Prüfungsvorbereitung

Fragen aus dem CBOK

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About these flashcards

Diese Lernkarten bieten eine umfassende Übersicht über Geschäftsprozessmanagement (BPM) und verwandte Themen, ideal für Berufslehrlinge in der Informatik. Sie decken zentrale Konzepte wie Prozessorganisation, Analyse, Automatisierung und Technologien wie SOA, ESB und CEP ab. Die Karteikarten erklären auch die Rolle von Kunden und Unternehmen in der Prozessgestaltung sowie die Nutzung von BPM-Systemen und -Werkzeugen. Praktische Anwendungen und strategische Planungen, etwa mit Unternehmensprozessmanagement Roadmaps, werden ebenfalls behandelt. Diese Lernkarten sind besonders nützlich für angehende IT-Fachkräfte, die sich auf Prüfungen vorbereiten und ein tiefes Verständnis von Prozessmanagement und dessen Implementierung erlangen möchten.

Flashcards

127

Students

Language

German

Lernkarten

Nenn einige Kriterien für besonders unternehmensrelevante Prozesse, S.172

- Prozessergebnis wirkt sich unmittelbar auf den Kunden aus

- Prozess beeinflusst stark die Erträge

- Prozess ist mit Prozessen verbunden, die betriebswirtschaftlich sehr relevant sind

- Prozess muss aufgrund seines funktionsübergreifenden Charakters besonders gut koordiniert werden.

Wie wird der Umfang der Analyse festgelegt? S. 172

Einer der ersten Schritte im Analyseprozess besteht darin, den Umfang der zu analysierenden Prozesse festzulegen. Dies ist wichtig, um zu entscheiden, wie weit das Projekt gehen soll und welche weiteren betrieblichen Funktionen einbezogen werden sollen, die von den Änderungen ebenfalls betroffen sein können.
Nach Festlegung des Analyseumfangs ist zu bestimmen, wie tief die Analyse durchzuführen ist.
Gegebenenfalls müssen verschiedene Stakeholder befragt werden, bevor über Umfang und Tiefe einer Analyse entschieden wird. Zu beachten ist: Je mehr betriebliche Funktionen und Aufgaben in das Analyseprojekt einbezogen werden, desto komplizierter wird die Analyse und desto mehr Zeit wird sie in Anspruch nehmen.
Um die Analysefortschritte darzustellen und die Komplexität zu bewältigen, können größere Prozesse auch unterteilt und Teilprozesse analysiert werden.

Was kann Aufschluss über das Unternehmensumfeld geben? S, 174

Die folgenden Fragen können darüber Aufschluss geben, weshalb dieser Prozess in dem konkreten Umfeld überhaupt besteht:

Was soll durch den Prozess erreicht werden?
Weswegen wurde er geschaffen?
Wodurch wurde diese Analyse ausgelöst?
Welche Systeme werden benötigt, um den Prozess überhaupt erst möglich zu machen oder ihn zu unterstützen und wie zukunftsfähig sind diese Systeme?
An welcher Stelle fügt sich der Prozess in die Wertschöpfungskette des Unternehmens ein?
Passt der Prozess zu den strategischen Zielen des Unternehmens?
Schöpft der Prozess Werte für die Unternehmung und wie erfolgskritisch ist dieser Prozess?
Wie gut funktioniert der Prozess in dem gegenwärtigen wirtschaftlichen des Unternehmens und wie gut kann er sich anpassen, wenn sich das Umfeld verändert?

Was sind Leistungskennzahlen und was sagen sie aus? S. 175

Probleme liegen vor, wenn die Ist- von der Soll-Prozessleistung abweicht und damit

verhindert, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Diese Kennzahlen sind Indikatoren dafür, in welche Richtung und wie ein Prozess angepasst werden muss. Folgende Fragen können hier weiterhelfen:

Erfüllt der Prozess seine Vorgaben?
Was ist der akzeptable Service-Level für den Prozess, werden die geforderten Durchlaufzeiten erreicht?
Woran und wie lässt sich feststellen, dass der Prozess verbessert wurde?
Können die Kosten ignoriert werden, sofern die Zeit die maßgebliche Kennzahl ist und umgekehrt?
Wie erfolgt das Monitoring des Geschäftsprozesses, was sind die Schlüsselkennzahlen und wie wird mit Abweichungen umgegangen?
Werden die Leistungskennzahlen und Kontrollinstrumente kontinuierlich überprüft, um sicherzustellen, dass der Prozess zielorientiert gemessen und überwacht wird?

Was gehört zur Interaktion mit dem Kunden? S.176

Grundsätzlich sind Kunden zufriedener, je weniger Eigenleistung von ihnen erwartet wird. Folgende Fragen sind in diesem Zusammenhang zu erörtern:

Wer sind die Kunden? Warum entscheiden sich die Kunden, nicht zu Mitbewerbern zu gehen?
Welche Vorschläge zur Prozessverbesserung gibt es seitens der Kunden?
An wie vielen Stellen im Prozess werden die Kunden einbezogen? Gibt es überflüssige Interaktionen?
Wie kohärent ist der Prozess und die Verwendung der Kundeninformationen aus Sicht des Kunden?
Welche Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit gibt es? Liegen diese im gewünschten Bereich?
Welche Ziele haben die Kunden und was erwarten sie von dem Prozess?
Wenn der Prozess Tätigkeiten beim Kunden unterstützt, welche direkten oder indirekten Effekte hat er dann beim Kunden?

Wie können Schnittstellen analysiert werden? S.177

Mit den folgenden Fragen können Schnittstellen analysiert werden:

Welche Schnittstellen verzögern mit hoher Wahrscheinlichkeit den Prozess?
Können sich irgendwelche Engpässe für Informationen oder Leistungen ergeben, weil schon früh im Prozess Schnittstellen zu überwinden sind?
Können Schnittstellen beseitigt werden?
Wo kommen Informationsflüsse zusammen, passen Timing und Abfolge?
Welche Mittel stehen zur Verfügung, um Abfolgen, Timing und Abhängigkeiten zu steuern?

Wie sammeln wir Informationen? S. 181

Diese Informationen können unter anderem durch folgende Methoden erhoben werden:

Interviews mit Prozessbeteiligten
Leistungsbilanzen/Transaktionsübersichten zum Prozess (auch wenn diese
Daten die aus Interviews mit Stakeholdern gewonnenen Informationen nicht oder nur bedingt ersetzen können)
Prozess-Walkthroughs bzw. Beobachtung der konkreten Prozessdurchführung
Auditberichte, die Kontrollpunkte im Unternehmen identifizieren.

Wie wird die Informationssystem-Analyse analysiert? S. 183

Die Datenflussanalyse vollzieht nach, wie Daten durch ein System laufen und an welchen Punkten in einem Prozess sie entstehen, genutzt oder bearbeitet werden.
Die im Prozess genutzten oder gewonnenen Daten gewähren einen Einblick in deren
Volumen und geben Hinweise auf die Komplexität unterschiedlichster Prozesse.
So können Informationen darüber gewonnen werden, was mit den Daten in einem Prozess geschieht und welchen Anteil Standard- und Ausnahmeprozesse haben.
Mit dieser Form der Analyse können Engpässe, unnötige Liegezeiten, Warteschlangen und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten aufgedeckt werden.
Ebenso können sinnvolle, aber nicht befolgte Geschäftsregeln wie auch Geschäftsregeln erkannt werden, die offensichtlich ungeeignet sind.

Wie werden die Analyseergebnisse dokumentiert? S. 190

Als letzter Schritt der Analyse müssen Berichte und andere Formen der Dokumentation erstellt werden, um die Ergebnisse darzustellen. Die Dokumentation dient mehreren Zwecken. Zum einen stellt sie eine formale Vereinbarung aller Beteiligten bezüglich der Richtigkeit der Analyse dar. Zum anderen bietet sie eine Grundlage für Präsentationen an das Management.

In der Dokumentation können beispielsweise folgende Punkte enthalten sein:

Überblick über das derzeitige betriebliche Umfeld
Zweck des Prozesses (wozu er existiert)
Prozessmodelle (was der Prozess wie tut), inklusive Inputs und Outputs
Mängel in der Prozessleistung
Ursachen für Mängel in der Prozessleistung
Überflüssige Aktivitäten im Prozess, die beseitigt werden können, und die zu erwartenden Einsparungen
Empfohlene Lösungen und sonstige Betrachtungen.
Die Dokumentation sollte den Ist-Zustand klar und verständlich abbilden und die für
die Prozessoptimierung erforderlichen Informationen enthalten.

Was ist Prozessdesign? S. 200

Prozessdesign ist die formale Festlegung der Ziele und der zu erreichenden Ergebnisse und die Organisation der Aktivitäten und Regeln, die nötig sind, um ein Produkt zu erzeugen oder eine Dienstleistung zu erbringen.
Im Prozessdesign werden alle Aktivitäten ablauforientiert in Abhängigkeit ihrer Beziehungen zueinander angeordnet und die für die Durchführung der Aktivitäten nötigen Fertigkeiten, Ausrüstungen und Anlagen sowie Unterstützungsmaßnahmen ermittelt und zugewiesen.

Warum macht man ein Prozessdesign? S. 203

Die meisten BPM-Fachleute sehen den Nutzen dieser Modelle darin, darstellen zu können, wie das Geschäft momentan funktioniert ermitteln zu können, was verbessert werden kann, und planen zu können, wie das Geschäft in Zukunft funktionieren soll

Nenn wichtige Startbedingungen für das Prozessdesign S. 205

Zu Beginn des Prozessdesigns muss erst geklärt werden, wie das Geschäft im Ist- Zustand funktioniert – also was wie wo warum gemacht wird.
Um das herauszufinden, werden dokumentierte und nicht dokumentierte Aktivitäten des Geschäftsbetriebs untersucht.

Wie managt man die Prozessinformationen? S 209

Ist die Erhebung und Analyse der Informationen beendet, muss das Team eine Unmenge von Daten strukturieren und konsolidieren. Beliebte Modellierungs-Tools wie Visio oder hochentwickelte Tools wie Casewise oder Geschäftsmodell-Modellierungs- Tools, die Teil von BPMS-Systemen sind, unterstützen die Umsetzung der Informationen in eine ablauforientierte Darstellung.

Sie bieten darüber hinaus eine grafische Darstellung auf verschiedenen Detailebenen (Prozessdekomposition) an. Derartige Modellierungs-Tools ermöglichen dem Modellierer, Arbeitsschritte und Arbeitsverlauf auf verständliche Weise darzustellen.

Was ist das Ziel der Prozess-Analyse? S. 214

Das Ziel der Analyse ist, herauszufinden, welche Mängel vorliegen, was geändert werden kann, welche Restriktionen es gibt und wo die Schwerpunkte der Änderungen liegen.

Wie wird das Soll-Design erstellt? S. 217

Wurde der Ist-Zustand mit seinen Stärken und Schwächen sowie Ansätze für Verbesserungen ermittelt und dokumentiert, kann mit der Umgestaltung des Prozesses begonnen werden.

Auch wenn man bei der Gestaltung eines neuen Prozesses unterschiedlich vorgehen kann, so gibt es doch einige wesentliche allgemein gültige Schritte.

Zu ihnen gehören:

den neuen Prozess inklusive aller dazugehörenden Detailebenen entwerfen (siehe Prozesshierarchie)
Aktivitäten für den neuen Prozess festlegen und Abhängigkeiten ermitteln
Szenarien des Geschäftsablaufs festlegen und sie modularisieren
alle Erfordernisse bzgl. der Daten festlegen
Regeln zur Steuerung der Aktivitäten definieren
Schnittstellen zwischen funktionalen Organisationseinheiten definieren
den Wert der Änderung für den Kunden bestimmen und den „Wert“ messbar machen
Prozesskennzahlen einführen
Berichterstattung über den Prozess entwerfen und festlegen
Unterschiede zum bestehenden Prozess anhand von Ist-Soll-Vergleichen
deutlich machen ....Spezifikationen/Anforderungen für die Änderung von Anwendungs- und technischen Systemen erstellen
Entwurf des physischen Designs
Planung der nötigen IT-Infrastruktur
Modellsimulationen und Akzeptanztests durchführen
Unterstützende Anwendungen generieren oder programmieren
Schnittstellen zu bestehenden Anwendungen und Daten entwerfen und programmieren
Test aller Prozesse hinsichtlich Anwendungsunterstützung, bestehender
Schnittstellen und Regeln
Prozesseinführung planen und umsetzen.

Was muss bei der Erstellung des SOLL-Prozess beachtet werden? S. 222

Zu Beginn des Ist-Designs sollte sich das Team bei jeder Aktivität mindestens die grundlegenden „W-Fragen“ zur Analyse und zum Design stellen: Wer, Was, Wann, Warum, Wo und Wie? Die Antworten auf diese Fragen sollten aus der Perspektive betrachtet werden, wie der Geschäftsbetrieb verbessert und der Nutzen für den Kunden gesteigert werden kann:

Was ist der Zweck dieses Prozesses, dieses Teilprozesses oder dieser Tätigkeit?
Ist der Prozess redundant oder gleicht er einem anderen Prozess, der
ausgeführt wird?
Was sind die Probleme und warum treten sie ein?
Warum ist diese Maßnahme erforderlich?
Was ist ihr Zweck?
Wo sollte sie durchgeführt werden?
Wann sollte sie durchgeführt werden?
Wer ist dazu am besten qualifiziert?
Wird sie in angemessenem Maße durch Automatisierung unterstützt?
Was sind die größten Probleme?
Wie können die Probleme beseitigt werden?
Wie kann der Betrieb möglichst effektiv gestaltet werden (zur Zielerreichung beitragen)?
Wie kann der Betrieb möglichst effizient gestaltet werden (möglichst wenig Aufwand verursachen, möglichst hohen Output produzieren)?
Wie kann Ausschuss beseitigt werden?
Gibt es Standards, die eingehalten werden müssen?
Wie können die Tätigkeiten überwacht und wie kann sichergestellt werden, dass die Leistungsziele verwirklicht werden?
Wie sehen die Restriktionen für die Änderung des Prozesses, Teilprozesses, der Tätigkeit oder des Szenarios aus?

Welches sind die Entwicklungsstufen der Prozessorganisation?

Fragen zu Kapitel 8, Prozessorganisation (S.291 - 312)

1. Einsatz eines Prozesskoordinators

2. Vereinbarung von Prozess-Service-Level-Agreements

3. Einsatz eines Prozessveranwortlichen

4. Einsatz eines Prozessmanagers innerhalb einer OE

5. Einsatz eines Prozessmanager End-to-End

Was ist unerlässlich, damit ein Unternehmen in der Lage ist, funktions- und bereichsübergreifende Prozesse zu optimieren?

Fragen zu Kapitel 8, Prozessorganisation (S.291 - 312)

Eine klare Festlegung der Entscheidungsbefugnisse

Best Practise für Prozess-Governance (für IT-Umsetzungen von Prozessen)

Fragen zu Kapitel 8, Prozessorganisation (S.291 - 312)

· Performance orientiertes Design

· Software soll Prozesse unterstützen und nicht umgekehrt

· Schwerpunkt auf ROI (Return on Investment), der auf der Geschäfts-Performance und dem Business Case basiert, der auch Kennzahlen für die Zeit nach der Einführung beinhaltet.

· Top-Management Unterstützung

· Abstimmung mit dem CIO

· Professionelles Change-Management und Training für die neuen Prozesse

Wie kann ein Unternehmen, das auf Prozesse ausgerichtet ist, die teambasierte Leistung fordern und fördern?

Kapitel 8

Leistungsmessung und Belohnung neu ausrichten, Vergütung nicht an der finanziellen Gesamtleistung des Unternehmens festmachen, sondern an der Leistung des Prozesses, der Arbeitsgruppe und individueller Leistung

Wie kann der Kunde in die wertschöpfenden Prozesse eingebunden werden?

Kapitel 8

Der Kunde bringt Ressourcen und Objekte in den Prozess der Leistungserstellung ein und dessen Mitwirkung wird über die Prozessorganisation gesteuert

Was ist Supply Chain Management (SCM)?

Kapitel 8

SCM steuert die logistischen Aktivitäten vom Start bis zum Kunden übergreifend, oft durch ein wichtiges Unternehmen, das als Taktgeber der Kette agiert.

SCM bedeutet auch: Prozessorganisation vernetzt sich über Unternehmensgrenzen hinweg und lässt Wertschöpfungsnetzwerke entstehen

Wozu dient das Unternehmensprozessmodell?