PrSM_ZHAW

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Eine Strategie sollte Antworten auf folgende 5 Fragen liefern können?

1. Wo sind wir aktiv? -> Arenen
2.  Wie gewinnen wir den Kunden? -> Differenzierungsfaktoren
3. Wie kommen wir dorthin? -> Methoden
4. In welchen Schritten und wie schnell gehen wir vor? ->Zeit
5. Wie verdienen wir Geld? -> Ökonomische Logik

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Unfreezing

1. Dringlichkeit schaffen („Burning plattform“)
2. Machtvolles Veränderungsteam einsetzen
3. Klare Vision / Strategie

Changing

1. Vielschichtige Kommunikation von Vision und Strategie
2. Unterstützung (Empowerment; Machtzuteilung)
3. Schnell erste Erfolge erzielen

Refreezing

1. Verbesserungen festigen und ausbauen
2. Veränderungen institutionalisieren

Die Balanced Scorecard ist ein Management System, das ermöglicht:

• die Strategie zu visualisieren (mit einer Strategy Map),
• die Strategie zu konkretisieren,
• die Strategierealisierung zu verfolgen (strategisches Controlling)

und deshalb die Verpflichtung und die Fähigkeit aller Mitarbeiter erhöht die Strategie in Handeln zu überführen! Der BSC-Ansatz schliesst also die Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung!

Strategy Maps dienen der Visualisierung der Strategie, bzw. des ausgewogenen Zielsystems. und können am effektivsten entlang der Ursache-Wirkungs-Stränge „gelesen“ werden.

Beispiel einer Strategy Map: Möbelhändler mit Filialkette

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Externe und Interne Sicht

Siehe Bild

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 Net Operating Profit after Taxes

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Wann erwirtschaftet ein Unternehmen ökonomischen Wert? Die häufigste Antwort 
lautet: «Ein Unternehmen erwirtschaftet dann Wert, wenn es Gewinne erzielt!». Diese 
Antwort ist nicht ganz falsch, es gilt sie jedoch zu konkretisieren.

Eine Kernbedingung des sogenannten Economic Value Added (EVA) Konzeptes 
besagt, dass ein Unternehmen dann Wert generiert, wenn die erwirtschaftete 
Kapitalrendite des Unternehmens grösser ist als dessen Kapitalkosten (Stewart, 
1991). Folglich besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen zwar Gewinne erzielt, 
diese aber zu gering sind, um die Kapitalkosten des Unternehmens zu decken. 

Zur Berechnung der ökonomischen Wertschöpfung wird als entscheidende 
Kenngrösse die Kapitalrendite des Unternehmens (ROCE: Return on Capital 
Employed) den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC: Weighted
Average Cost of Capital) gegenübergestellt.

− Der ROCE ist eine Weiterentwicklung des ROI (Gesamtkapitalrentabilität), da im ROI die Fremdkapitalzinsen nicht berücksichtigt sind.

− Der ROCE widerspiegelt als Verhältniskennzahl die Gesamtkapitalrendite eines Unternehmens.

− Der ROCE berechnet sich als Quotient aus dem Gewinn nach Steuern (sog. NOPAT, d.h. Net Operating Profit after Taxes) und dem Gesamtkapital bzw. Gesamtvermögen, also die Summe aus Anlage- und Umlaufvermögen (AV+UV), die dem Unternehmen Finanzierungskosten verursacht.

− Das nicht verzinsliche Fremdkapital (Rückstellungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) wird dabei abgezogen, da es dem Unternehmen «kostenlos» zur Verfügung steht und dafür keine Kapitalkosten anfallen .

− Der Return on Capital Employed (ROCE) als sagt aus, wie (effektiv und profitabel) Unternehmen mit dem eingesetzten Kapital umgehen.

− Der WACC bezeichnet die gewichteten durchschnittlichen Kosten für das Eigen- und Fremdkapital.

− Neben den Fremdkapitalkosten verursacht auch das Eigenkapital Kosten: Durch die Bereitstellung von Eigenkapital entstehen den Unternehmern (oder Eigenkapitalgebern) Opportunitätskosten in Form von entgangenen Erträgen, die sie bei einer alternativen Anlage des Kapitals hätten erzielen können.

− Je nach Branche variieren die Kapitalkosten zwischen 6.4 Prozent (z.B. Bereich Versorgung) und 8.4 Prozent (Bereich Industrie-Ausrüstung).

− Die Differenz zwischen ROCE und WACC wird als «Spread» bezeichnet.

− Grundsätzlich sollte die von einem Unternehmen erwirtschaftete Rendite (ROCE) langfristig über dem Kapitalkostensatz des Unternehmens (WACC) liegen!

− Ist der Spread positiv, d.h. übertrifft die Unternehmensrendite die Kapitakosten, hat sich der Kapitaleinsatz des Kapitalgebers gelohnt!

− Ist der Spread negativ, d.h. übersteigen die Kapitalkosten die Unternehmensrendite, hat sich der Einsatz des Kapitalgebers nicht gelohnt! Problem für das Unternehmen!

Eine Person, eine Gruppe etc. hat z.B. ein hohes Interesse Einfluss auf einen anderen 
zu nehmen, wenn
− sie direkt von dessen Handlungen betroffen ist (positiv oder negativ)
− ihr nahestehende Kreise direkt betroffen sind (pos/neg),
− ein von ihr hochgehaltener Wert gefährdet ist (pos/neg),
− das eigene Selbstverständnis durch dessen Handlungen betroffen wird (positiv oder 
negativ),

Macht ist die Fähigkeit eines einzelnen oder einer  Gruppe, andere zu überzeugen, zu 
veranlassen oder zu zwingen, bestimmten Handlungsweisen zu folgen. Hohe Macht 
entsteht z.B. aus
− der Kontrolle über wichtige Ressourcen (z.B. Material, Personal, Arbeitskraft, Geld) 
bzw. die Fähigkeit diese Ressourcen in grossem Umfang und rasch zu mobilisieren,
− der Beteiligung an der Umsetzung von in einer Situation wichtigen Aktivitäten,
− dem Besitz von besonderem Wissen und Fähigkeiten, die in einer Situation 
besonders relevant sind,
− dem Zugang zu wichtigen Netzwerken und wichtigen Macht- und 
Entscheidungsträgern.

Siehe Bild

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Der Begriff Corperate Governance steht für ein Gesamtkonzept der Führung und Überwachung von Unternehmen. Er umfasst neben der Unternehmensverfassung auch weitere Aspekte, wie beispielsweise die Führungsorganisation oder die Gestaltung von Management-Anreizsystemen.

Zunehmende Trennung von Eigentümern und Management führt zu  Asymmetrie von Interessen und Informationen: 

• Management = Auftragnehmer; wissen allein über ihre Ziele, Fähigkeiten, Abläufe Bescheid
• Eigentümer = Auftraggeber; sind von vermittelten Informationen abhängig

Milderung des Konflikts kann nur erreicht werden, wenn die Zielerreichung der Manager mit der Zielerreichung der Shareholder verknüpft wird, etwa mit der Verknüpfung der Entlohnung mit der Entwicklung des Shareholder Values.

Weiter übernimmt der Aufsichtsrat (AG) die Funktion der Überwachung des Führungssystems. Er wird über die Handlungen der Manager informiert und durch ihn auch die Eigentümer der Unternehmung. Ziel ist es, dass sich Manager einem möglichst gut informierten Aufsichtsrat gegenübersehen.

1.1.1.1.1        Vision

Ein konkretes Zukunftsbild, welches beschreibt, was das Unternehmen langfristig erreichen möchte. Es soll motivierend und handlungsleitend auf das Unternehmen wirken. Zeitlich gesehen ist es nahe genug, dass man die Realisierbarkeit noch sehen kann, aber  fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.  «Was werden wir sein?», «Wie wird es sein?»

1.1.1.1.2        Mission

Klärt, welche Rolle das Unternehmen in der Gesellschaft einnimmt, häufig auch als «Geschäftsauftrag» bezeichnet:   «Warum existieren wir?», «Wir sind...», «Was wir für wen und warum machen» 

1.1.1.1.3        Ziele

Konkretisiert das «Selbstverständnis des Unternehmens» und ermöglichen, die Leistungen eines Unternehmens und die Leistungen der im unternehmen Handelnden zu beurteilen. Dienen als  Orientierungsgrössen für die Strategie, die stärker als die Mission operationalisiert sind. Sie müssen mit dem obersten Unternehmensziel – der Maximierung des Unternehmswertes – in Verbindung stehen, vom Management des Unternehmens beeinflussbar und in ihrer Erreichung überprüfbar sein.

Pestel Analyse

5 Forces Analyse Porter

Mit welchen Unternehmen stehen wir in direkter Konkurrenz?

Die Unternehmen, die in einer Branche miteinander in Wettbewerb stehen, können zu Gruppen zusammengefasst werden, die jeweils gleiche oder sehr ähnliche Strategien verfolgen.

 «Strategische Gruppen»

Mögliche strategische Merkmale zur Abgrenzung von strategischen Gruppen:

• Tätigkeitsfokus (z.B. Breite der Produktpalette/ Dienstleistungsumfang, Art und Anzahl der Kundensegmente, geographische Marktabdeckung, Art und Anzahl von Vertriebswegen)
• Gestaltung der Wertschöpfungskette (z.B. Grad der vertikalen Integration, Kostenposition, Rolle von Allianzen, Akquisitionen)
• Angestrebtes Alleinstellungsmerkmal (z.B. Produktqualität, Technologie-vorsprung, Markenidentifikation, kundenindividuelle Leistungen, Preispolitik, Design, ….)
• Verfolgte ökonomische Logik (z.B. Premiumpreise durch Differenzierung, tiefere Kosten durch Kostenvorteile)

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B2B und B2C

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Das Ziel der strategischen Umwelt-Analyse ist es, jene Faktoren in der Umwelt des Unternehmens zu identifizieren, welche die Fähigkeiten zum Überleben und Florieren des Unternehmens bestimmen, das heisst die kritischen Erfolgsfaktoren.

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• Welchen Umfang hat der Wettbewerb (branchenweit, segmentspezifisch)?
• Wodurch werden gegenüber der Konkurrenz Vorteile erzielt (Differenzierung, niedrige Kosten)?

• Skaleneffekte beschreiben Vorteile, die durch die unterschiedliche Grösse von Unternehmen hervorgerufen werden.
• Sie kommen darin zum Ausdruck, dass die Stückkosten mit zunehmender Produktions- und Absatzmenge sinken.
• Wenn ein Unternehmen seine Produktions- und Absatzmenge in einer Periode ausweitet – also grösser wird -, so ermöglicht ihm dies, seine gegebenen Kapazitäten besser auszulasten. Dadurch verteilen sich die Fixkosten, z.B. für Maschinen und Anlagen, auf eine grössere Stückzahl – es kommt zu einem Fixkostendegressionseffekt, wodurch die Kosten pro Stück sinken.
• Skaleneffekte führen dazu, dass grössere Unternehmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) Kostenvorteile gegenüber kleineren Konkurrenten haben.
• Ein grosses Unternehmen, das in einem Markt eine grosse Fertigungskapazität aufbaut, in dem bisher vor allem kleine Anbieter präsent waren, kann dort sofort zum Kostenführer werden. Allerdings ist der Aufbau grosser Kapazitäten nur dann sinnvoll, wenn für die hergestellten Produkte auch ein Absatzmarkt existiert.

• Verbundeffekte werden durch die besondere Gestalt von Unternehmen beeinflusst. Man meint damit v.a., wie breit (oder eng) die Produktpalette und die regionale Ausdehnung des Unternehmens sind.
• Produktorientierte Verbundeffekte entstehen, wenn ein Unternehmen gleichzeitig mehrere Produkte auf einem Markt anbietet.
• Regionale Verbundeffekte resultieren daraus, dass ein Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen vermarktet wird.
• Verbundeffekte führen dazu, dass unter sonst gleichen Bedingungen die Kosten des Angebots von zwei (oder mehr) Produkten in einem Unternehmen niedriger sind als die Kosten des Angebots dieser Produkte in zwei (oder mehr) getrennten Unternehmen.
• Als Hauptanknüpfungspunkte für Verbundeffekte gelten dabei die Bereiche Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb. So kann z.B. die Platzierung mehrerer Produkte unter einer gemeinsamen Marke zu einem verringerten Werbeaufwand pro Produktart beitragen, Forschungs-ergebnisse können für unterschiedliche Produkte oder Prozesse verwendet werden, und Distributionskosten sinken bezogen auf ein Stück, wenn mehrere Produkte versandt werden.
• Kosten, die auch anfallen, wenn nur eine Produktart angeboten wird, können also auf mehrere Produktarten verteilt werden. Ähnliches gilt für das Angebot eines Produkts in mehreren Regionen.
• Wenn solche Verbundeffekte auftreten, besitzen die Unternehmen, die die betroffenen Produkte (Regionen) im Verbund herstellen (bedienen), einen Kostenvorteil gegenüber ihren spezialisierten Konkurrenten. 

• Erfahrungseffekte beruhen auf dem sog. Erfahrungskurvenkonzept.
• Dieses geht auf die lerntheoretische Erkenntnis zurück, dass einem Menschen die wiederholte Ausübung einer bestimmten Tätigkeit zunehmend leichter fällt. Auch bei Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsaktivitäten in Unternehmen können derartige Lernvorgänge auftreten. Mit jeder zusätzlich produzierten und abgesetzten Produkteinheit erreichen Unternehmen einen Zuwachs an Wissen und Erfahrung, der sich in einer effizienteren Leistungserbringung niederschlagen kann, was wiederum zu sinkenden Stückkosten führt.
• Vor diesem Hintergrund postuliert das Konzept der Erfahrungskurve einen Zusammenhang zwischen der kumulierten Produktions- und Absatzmenge eines bestimmten Produkts – diese gilt als Massgrösse der Erfahrung – und den Stückkosten. 

Die Unternehmensberatungsfirma Boston Consulting Group hat in den 1960/70er Jahren in auf Basis mehrerer Studien ein einfaches “Gesetz der Erfahrungskurve” formuliert: Mit jeder Verdoppelung der produzierten Menge eines Standardprodukts über die Zeit sinken die Stückkosten eines Unternehmens (inflationsbereinigt) um durchschnittlich 20-30%.