, dass diese eingehalten werden.

Überblick über Rollen im BPM

• Abstimmung von Strategie, Wertschöpfungskette und Geschäftsprozess

• Ziele

• Unterstützung durch die Unternehmensleitung

• Prozessverantwortung (Process Ownership)

• Kennzahlen, Messgrößen und Prozess-Monitoring

• Unternehmenspraxis

• Technologie

• „Top-down“ zu einem Paradigmenwechsel

Grundlagen zu Kritischen  Erfolgsfaktoren für BPM

• Die Umsetzung von Business Process Management ist eine strategische Entscheidung,

  die vom Top-Management intensiv unterstützt werden muss

• die Verantwortung für Kernprozesse sollte bei der Unternehmensleitung sein

• Die Steuerungsmechanismen, die dafür sorgen, dass BPM mit seinen Methoden und Techniken in allen Organisationsbereichen fest verankert ist, fallen in die Verantwortung der Unternehmensleitung.

Grundlagen zu Kritischen  Erfolgsfaktoren für BPM

• relevante Umwelt eines Unternehmens wie Mitbewerber, Verbände und Behörden, Berufsverbände

• BPM-Praxis-Einflüsse: Fachverbände, Normierungsstellen (z.B. BPMN) und Technologieanbieter

• Personalentwicklungsprogramme für BPM Professionals: z. B. BOK-Veröffentlichungen,

  Forschungsprojekte, Weiterbildungsprogramme und Zertifizierungen. Die ABPMP und die EABPM haben sich der Förderung von fachlichen und personellen Weiterentwicklungsprogrammen für BPM Professionals verschrieben.

• Geschäftsstrategie und Unternehmensführung

• BPM-Methoden und -Techniken

• Geschäftsprozesse (interne und übergreifende)

• IT-Anwendungen und Plattformen sowie

• Werte, Überzeugungen, Führungsphilosophie und Kultur des Unternehmens

• ausgegliederte Geschäftsprozesse

Die Kernaussage lautet, dass Auswirkungen und Einflüsse auf BPM über die Grenzen

der Organisation hinaus berücksichtigt werden müssen, um eine ganzheitliche Sicht auf die betroffenen Prozesse zu gewinnen.

Siehe Abb 2.15: BPM Professional Space

Führungsprozess

Ausführungsprozess

Unterstützungsprozess

Einfacher Satz Symbole für Aktivitäten, Entscheidungen und andere zentrale Prozesselemente.

Schnelle, einfache Dokumentation, solange die Details noch nicht relevant sind.

Ein Modell stellt Prozesse vereinfacht dar und ermöglicht es, bestimmte Aspekte,

Konzepte oder Aktivitäten zu untersuchen und zu gestalten. Modelle können mathematisch,

graphisch, physisch, schriftlich oder in einer Kombination solcher Darstellungsformen

vorliegen. Modelle haben einen breiten Anwendungsbereich.

Input / Output

Ergebnisse

Wertschöpfung

Rollen

Daten/Informationen

Durchlaufzeiten

Mit der Prozessmodellierung soll eine Darstellung des Prozesses geschaffen werden,

die den jeweils vorliegenden Anforderungen bzw. der jeweiligen Fragestellung entspricht.

Deswegen hängen auch der Detaillierungsgrad und die Spezifizierung davon

ab, was mit der Modellierung erreicht werden soll. Ein einfaches Diagramm kann in

einem Projekt schon reichen, während in einem anderen Fall ein voll ausgearbeitetes

Modell erforderlich ist. Prozessmodelle können dazu dienen, betriebliche Prozesse zu managen

die Prozessleistung zu analysieren oder Änderungen zu erarbeiten.

• Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0 ist der Standard der Object Management Group (OMG), der heute immer mehr als allgemeingültiger Standard angesehen wird.

• BPMN bietet einen leistungsfähigen Satz an Symbolen, mit deren Hilfe verschiedene Aspekte von Geschäftsprozessen modelliert werden können.

• Swimlanes sind eine nützliche Ergänzung in BPMN, um damit die jeweiligen Zuständigkeiten für die Durchführung von Aktivitäten abzubilden.

• Die „Lanes“ werden normalerweise durch horizontal oder vertikal verlaufende Rechtecke gebildet, die den Bahnen von Schwimmbecken ähnlich sehen.

• Ereignisgesteuerte Prozessketten können sehr einfache, aber auch sehr komplexe Sachverhalte abbilden.

• EPKs beschreiben Ereignisse entweder als Auslöser oder als Ergebnis eines Prozessschrittes. Ein Prozessschritt wird als „Funktion“ bezeichnet. Damit ergibt sich normalerweise die Folge Ereignis-Funktion-Ereignis

• Kann für die Modellierung, Analyse und den Entwurf von Geschäftsprozessen genutzt werden

• Kann um horizontale oder vertikale Swimlanes erweitert werden

• Relativ einfacher Bestand an verständlichen Symbolen, die je nach Zwecksetzung um vielfältige Elemente erweitert werden können

• Einige Tools lassen nicht alle diese Erweiterungen zu.

• UML bietet einen standardisierten Satz von Techniken zur Diagrammerstellung und Notationen, die primär dafür geeignet sind, die Anforderungen an Informationssysteme abzubilden.

• Wenngleich UML primär für die Analyse und den Entwurf von Informationssystemen gedacht ist, nutzen einige Unternehmen die Aktivitätsdiagramme der UML für die Modellierung von Geschäftsprozessen

• Zur Entwicklung und Präsentation von Use Cases

• Zur Beschreibung von Anforderungen an Informationssysteme

• Zum Entwurf der Systembeziehungen

• Zur Erfassung oder zum Entwurf von Datenstrukturen.

• IDEF-O ist ein Standard für die Informationsverarbeitung, der von der US Air Force entwickelt wurde. Die Notation ist Teil einer Methode, um Arbeitsprozesse und Informationssysteme in produzierenden Unternehmen zu entwickeln. Diese Technik war lange Zeit sehr verbreitet und in vielen Modellierungs-Tools enthalten.

• Die Notation nutzt einen sehr einfachen Satz Symbole. Dabei handelt es sich um Prozessfelder mit Pfeilen, die Input, Output, Zuständigkeit und Verfahren (Mechanisms) zeigen. Obwohl auf jeder Ebene das Modell von links nach rechts zu lesen ist und von oben nach unten, stellt das Nummerierungssystem für die wesentlichen Prozessschritte sicher, dass die Beziehungen zwischen unterschiedlichen Detaillierungsstufen leicht zu erkennen sind.

Hauptmerkmale

• Die oberste Ebene zeigt den zu modellierenden Prozess

• Die folgenden Ebenen stellen eine Aufgliederung der jeweils übergeordneten Ebenen dar

• Jeder einzelne Prozessschritt hat Input, Output, Zuständigkeit und Verfahren (Mechanisms), die durch beschriftete Pfeile dargestellt werden

• Das Nummerierungssystem kennzeichnet eindeutig die Beziehungen zwischen den verschiedenen Detaillierungsebenen.

• Value Stream Mapping ist eine Technik, die im Lean Manufacturing genutzt wird. Sie darf nicht mit der Value-Chain-Notation verwechselt werden.

• Wertstromdiagramme bilden den physischen Fluss von Materialien und Produkten in einem Produktionsumfeld ab. Sie wurden bei Toyota entwickelt und werden dort „Material and Information Flow Mapping“ genannt.

• In das Prozessmodell werden zusätzlich die Kosten der Ressourcen und Zeiten eingefügt, um so eine Aussage über die Prozesseffizienz machen zu können.

Die folgenden drei Ansätze können ebenfalls zur Prozessmodellierung oder bei Vorhaben zur Prozessverbesserung verwendet werden. Sie werden hier als spezialisierte Ansätze bezeichnet und bieten jeweils einen unternehmensweiten Blickwinkel. Weitere Informationen und Beispiele sind auf den unten genannten Websites zu finden.

• Wertschöpfungskette (Value Chain)

• SIPOC (Supplier, Input, Process, Output and Customer)

• Systemdiagramm

• Wertschöpfungsketten nutzen Gruppen von Symbolen, die geeignet sind, die Akkumulation von Werten oder die Schritte zur Erreichung eines Ziels zu visualisieren.

• Die verschiedenen Ansätze der Wertschöpfungskette nutzen unterschiedliche Sätze von Symbolen, sie lassen sich jedoch  im Allgemeinen sehr leicht interpretieren und nutzen häufig einen Pfeil oder einen Winkel, um die einzelnen Prozessschritte abzubilden.

• Beziehungen sind ebenfalls normalerweise leicht zu  verstehen, indem sie die Vorgänger und Nachfolger für einen Vorgang abbilden.

SIPOC ist ein Kunstwort (Akronym), das sich aus den Anfangsbuchstaben von Supplier, Input, Process, Output und Customer zusammensetzt. Diese Form der Prozessdokumentation wird hauptsächlich im Six Sigma verwendet. Es gibt hier keine standardisierte oder herrschende Notation.

Hauptmerkmale

• Einfache spaltenweise Anordnung (keine Swimlanes) Texte oder allgemein verständliche Symbole können in den Spalten

• genutzt werden

Wann anzuwenden?

• Weit verbreitet beim Start von Projekten zu Lean Management und Six Sigma

• Die Auflistung der Elemente in den Spalten kann als Vorarbeit für eine detailliertere Modellierung mit einem anderen Werkzeug dienen

• Trägt dazu bei, ein gemeinsames Verständnis über den Projektumfang herbeizuführen.

- die Geschäftsstrategie

- die Ziele des Prozesses

- die wichtigsten Herausforderungen bei der Erreichung der Ziele

- der Beitrag des Prozesses in der Lieferkette insgesamt und

- die Organisation und Rollen, die den Prozess tragen.

- Strategie und Ziele des Unternehmens

- Unternehmensumfeld und Kontext des Prozesses (warum besteht der Prozess)

- Einordnung des Prozesses in einen übergeordneten, funktions- oder sogar
  unternehmensübergreifenden Prozess

- Inputs und Outputs des Prozesses einschließlich interner und externer Lieferanten und
  Abnehmer

- Rollen und Schnittstellen eines jeden Geschäftsbereichs innerhalb des Prozesses

- Bewertung der Skalierbarkeit und Ressourcennutzung

- Verständnis der Regeln, die den Prozess steuern

- Leistungskennzahlen, die zur Überwachung des Prozesses verwendet werden können

- Möglichkeiten zur Erhöhung von Qualität, Effizienz und Kapazität.

• Idealerweise ist das Team aus Fachexperten, Stakeholdern, funktionalen Bereichsleitern und Prozessverantwortlichen zusammengesetzt, die alle bestrebt sind, die bestmöglichen Prozessergebnisse zu erzielen, und die auch über die Entscheidungsbefugnis für erforderliche Änderungen verfügen.

• Der zusätzliche Vorteil eines funktionsübergreifenden Teams besteht darin, dass die Prozessverantwortung breit angelegt ist und für künftige Änderungen eine bessere Akzeptanz geschaffen wird.

• Ebenfalls wichtig ist, dass den Teammitgliedern genügend Zeit eingeräumt wird, damit jeder seinen Beitrag leisten kann.