PrSM_ZHAW
Strategisches Management
Strategisches Management
Framework für Portfolioveränderungen
Grafik
Are you sure you have a strategy?
Eine Strategie sollte Antworten auf folgende 5 Fragen liefern können?
- Wo sind wir aktiv? -> Arenen
- Wie gewinnen wir den Kunden? -> Differenzierungsfaktoren
- Wie kommen wir dorthin? -> Methoden
- In welchen Schritten und wie schnell gehen wir vor? ->Zeit
- Wie verdienen wir Geld? -> Ökonomische Logik
Faktoren des Scheiterns bei der Strategieimplementierung
Grafik
Gestaltungsfelder zur Schaffung einer „Strategy Focused Organization“ (SFO)
Grafik
Veränderungsmanagement nach Kotter (Lewin)
Unfreezing
- Dringlichkeit schaffen („Burning plattform“)
- Machtvolles Veränderungsteam einsetzen
- Klare Vision / Strategie
Changing
- Vielschichtige Kommunikation von Vision und Strategie
- Unterstützung (Empowerment; Machtzuteilung)
- Schnell erste Erfolge erzielen
Refreezing
- Verbesserungen festigen und ausbauen
- Veränderungen institutionalisieren
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein Management System, das ermöglicht:
- die Strategie zu visualisieren (mit einer Strategy Map),
- die Strategie zu konkretisieren,
- die Strategierealisierung zu verfolgen (strategisches Controlling)
und deshalb die Verpflichtung und die Fähigkeit aller Mitarbeiter erhöht die Strategie in Handeln zu überführen! Der BSC-Ansatz schliesst also die Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung!
Strategy Maps
Strategy Maps dienen der Visualisierung der Strategie, bzw. des ausgewogenen Zielsystems. und können am effektivsten entlang der Ursache-Wirkungs-Stränge „gelesen“ werden.
Beispiel einer Strategy Map: Möbelhändler mit Filialkette
Prjektpriorisierung der BSC
Grafik
Dimensionen der Wertgenerierung
Externe und Interne Sicht
Dimensionen der Wertgenerierung --> Externe Sicht
Berechnung EV und TSR
Siehe Bild
Dimensionen der Wertgenerierung --> Interne Sicht
Berchnung Op. EBITDA / EBITDA Marge und EVA
Siehe Bild
Berechnung NOPAT
Net Operating Profit after Taxes
Berechnung Capital Employed und Kosten des Capital Empolyed
Bild
Berchnung und Bedeutung EVA
Wann erwirtschaftet ein Unternehmen ökonomischen Wert? Die häufigste Antwort
lautet: «Ein Unternehmen erwirtschaftet dann Wert, wenn es Gewinne erzielt!». Diese
Antwort ist nicht ganz falsch, es gilt sie jedoch zu konkretisieren.
Eine Kernbedingung des sogenannten Economic Value Added (EVA) Konzeptes
besagt, dass ein Unternehmen dann Wert generiert, wenn die erwirtschaftete
Kapitalrendite des Unternehmens grösser ist als dessen Kapitalkosten (Stewart,
1991). Folglich besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen zwar Gewinne erzielt,
diese aber zu gering sind, um die Kapitalkosten des Unternehmens zu decken.
Zur Berechnung der ökonomischen Wertschöpfung wird als entscheidende
Kenngrösse die Kapitalrendite des Unternehmens (ROCE: Return on Capital
Employed) den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC: Weighted
Average Cost of Capital) gegenübergestellt.
Was ist der ROCE?
− Der ROCE ist eine Weiterentwicklung des ROI (Gesamtkapitalrentabilität), da im ROI die Fremdkapitalzinsen nicht berücksichtigt sind.
− Der ROCE widerspiegelt als Verhältniskennzahl die Gesamtkapitalrendite eines Unternehmens.
− Der ROCE berechnet sich als Quotient aus dem Gewinn nach Steuern (sog. NOPAT, d.h. Net Operating Profit after Taxes) und dem Gesamtkapital bzw. Gesamtvermögen, also die Summe aus Anlage- und Umlaufvermögen (AV+UV), die dem Unternehmen Finanzierungskosten verursacht.
− Das nicht verzinsliche Fremdkapital (Rückstellungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) wird dabei abgezogen, da es dem Unternehmen «kostenlos» zur Verfügung steht und dafür keine Kapitalkosten anfallen .
− Der Return on Capital Employed (ROCE) als sagt aus, wie (effektiv und profitabel) Unternehmen mit dem eingesetzten Kapital umgehen.
Bedeutung WACC?
− Der WACC bezeichnet die gewichteten durchschnittlichen Kosten für das Eigen- und Fremdkapital.
− Neben den Fremdkapitalkosten verursacht auch das Eigenkapital Kosten: Durch die Bereitstellung von Eigenkapital entstehen den Unternehmern (oder Eigenkapitalgebern) Opportunitätskosten in Form von entgangenen Erträgen, die sie bei einer alternativen Anlage des Kapitals hätten erzielen können.
− Je nach Branche variieren die Kapitalkosten zwischen 6.4 Prozent (z.B. Bereich Versorgung) und 8.4 Prozent (Bereich Industrie-Ausrüstung).
Was ist der Spread?
− Die Differenz zwischen ROCE und WACC wird als «Spread» bezeichnet.
− Grundsätzlich sollte die von einem Unternehmen erwirtschaftete Rendite (ROCE) langfristig über dem Kapitalkostensatz des Unternehmens (WACC) liegen!
− Ist der Spread positiv, d.h. übertrifft die Unternehmensrendite die Kapitakosten, hat sich der Kapitaleinsatz des Kapitalgebers gelohnt!
− Ist der Spread negativ, d.h. übersteigen die Kapitalkosten die Unternehmensrendite, hat sich der Einsatz des Kapitalgebers nicht gelohnt! Problem für das Unternehmen!
Stakeholder Mapping
Eine Person, eine Gruppe etc. hat z.B. ein hohes Interesse Einfluss auf einen anderen
zu nehmen, wenn
− sie direkt von dessen Handlungen betroffen ist (positiv oder negativ)
− ihr nahestehende Kreise direkt betroffen sind (pos/neg),
− ein von ihr hochgehaltener Wert gefährdet ist (pos/neg),
− das eigene Selbstverständnis durch dessen Handlungen betroffen wird (positiv oder
negativ),
Macht ist die Fähigkeit eines einzelnen oder einer Gruppe, andere zu überzeugen, zu
veranlassen oder zu zwingen, bestimmten Handlungsweisen zu folgen. Hohe Macht
entsteht z.B. aus
− der Kontrolle über wichtige Ressourcen (z.B. Material, Personal, Arbeitskraft, Geld)
bzw. die Fähigkeit diese Ressourcen in grossem Umfang und rasch zu mobilisieren,
− der Beteiligung an der Umsetzung von in einer Situation wichtigen Aktivitäten,
− dem Besitz von besonderem Wissen und Fähigkeiten, die in einer Situation
besonders relevant sind,
− dem Zugang zu wichtigen Netzwerken und wichtigen Macht- und
Entscheidungsträgern.
Strategiearbeit erfordert ein Denken in verschiedenen Horizonten
Siehe Bild
Wie Szenarien entwickelt werden …
Siehe Bild
Welche fragen ergeben sich auf den verschiedenen Unternehmensebenen?
Siehe Bild
Corperate Governance
Der Begriff Corperate Governance steht für ein Gesamtkonzept der Führung und Überwachung von Unternehmen. Er umfasst neben der Unternehmensverfassung auch weitere Aspekte, wie beispielsweise die Führungsorganisation oder die Gestaltung von Management-Anreizsystemen.
Principle-Agent Beziehung
Zunehmende Trennung von Eigentümern und Management führt zu Asymmetrie von Interessen und Informationen:
- Management = Auftragnehmer; wissen allein über ihre Ziele, Fähigkeiten, Abläufe Bescheid
- Eigentümer = Auftraggeber; sind von vermittelten Informationen abhängig
Milderung des Konflikts kann nur erreicht werden, wenn die Zielerreichung der Manager mit der Zielerreichung der Shareholder verknüpft wird, etwa mit der Verknüpfung der Entlohnung mit der Entwicklung des Shareholder Values.
Weiter übernimmt der Aufsichtsrat (AG) die Funktion der Überwachung des Führungssystems. Er wird über die Handlungen der Manager informiert und durch ihn auch die Eigentümer der Unternehmung. Ziel ist es, dass sich Manager einem möglichst gut informierten Aufsichtsrat gegenübersehen.
Unterschied Vision, Mission, Ziele
1.1.1.1.1 Vision
Ein konkretes Zukunftsbild, welches beschreibt, was das Unternehmen langfristig erreichen möchte. Es soll motivierend und handlungsleitend auf das Unternehmen wirken. Zeitlich gesehen ist es nahe genug, dass man die Realisierbarkeit noch sehen kann, aber fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken. «Was werden wir sein?», «Wie wird es sein?»
1.1.1.1.2 Mission
Klärt, welche Rolle das Unternehmen in der Gesellschaft einnimmt, häufig auch als «Geschäftsauftrag» bezeichnet: «Warum existieren wir?», «Wir sind...», «Was wir für wen und warum machen»
1.1.1.1.3 Ziele
Konkretisiert das «Selbstverständnis des Unternehmens» und ermöglichen, die Leistungen eines Unternehmens und die Leistungen der im unternehmen Handelnden zu beurteilen. Dienen als Orientierungsgrössen für die Strategie, die stärker als die Mission operationalisiert sind. Sie müssen mit dem obersten Unternehmensziel – der Maximierung des Unternehmswertes – in Verbindung stehen, vom Management des Unternehmens beeinflussbar und in ihrer Erreichung überprüfbar sein.
Framework zur Analyse der Makroumwelt
Pestel Analyse
Framework zur Analyse der Branchenumwelt
5 Forces Analyse Porter
Konkurrenten Analyse
Mit welchen Unternehmen stehen wir in direkter Konkurrenz?
Die Unternehmen, die in einer Branche miteinander in Wettbewerb stehen, können zu Gruppen zusammengefasst werden, die jeweils gleiche oder sehr ähnliche Strategien verfolgen.
«Strategische Gruppen»
Mögliche strategische Merkmale zur Abgrenzung von strategischen Gruppen:
- Tätigkeitsfokus (z.B. Breite der Produktpalette/ Dienstleistungsumfang, Art und Anzahl der Kundensegmente, geographische Marktabdeckung, Art und Anzahl von Vertriebswegen)
- Gestaltung der Wertschöpfungskette (z.B. Grad der vertikalen Integration, Kostenposition, Rolle von Allianzen, Akquisitionen)
- Angestrebtes Alleinstellungsmerkmal (z.B. Produktqualität, Technologie-vorsprung, Markenidentifikation, kundenindividuelle Leistungen, Preispolitik, Design, ….)
- Verfolgte ökonomische Logik (z.B. Premiumpreise durch Differenzierung, tiefere Kosten durch Kostenvorteile)
Segmentierung
Siehe Bild
Segmentierungkriterien
B2B und B2C
Kano Modell
Siehe Grafik
Kritische Erfolgsfaktoren der Umweltanalyse
Das Ziel der strategischen Umwelt-Analyse ist es, jene Faktoren in der Umwelt des Unternehmens zu identifizieren, welche die Fähigkeiten zum Überleben und Florieren des Unternehmens bestimmen, das heisst die kritischen Erfolgsfaktoren.
Wie kann man Unternehmenserfolg generieren?
Siehe Grafik
Was sind Kernkompetenzen
Grafik
Wertekette Porter
Grafik
Typen von Benchmarking
Grafik
SWOT TOWS Analyse
Grafik
Generische Wettbewerb Strategien nach Porter
- Welchen Umfang hat der Wettbewerb (branchenweit, segmentspezifisch)?
- Wodurch werden gegenüber der Konkurrenz Vorteile erzielt (Differenzierung, niedrige Kosten)?
Was sind Skaleneffekte?
- Skaleneffekte beschreiben Vorteile, die durch die unterschiedliche Grösse von Unternehmen hervorgerufen werden.
- Sie kommen darin zum Ausdruck, dass die Stückkosten mit zunehmender Produktions- und Absatzmenge sinken.
- Wenn ein Unternehmen seine Produktions- und Absatzmenge in einer Periode ausweitet – also grösser wird -, so ermöglicht ihm dies, seine gegebenen Kapazitäten besser auszulasten. Dadurch verteilen sich die Fixkosten, z.B. für Maschinen und Anlagen, auf eine grössere Stückzahl – es kommt zu einem Fixkostendegressionseffekt, wodurch die Kosten pro Stück sinken.
- Skaleneffekte führen dazu, dass grössere Unternehmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) Kostenvorteile gegenüber kleineren Konkurrenten haben.
- Ein grosses Unternehmen, das in einem Markt eine grosse Fertigungskapazität aufbaut, in dem bisher vor allem kleine Anbieter präsent waren, kann dort sofort zum Kostenführer werden. Allerdings ist der Aufbau grosser Kapazitäten nur dann sinnvoll, wenn für die hergestellten Produkte auch ein Absatzmarkt existiert.
Was sind Verbundeffekte?
- Verbundeffekte werden durch die besondere Gestalt von Unternehmen beeinflusst. Man meint damit v.a., wie breit (oder eng) die Produktpalette und die regionale Ausdehnung des Unternehmens sind.
- Produktorientierte Verbundeffekte entstehen, wenn ein Unternehmen gleichzeitig mehrere Produkte auf einem Markt anbietet.
- Regionale Verbundeffekte resultieren daraus, dass ein Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen vermarktet wird.
- Verbundeffekte führen dazu, dass unter sonst gleichen Bedingungen die Kosten des Angebots von zwei (oder mehr) Produkten in einem Unternehmen niedriger sind als die Kosten des Angebots dieser Produkte in zwei (oder mehr) getrennten Unternehmen.
- Als Hauptanknüpfungspunkte für Verbundeffekte gelten dabei die Bereiche Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb. So kann z.B. die Platzierung mehrerer Produkte unter einer gemeinsamen Marke zu einem verringerten Werbeaufwand pro Produktart beitragen, Forschungs-ergebnisse können für unterschiedliche Produkte oder Prozesse verwendet werden, und Distributionskosten sinken bezogen auf ein Stück, wenn mehrere Produkte versandt werden.
- Kosten, die auch anfallen, wenn nur eine Produktart angeboten wird, können also auf mehrere Produktarten verteilt werden. Ähnliches gilt für das Angebot eines Produkts in mehreren Regionen.
- Wenn solche Verbundeffekte auftreten, besitzen die Unternehmen, die die betroffenen Produkte (Regionen) im Verbund herstellen (bedienen), einen Kostenvorteil gegenüber ihren spezialisierten Konkurrenten.
Was sind Erfahrungseffekte?
- Erfahrungseffekte beruhen auf dem sog. Erfahrungskurvenkonzept.
- Dieses geht auf die lerntheoretische Erkenntnis zurück, dass einem Menschen die wiederholte Ausübung einer bestimmten Tätigkeit zunehmend leichter fällt. Auch bei Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsaktivitäten in Unternehmen können derartige Lernvorgänge auftreten. Mit jeder zusätzlich produzierten und abgesetzten Produkteinheit erreichen Unternehmen einen Zuwachs an Wissen und Erfahrung, der sich in einer effizienteren Leistungserbringung niederschlagen kann, was wiederum zu sinkenden Stückkosten führt.
- Vor diesem Hintergrund postuliert das Konzept der Erfahrungskurve einen Zusammenhang zwischen der kumulierten Produktions- und Absatzmenge eines bestimmten Produkts – diese gilt als Massgrösse der Erfahrung – und den Stückkosten.
Die Unternehmensberatungsfirma Boston Consulting Group hat in den 1960/70er Jahren in auf Basis mehrerer Studien ein einfaches “Gesetz der Erfahrungskurve” formuliert: Mit jeder Verdoppelung der produzierten Menge eines Standardprodukts über die Zeit sinken die Stückkosten eines Unternehmens (inflationsbereinigt) um durchschnittlich 20-30%.
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Cartes-fiches
Welche fragen ergeben sich auf den verschiedenen Unternehmensebenen?
Siehe Bild
Corperate Governance
Der Begriff Corperate Governance steht für ein Gesamtkonzept der Führung und Überwachung von Unternehmen. Er umfasst neben der Unternehmensverfassung auch weitere Aspekte, wie beispielsweise die Führungsorganisation oder die Gestaltung von Management-Anreizsystemen.
Principle-Agent Beziehung
Zunehmende Trennung von Eigentümern und Management führt zu Asymmetrie von Interessen und Informationen:
- Management = Auftragnehmer; wissen allein über ihre Ziele, Fähigkeiten, Abläufe Bescheid
- Eigentümer = Auftraggeber; sind von vermittelten Informationen abhängig
Milderung des Konflikts kann nur erreicht werden, wenn die Zielerreichung der Manager mit der Zielerreichung der Shareholder verknüpft wird, etwa mit der Verknüpfung der Entlohnung mit der Entwicklung des Shareholder Values.
Weiter übernimmt der Aufsichtsrat (AG) die Funktion der Überwachung des Führungssystems. Er wird über die Handlungen der Manager informiert und durch ihn auch die Eigentümer der Unternehmung. Ziel ist es, dass sich Manager einem möglichst gut informierten Aufsichtsrat gegenübersehen.
Unterschied Vision, Mission, Ziele
1.1.1.1.1 Vision
Ein konkretes Zukunftsbild, welches beschreibt, was das Unternehmen langfristig erreichen möchte. Es soll motivierend und handlungsleitend auf das Unternehmen wirken. Zeitlich gesehen ist es nahe genug, dass man die Realisierbarkeit noch sehen kann, aber fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken. «Was werden wir sein?», «Wie wird es sein?»
1.1.1.1.2 Mission
Klärt, welche Rolle das Unternehmen in der Gesellschaft einnimmt, häufig auch als «Geschäftsauftrag» bezeichnet: «Warum existieren wir?», «Wir sind...», «Was wir für wen und warum machen»
1.1.1.1.3 Ziele
Konkretisiert das «Selbstverständnis des Unternehmens» und ermöglichen, die Leistungen eines Unternehmens und die Leistungen der im unternehmen Handelnden zu beurteilen. Dienen als Orientierungsgrössen für die Strategie, die stärker als die Mission operationalisiert sind. Sie müssen mit dem obersten Unternehmensziel – der Maximierung des Unternehmswertes – in Verbindung stehen, vom Management des Unternehmens beeinflussbar und in ihrer Erreichung überprüfbar sein.
Framework zur Analyse der Makroumwelt
Pestel Analyse
Framework zur Analyse der Branchenumwelt
5 Forces Analyse Porter
Konkurrenten Analyse
Mit welchen Unternehmen stehen wir in direkter Konkurrenz?
Die Unternehmen, die in einer Branche miteinander in Wettbewerb stehen, können zu Gruppen zusammengefasst werden, die jeweils gleiche oder sehr ähnliche Strategien verfolgen.
«Strategische Gruppen»
Mögliche strategische Merkmale zur Abgrenzung von strategischen Gruppen:
- Tätigkeitsfokus (z.B. Breite der Produktpalette/ Dienstleistungsumfang, Art und Anzahl der Kundensegmente, geographische Marktabdeckung, Art und Anzahl von Vertriebswegen)
- Gestaltung der Wertschöpfungskette (z.B. Grad der vertikalen Integration, Kostenposition, Rolle von Allianzen, Akquisitionen)
- Angestrebtes Alleinstellungsmerkmal (z.B. Produktqualität, Technologie-vorsprung, Markenidentifikation, kundenindividuelle Leistungen, Preispolitik, Design, ….)
- Verfolgte ökonomische Logik (z.B. Premiumpreise durch Differenzierung, tiefere Kosten durch Kostenvorteile)
Segmentierung
Siehe Bild
Segmentierungkriterien
B2B und B2C
Kano Modell
Siehe Grafik
Kritische Erfolgsfaktoren der Umweltanalyse
Das Ziel der strategischen Umwelt-Analyse ist es, jene Faktoren in der Umwelt des Unternehmens zu identifizieren, welche die Fähigkeiten zum Überleben und Florieren des Unternehmens bestimmen, das heisst die kritischen Erfolgsfaktoren.
Wie kann man Unternehmenserfolg generieren?
Siehe Grafik
Was sind Kernkompetenzen
Grafik
Wertekette Porter
Grafik
Typen von Benchmarking
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SWOT TOWS Analyse
Grafik
Generische Wettbewerb Strategien nach Porter
- Welchen Umfang hat der Wettbewerb (branchenweit, segmentspezifisch)?
- Wodurch werden gegenüber der Konkurrenz Vorteile erzielt (Differenzierung, niedrige Kosten)?
Was sind Skaleneffekte?
- Skaleneffekte beschreiben Vorteile, die durch die unterschiedliche Grösse von Unternehmen hervorgerufen werden.
- Sie kommen darin zum Ausdruck, dass die Stückkosten mit zunehmender Produktions- und Absatzmenge sinken.
- Wenn ein Unternehmen seine Produktions- und Absatzmenge in einer Periode ausweitet – also grösser wird -, so ermöglicht ihm dies, seine gegebenen Kapazitäten besser auszulasten. Dadurch verteilen sich die Fixkosten, z.B. für Maschinen und Anlagen, auf eine grössere Stückzahl – es kommt zu einem Fixkostendegressionseffekt, wodurch die Kosten pro Stück sinken.
- Skaleneffekte führen dazu, dass grössere Unternehmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) Kostenvorteile gegenüber kleineren Konkurrenten haben.
- Ein grosses Unternehmen, das in einem Markt eine grosse Fertigungskapazität aufbaut, in dem bisher vor allem kleine Anbieter präsent waren, kann dort sofort zum Kostenführer werden. Allerdings ist der Aufbau grosser Kapazitäten nur dann sinnvoll, wenn für die hergestellten Produkte auch ein Absatzmarkt existiert.
Was sind Verbundeffekte?
- Verbundeffekte werden durch die besondere Gestalt von Unternehmen beeinflusst. Man meint damit v.a., wie breit (oder eng) die Produktpalette und die regionale Ausdehnung des Unternehmens sind.
- Produktorientierte Verbundeffekte entstehen, wenn ein Unternehmen gleichzeitig mehrere Produkte auf einem Markt anbietet.
- Regionale Verbundeffekte resultieren daraus, dass ein Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen vermarktet wird.
- Verbundeffekte führen dazu, dass unter sonst gleichen Bedingungen die Kosten des Angebots von zwei (oder mehr) Produkten in einem Unternehmen niedriger sind als die Kosten des Angebots dieser Produkte in zwei (oder mehr) getrennten Unternehmen.
- Als Hauptanknüpfungspunkte für Verbundeffekte gelten dabei die Bereiche Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb. So kann z.B. die Platzierung mehrerer Produkte unter einer gemeinsamen Marke zu einem verringerten Werbeaufwand pro Produktart beitragen, Forschungs-ergebnisse können für unterschiedliche Produkte oder Prozesse verwendet werden, und Distributionskosten sinken bezogen auf ein Stück, wenn mehrere Produkte versandt werden.
- Kosten, die auch anfallen, wenn nur eine Produktart angeboten wird, können also auf mehrere Produktarten verteilt werden. Ähnliches gilt für das Angebot eines Produkts in mehreren Regionen.
- Wenn solche Verbundeffekte auftreten, besitzen die Unternehmen, die die betroffenen Produkte (Regionen) im Verbund herstellen (bedienen), einen Kostenvorteil gegenüber ihren spezialisierten Konkurrenten.
Was sind Erfahrungseffekte?
- Erfahrungseffekte beruhen auf dem sog. Erfahrungskurvenkonzept.
- Dieses geht auf die lerntheoretische Erkenntnis zurück, dass einem Menschen die wiederholte Ausübung einer bestimmten Tätigkeit zunehmend leichter fällt. Auch bei Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsaktivitäten in Unternehmen können derartige Lernvorgänge auftreten. Mit jeder zusätzlich produzierten und abgesetzten Produkteinheit erreichen Unternehmen einen Zuwachs an Wissen und Erfahrung, der sich in einer effizienteren Leistungserbringung niederschlagen kann, was wiederum zu sinkenden Stückkosten führt.
- Vor diesem Hintergrund postuliert das Konzept der Erfahrungskurve einen Zusammenhang zwischen der kumulierten Produktions- und Absatzmenge eines bestimmten Produkts – diese gilt als Massgrösse der Erfahrung – und den Stückkosten.
Die Unternehmensberatungsfirma Boston Consulting Group hat in den 1960/70er Jahren in auf Basis mehrerer Studien ein einfaches “Gesetz der Erfahrungskurve” formuliert: Mit jeder Verdoppelung der produzierten Menge eines Standardprodukts über die Zeit sinken die Stückkosten eines Unternehmens (inflationsbereinigt) um durchschnittlich 20-30%.
Produktinnovation
Neue Sachen machen, die besser sind. Das Richtige machen (Effektiv) (Beispiel Boeing)
- Produktinnovationen erlauben es dem/den Kunden, neue Zwecke zu erfüllen oder vorhandene Zwecke auf eine völlig neue oder wesentlich bessere Weise zu erfüllen.
- Im Zentrum der Produktinnovation steht die Effektivität. Leistung ⇑ basiert primär auf dem Einsatz verbesserter oder neuer Produkttechnologien.
- Von Produkttechnologie ist die Rede, wenn der Fokus auf das Zustandekommen einer Technologiewirkung gelegt wird.
- Erfolgsaussichten der Produktinnovation sind nicht allzu vielversprechend.
- Von 100 F+E Projekten, sind 43 technisch nicht realisierbar, 26 Projekte finden keine Anwendung und von den 31 verbleibenden sind nur 12 ökonomisch erfolgreich.
Prozessinnovation
Sachen besser machen (Schneller, günstiger Effizient).
- Prozessinnovationen sind neuartige Faktorkombinationen, durch die die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann. Ziel ist die Steigerung der Effizienz.
- Die Effizienzsteigerung ist das Resultat neuer bzw. verbesserter Prozesstechnologien.
- Bei einer Prozesstechnologie wird nicht nach dem Zustandekommen einer Technologiewirkung gefragt, sondern es geht um die Technologiewirkung als solche – ungeachtet ihrer Entstehung: à Wozu wird die Technologie eingesetzt?
Blue Ocean Strategie
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Wie kann man Strategieoptionen beurteilen?
Suitability (Eignung):
Handelt es sich um eine zur Situation passende Strategie, die eine überzeugende Logik (rationale) verfolgt?
- Tools:
- Umweltanalyse, 5 Forces Analyse, Kritische Erfolgsfaktoren
- Analyse der Wertschöpfungskette, interne Stärken und Schwächen
Acceptability (Annehmbarkeit):
Hat die Strategie für die involvierten Stakeholder ein vertretbares Risk/ Return-Profil?
- Tools:
- Profitabilität für Shareholder prüfen (Kosten/Nutzen, DCF, EVA, …)
- Risiken abschätzen und managen (Break-even, Sensitivitätsanalyse)
- Reaktionen der Stakeholder voraussehen
Feasibility (Machbarkeit):
Kann das Unternehmen die ausgewählte Strategie auch realisieren?
- Tools:
- Finanzielle Machbarkeit prüfen
- Vorhandene mit den notwendigen Ressourcen vergleichen
Was sind die Einflussmöglichkeiten der Unternehmenszentrale
- Stand Alone Influence: die Unternehmenszentrale betrachtet alle Geschäftsfelder als autonome Profit Center. Es wird gezielt Einfluss ausgeübt um die Marktposition oder die Ressourcenausstattung zu verbessern à Ziel: Maximieren der Geschäftsfeldwerte. Die Unternehmenszentrale kann bei dieser Möglichkeit die GF’s mit einem grossen Spektrum an Massnahmen beeinflussen, wie zum Beispiel: Zielvorgaben, Einstellung von Führungskräften, Beeinflussung der Prozesse etc. (Vertikaler Einfluss)
- Linkage Influence: bei dieser Möglichkeit sind mindestens zwei GF’s betroffen. Ziel ist es, Kooperationen zwischen GF’s zu schaffen und so mögliche Synergiepotenziale zu realisieren indem zum Beispiel redundante Ressourcen eingespart oder komplementäre Ressourcen gemeinsam genutzt werden. àWertschöpfungsbeitrag der Unternehmenszentrale erfolgt hier indirekt und auf horizontaler Ebene (Economies of Scope and Economies of Scale).
- Central Functions and Services: Bei dieser Möglichkeit werden von der Unternehmenszentale Skaleneffekte genutzt um einen Wertebeitrag zu leisten. Es werden Funktionen, Dienste etc. für die GF’s zentral angeboten. Diese Funktionen können dadurch von den GF’s kostengünstiger bei der Unternehmenszentrale genutzt werden. Es sind also mehrere GF’s betroffen, der Einfluss der UZ erfolgt Vertikal und direkt. (Economies of Scope and Economies of Scale).
- Corporate Development: Unter Corporate Development sind Akquisitionen, Desinvestitionen, Allianzbildung sowie die interne Entwicklung neuer und Redefinition bestehender GF’s zu verstehen. Diese Möglichkeit unterscheidet sich insofern von den bisher genannten, da die Durchführung der Unternehmensentwicklung die Zusammenstellung der Unternehmung erheblich ändern kann. Das heisst nicht, dass bestehende GF’s nicht auch von dieser Möglichkeit beeinflusst werden können, zum Beispiel können erworbene Unternehmen in Geschäftsfelder integriert werden und somit dessen Ressourcenbasis verstärken.
Was sind die Einflussmöglichkeiten der Unternehmenszentrale
- Stand Alone Influence: die Unternehmenszentrale betrachtet alle Geschäftsfelder als autonome Profit Center. Es wird gezielt Einfluss ausgeübt um die Marktposition oder die Ressourcenausstattung zu verbessern à Ziel: Maximieren der Geschäftsfeldwerte. Die Unternehmenszentrale kann bei dieser Möglichkeit die GF’s mit einem grossen Spektrum an Massnahmen beeinflussen, wie zum Beispiel: Zielvorgaben, Einstellung von Führungskräften, Beeinflussung der Prozesse etc. (Vertikaler Einfluss)
- Linkage Influence: bei dieser Möglichkeit sind mindestens zwei GF’s betroffen. Ziel ist es, Kooperationen zwischen GF’s zu schaffen und so mögliche Synergiepotenziale zu realisieren indem zum Beispiel redundante Ressourcen eingespart oder komplementäre Ressourcen gemeinsam genutzt werden. àWertschöpfungsbeitrag der Unternehmenszentrale erfolgt hier indirekt und auf horizontaler Ebene (Economies of Scope and Economies of Scale).
- Central Functions and Services: Bei dieser Möglichkeit werden von der Unternehmenszentale Skaleneffekte genutzt um einen Wertebeitrag zu leisten. Es werden Funktionen, Dienste etc. für die GF’s zentral angeboten. Diese Funktionen können dadurch von den GF’s kostengünstiger bei der Unternehmenszentrale genutzt werden. Es sind also mehrere GF’s betroffen, der Einfluss der UZ erfolgt Vertikal und direkt. (Economies of Scope and Economies of Scale).
- Corporate Development: Unter Corporate Development sind Akquisitionen, Desinvestitionen, Allianzbildung sowie die interne Entwicklung neuer und Redefinition bestehender GF’s zu verstehen. Diese Möglichkeit unterscheidet sich insofern von den bisher genannten, da die Durchführung der Unternehmensentwicklung die Zusammenstellung der Unternehmung erheblich ändern kann. Das heisst nicht, dass bestehende GF’s nicht auch von dieser Möglichkeit beeinflusst werden können, zum Beispiel können erworbene Unternehmen in Geschäftsfelder integriert werden und somit dessen Ressourcenbasis verstärken.
Parenting Advantage?
Um den Unternehmenswert also zu maximieren müssen folgende Bedingungen erfüllt sein:
- Alle GF müssen einen positiven, wenn möglich maximalen GFwert erzielen. Diese Anforderung ist im Rahmen des Strategischen Managements auf der Geschäftsfeldebene umzusetzen.
- Die UZ muss einen positiven Wertbeitrag leisten, der sich dadurch ausdrückt, dass die verursachten Kosten geringer als der zahlungswirksame Nutzen sind. Diese Anforderung ist im Rahmen des Strategischen Managements auf der Unternehmensebene umzusetzen.
- Der Wertebeitrag der UZ für jedes einzelne GF muss grösser sein, als der Beitrag, den alternative UZ leisten könnten, wenn einzelne GF nicht im eigenen Unternehmen integriert wären. (à Parenting Andvantage)
- Die UZ muss also für jedes GF überprüfen, ob es einen Parenting Advantage besitzt bzw.: ob sie einen Werttebeitrag leisten kann, der die möglichen Wertbeiträge alternativer Parents überseigt.
BCG Matrix
Gebrauch: Geschäftsfelder auswählen, priorisieren und ausrichten.
Strategien der jeweiligen BCG Felder?
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Wie sind die Bubbles zu berechnen in der BCG?
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Marktattraktivitätsmatrix (McKinsey-Matrix)
Grafik
Ansoff Matrix
Die Übergänge von „vorhanden“ zu „neu“
sind fliessend. „Neu“ kann bedeuten:
bezüglich Märkten:
- neue Kundengruppen
- neue Absatzwege
- neue Geographie
bezüglich Produkte:
- Produkterweiterungen
- Erweiterung zu Lösungen
- Alternative Technologien
- Echte Innovationen (auch neu für die Welt)
Dies gilt auch für die Diversifikation. Es gibt «weichere» und «härtere» Formen:
- Verwandte Diversifikation
- Unverwandte Diversifikation
Wieso Diversifizieren, wieso nicht?
Diversifikationsgründe
- Wachstum
- Effizienzsteigerung (economies of scope, Synergien)
- „Stretching“ von Fähigkeiten des Corporate Parents („dominant logic“)
- Steigerung der Marktmacht
- Risikoverteilung
- Erwartungen/Ambitionen einflussreicher Stakeholder
Nachteile von Diversifikationen
- Probleme und Kosten der Synergieerschliessung
- Principal-Agent-Theorie: Risikoreduktion
Idealtypen der Diversifikation?
1.1.1.1.1.1 Fokussierte Diversifikation:
Unternehmen bearbeitet eine kleine Anzahl von Geschäftsfeldern, die sowohl hinsichtlich ihrer Produkte und der zu bearbeitenden Märkte als auch hinsichtlich ihrer internen Leistungsprozesse sehr ähnlich sind.
Beispiel Becker:
bisher: Frisch-Brotwaren für Restaurants, Kantinen
Neu: Frischbackwaren und Sandwiches für Tankstellen-Shops, Take-Aways, ….
1.1.1.1.1.2 Relationale Diversifikation:
Geschäftsfelder umfassen unterschiedliche Produkte und Märkte und erfordern unterschiedliche Leistungsprozesse. Die Anforderungen an die Führung der Geschäftsfelder sind aber sehr ähnlich.
1.1.1.1.1.2.1 Horizontale Integration:
Geschäftsfelder, die auf der gleichen Wertschöpfungsstufe agieren (Bsp.: Metro-Konzern mit versch. Handelskanälen) (Layer-Player(Spezialisten))
1.1.1.1.1.2.2 Vertikal Integration:
Geschäftsfelder, die entlang der Wertschöpfungskette als (vorgelagerte) Lieferanten oder (nachgelagerte) Abnehmer unmittelbar miteinander in Beziehung stehen (Bsp.: Bertelsmann-Konzern – vom Druck über Verlag zu Buchhandel)
1.1.1.1.1.3 Konglomerate Diversifikation:
Geschäftsfelder unterscheiden sich bezüglich Produkten und bedienten Märkten und hinsichtlich ihrer Leistungsprozesse deutlich oder sogar vollständig voneinander. Sie stellen auf Grund unterschiedlicher wirtschaftlicher Umfelder auch unterschiedliche Anforderungen an die Führung (Bsp.: General Electrics).
Die Zahl der Geschäfte, die bei dieser Strategie in einem Unternehmen vereinigt werden können, ist nach oben kaum begrenzt. Mit dieser Diversivikationsstrategie wird vor allem bezweckt, Unsicherheiten in der wirtschaftlichen Entwichlung von Geschäftfeldern wechselseitig auszugleichen und so eine kontinuierliche, stabile Entwicklung des Gesamtunternehmens zu sichern.
Wann macht eine vertikale Integration sinn?
Added-Value
SGF ist wichtig für den Profitabilitätsschutz des Kerngeschäfts und selber profitabel
- Sinnvoll und wertsteigernd
Channel protection
SGF ist wichtig für den Profitabilitätsschutzdes Kerngeschäfts; ist selber aber nicht wirklich profitabel
- Sinnvoll und wertschützend
Stand Alone
SGF ist nicht wichtig für den Profitabilitätsschutz des Kerngeschäfts, aber selber profitabel
- Kann sinnvoll sein
Exit
SGF ist nicht wichtig für den Profitabilitätsschutz des Kerngeschäfts; ist selber auch nicht wirklich profitabel
- Nicht sinnvoll
Wie kann man sein Portfolio verändern?
1.1.1.1.1 Interne (Organische) Entwicklung
Vorteile/Chancen
- Kosten können über längere Zeit verteilt werden
- Unnachahmbare Kompetenzen v.a. in F&E-intensiven Branchen
- Beibehaltung der gewachsenen Unternehmenskultur
- Konsequente Ausnutzung von Synergien
Nachteile/Risiken
- Gefahr der strategischen Fehlentwicklung
- Lange Vorlaufzeiten
- Keine neuen Impulse von aussen
- Verpassen von Marktchancen
1.1.1.1.2 Externe (Anorganische) Entwicklung
Vorteile/Chancen
- Rascher Marktzugang
- Know-How Gewinn
- Realisierung von Skalen- und Verbundeffekten
- Möglichkeit zur Konsolidierung
Motive / Treiber zur Durchführung von Akquisitionen
- Investitionsgelegenheit
- Renditeerwartungen der Shareholder
- Ambitionen des Managements
- Spekulation
Nachteile/Risiken
- Hohes finanzielles Committment
- Schwierige Target-Beurteilung
- Öffentlichkeitswirkung
1.1.1.1.3 Strategische Partnerschaft
Vorteile/Chancen
- Relativ leise Form des Wachstums
- Hohe Manövrierfähigkeit
- Risikoverteilung
Nachteile/Risiken
- Zuständigkeitsprobleme aufgrund unklarer Absprachen
Formen von Strategischer Partnerschaft
- Vertragslose Zusammenarbeit
- Kooperations- /Lizenzverträge
- Kapitalbeteiligung
- Joint Ventures
Framework für Portfolioveränderungen
Grafik
Are you sure you have a strategy?
Eine Strategie sollte Antworten auf folgende 5 Fragen liefern können?
- Wo sind wir aktiv? -> Arenen
- Wie gewinnen wir den Kunden? -> Differenzierungsfaktoren
- Wie kommen wir dorthin? -> Methoden
- In welchen Schritten und wie schnell gehen wir vor? ->Zeit
- Wie verdienen wir Geld? -> Ökonomische Logik
Faktoren des Scheiterns bei der Strategieimplementierung
Grafik
Gestaltungsfelder zur Schaffung einer „Strategy Focused Organization“ (SFO)
Grafik
