PRS
PRS Grundlagen
PRS Grundlagen
09.10
Wie ordnen sich Prozessoptimierungen in den Produktentstehungsprozess ein?
Optimieren des Arbeitssystems/der Arbeitsprozesse findet in der Serienfertigung nach dem Start of Production statt.
09.11
Wo lässt sich Prozessoptimierung in das Toyota‐Produktionssystem einordnen?
siehe Bild
09.12
Was ist Gegenstand von Prozessoptimierungen?
- Typische Zielgrößen von Prozessoptimierung beziehen sich auf Menschen (Arbeitsproduktivität), Betriebsmittel (OEE) und Arbeitsgegenstände (Durchlaufzeit, Bestände, Fehler).
- Prozessoptimierungen können sich auf unterschiedliche Ebenen beziehen – vom einzelnen Arbeitsplatz bis zum Wertstrom einer Fabrik.
09.15
Welcher Zusammenhang besteht zwischen PDCA und Standardisierung?
- Standard als Ergebnis und Ausgangspunkt von Verbesserungen
- Standard als Wissensspeicher und als Ausgangspunkt für Lernprozesse
09.25
Was sind Erfolgsfaktoren für die Optimierung von Arbeitssystemen?
Die Optimierung von Arbeitssystemen erfordert …
- eine gründliche Analyse und Bewertung der Ausgangssituation (Mengen‐ und Zeitdaten, Arbeitsorganisation, Arbeitsablaufanalyse, mögliche Fehlerquellen etc.),
- die Installation eines Messsystems (im Fallbeispiel: Arbeitsproduktivität), um die aktuelle Prozessleistung zu ermitteln und die Wirksamkeit von Verbesserungen erkennen zu können (Vorher‐Nachher‐Vergleich),
- die weitgehende Standardisierung von Arbeitsprozessen (inkl. Standards zu Materialbereitstellung, Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln etc.) – auch als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess,
- Führung und Kommunikation (!) – beginnend bei der Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen bis hin zur Aufrechterhaltung des optimierten Zustands,
- Einbeziehung der Beteiligten in den Verbesserungsprozess,
09.26
Erklären Sie PDCA?
- Plan
- Was
- Problemdefinition
- Problemanalyse
- Warum
- Ursachenanalyse
- Zielformulierung
- Wie
- Planung von Gegenmaßnahmen
- Was
- Do
- Umsetzung von Gegenmaßnahmen
- Check
- Wirksamkeitskontrolle
- Adjust
- Nachbesser, Standardisieren und Übertragen der Lösung
09.27
Welche Nachteile hat das klassische Managementverhalten gegenüber dem PDCA?
klassisch
- Problem
- Lösung entwickeln
- Lösung umsetzen
PDCA
- Plan
- Do
- Check
- Adjust
09.29
Wie ist der Zusammenhang zwischen Prozessverbesserung mittels PDCA und Personalentwicklung?
siehe Bild
09.30
Was sind Merkmale des A3 Sheets?
Das »A3 Sheet« …
- hat seine Begriffsbezeichnung vom Format A3 (11 x 17 Zoll; größtes Faxformat),
- stammt aus dem Toyota Produktionssystem und orientiert sich an dem Vorgehen der PDCA‐Methode,
- weist das Merkmal auf, dass sich alle wichtigen Informationen zu einem Verbesserungsprojekt auf einem »A3 Sheet« befinden,
- ist eine Methode zur Problemlösung und Präsentation des Status eines Verbesserungsprojektes,
- wird verwendet, um den administrativen Aufwand von Verbesserungsprojekten gering zu halten.
09.33
Vor‐ und Nachteile des A3‐Sheet
Vorteile
- systematische Dokumentation von Lern‐ und Projektergebnissen
- Konzentration auf das Wesentliche
- einheitlicher Projekt‐ bzw. Meeting‐Standard
- hohe Effizienz bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Meetings
- Unterstützung des Entscheidungsprozesses
- Entwicklung von Mitarbeitern zu Problemlösern
Nachteile
- Personalentwicklungsaufwand
- langwierige Einführung bis Standard konsequent von allen Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen genutzt wird
10.04
Wo wird die Prozessfähigkeit im PDCA eingeordnet?
siehe Bild
10.05
Was wird unter Prozessfähigkeit verstanden?
- Prozessfähigkeit ist ein »statistischer Schätzwert für die Werteverteilung eines Merkmals eines Prozesses, der als beherrschter Prozess dargelegt wurde; die Werteverteilung beschreibt die Eignung eines Prozesses, ein Merkmal (eines Produkts mit einer Werteverteilung) zu realisieren, das die an das Merkmal gestellte Anforderung erfüllen wird«.
- Ein Merkmal ist eine »kennzeichnende Eigenschaft«, deren Ausprägungen einem Skalenniveau zuzuordnen sind.
- Ein Prozess ist ein »Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt«.
- Ein beherrschter Prozess ist ein »Prozess, der nur zufälligen Streuungsursachen unterliegt«.
- Die Prozessgesamtstreuung ist die »Streuung in einem Prozess, die sowohl auf einer besonderen systematischen Streuungsursache als auch auf einer zufälligen Streuungsursache beruht«.
- »Eine systematische Streuungsursache entsteht wegen spezieller Umstände, die nicht ständig vorliegen. So ist bei einem Prozess, der für systematische Streuungsursachen anfällig ist, die Größe der Streuung manchmal nicht vorhersagbar.«
- Eine zufällige Streuungsursache ist die »Ursache für die Prozessstreuung, die einem Prozess ständig innewohnt. (…) Für einen Prozess, bei dem nur zufällige Streuungsursachen vorliegen, ist die Streuung innerhalb statistisch festgelegter Grenzen vorhersagbar.«
- Unter Prozessfähigkeit oder ‐leistung wird die Fähigkeit eines Prozesses verstanden, einen Mindestanteil der Merkmalsausprägungen einer Stichprobe (mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit) innerhalb festgelegter Spezifikationsgrenzen zu erfüllen.
- Die untere Spezifikationsgrenze (USG) gibt den Mindestwert an.
- Die obere Spezifikationsgrenze (OSG) gibt den Höchstwert an.
- Die Toleranz T ist die Differenz zwischen Höchstwert (OSG) und Mindestwert (USG).
10.08 und 09
Wodurch unterscheiden sich Maschinen- und Prozessfähigkeit?
Berechnungsvorschriften für Maschinenfähigkeit Cm und Cmk und Prozessfähigkeit Cp und Cpk sind identisch. Zur Ermittlung der Maschinenfähigkeit werden jedoch die Parameter Mensch, Methode, Material, Mitwelt konstant gehalten, um so den Einfluss der Maschine auf das Ergebnis zu messen.
10.10
Welche Skalenniveaus gibt es?
siehe Bild
10.15
Wie sind DPMO, ppm, FPY und RTY definiert?
- Der Prozessfähigkeitsindex DPMO (»defects per million opportunities«) gibt die Anzahl an Fehlern bezogen auf eine Million betrachteter Einheiten an und berücksichtigt dabei die Anzahl der einbezogenen Merkmale (»opportunities«).
- Die Kennzahl DPMO hat den Vorteil, dass innerhalb eines Betriebs die Leistung unterschiedlich komplexer Arbeitssysteme miteinander verglichen werden kann, da die Anzahl der Fehlermöglichkeiten berücksichtigt wird.
- Der Prozessfähigkeitsindex ppm (»parts per million«) gibt die Anzahl an fehlerhaften Einheiten bezogen auf eine Million betrachteter Einheiten an.
- ppm wird oftmals in der Kommunikation mit Kunden bzw. Lieferanten verwendet, da es aus Kundensicht entscheidend ist, ob ein Fertigteil fehlerfrei ausgeliefert wurde – unabhängig davon, wie viele Fehlermöglichkeiten es gibt oder wie groß die Anzahl der Fehler an einem Teil ist.
- Der Prozessfähigkeitsindex FPY (»First Pass Yield«) gibt den Anteil der fehlerfreien Einheiten an.
- Der Prozessfähigkeitsindex RTY (»Rolled Throughput Yield«) gibt den prozentualen Anteil der fehlerfreien Einheiten an, die alle aufeinander folgenden n Prozessschritte beim ersten Durchlauf (ohne Nacharbeit) passieren.
- Die Kennzahlen DPMO, ppm, FPY und RTY können unabhängig von der Art der Verteilung der Messwerte verwendet werden (Normalverteilung oder annähernde Normalverteilung der Daten ist keine Anwendungsvoraussetzung).
10.19
Was ist Prozessfähigkeitsindex Cp ?
- Der Prozessfähigkeitsindex cp (»process capability«) gibt das Prozesspotenzial (!) in Bezug auf eine festgelegte Toleranz an.
- Der Kennwert wird angegeben als Verhältnis der festgelegten Toleranz zu der Länge eines Bezugsbereiches für einen beherrschten Prozess.
- Bei einer Normalverteilung ist die Länge des Bezugsbereiches gleich 6 Sigma. Bei einer Nicht‐Normalverteilung kann die Länge des Bezugsbereiches (…) geschätzt werden.
10.21
Was ist Prozessfähigkeitsindex Cpk ?
- Der Prozessfähigkeitsindex cpk (»critical process capability«) …
- berücksichtigt die tatsächliche Prozesslage im Verhältnis zu den Spezifikationsgrenzen.
- ist abhängig von der Prozesslage und der Prozessstreubreite.
- Der cpk‐Wert ist so definiert, dass er dem cp‐Wert entspricht, wenn der Prozess in Toleranzmitte zentriert ist. Abweichungen von dieser zentralen Lage führen dazu, dass der cpk‐Wert kleiner ist als der cp‐Wert.
10.26
Wofür werden Qualitätsregelkarten verwendet?
Qualitätsregelkarten …
- liefern Daten zur Bewertung eines Prozesses,
- visualisieren das Prozessverhalten und unterstützen die Prozessüberwachung, so dass der erreichte Zustand gehalten bzw. verbessert werden kann.
Zur Erstellung einer Regelkarte werden folgende Prozessparameter benötigt:
- Lage
- Streuung
10.27
Wo wird PokaYoke im PDCA eingeordnet?
siehe Bild
10.28
Was ist Poka Yoke?
Poka = unbeabsichtigte und zufällige Fehler
Yoke = Verminderung
» Poka‐Yoke erleichtert dem Beschäftigten die Arbeit und beseitigt Probleme, die mit Störungen, Sicherheit und Bedienungsfehlern von Prozessen zusammenhängen, ohne die Aufmerksamkeit des Arbeiters übermäßig zu beanspruchen.«
Fehlerursachen:
- Vergessen/ Weglassen eines Schritts (z. B. Prüfen)
- Vergessen von Teilen beim Montieren (fehlende Teile)
- fehlerhaftes Einrichten von Werkstücken/ falsches Rüsten des Betriebsmittels
- Verarbeiten falscher Werkstücke
- Montieren falscher Teile
- Fehlbedienung eines Betriebsmittels
Beispiele:
- Pick‐by‐light oder pick‐by‐voice in der Kommissionierung
- automatischer Maschinenstopp bei erreichter Losgröße
01.08
Welche Entwicklungsstufen von Produktionssystemen können unterschieden werden?
- Handwerksproduktion
- Massenproduction
- Variantenreiche Serienproduktion (»Lean Production« ‐ TPS*)
- Individualproduktion
- Industrie 4.0
01.08
Welche Arten von Betriebsmitteln sind für die einzelnen Entwicklungsstufen charakteristisch?
- Handwerksproduktion
- Universelle Maschinen
- Massenproduktion
- Hochspezialisierte Produktionslinien
- Variantenreiche Serienproduktion (»Lean Production« ‐ TPS*)
- Flexible Produktionszellen
- Individualproduktion
- 3‐D‐Printing für Kleinserien
- Industrie 4.0
- Wandlungsfähige Produktionstechnik
- Cyber Physical Systems
- 3‐D‐Printing für Kleinserien
01.09
Welche Produktionsprinzipien sind für die einzelnen Entwicklungsstufen kennzeichnend?
Wie wird jeweils die geforderte Produktqualität gewährleistet?
Wie werden typischerweise Verbesserungen initiiert und umgesetzt?
siehe Bild
01.10
Was ist Gegenstand des Industrial Engineering?
- betrieblicher Funktionsbereich
- Wissenschaftsdisziplinen
01.11
Welche Arten von Begriffsbestimmungen zur betrieblichen Funktion des Industrial Engineering können unterschieden werden?
systembezogen
- wirtschaftliches sowie gesetzes‐ und regelkonformes Gestalten und Optimieren von Arbeits‐ und Produktionssystemen
prozessbezogen
- Gestalten von Prozessen entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens
enumerativ
- Aufzählen von einzelnen Aufgaben (z. B. Anordnung von Betriebsmitteln, Gestalten von Arbeitsmethoden oder der Arbeitsorganisation)
01.14
Was sind ‐ nach einem enumerativen Begriffsverständnis ‐ Beispiele für Aufgaben der betrieblichen Funktion des IE?
- Wie soll die Arbeitssystemgrenze verlaufen? (»Make or Buy«)
- Wie soll die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Betriebsmitteln erfolgen?
- Nach welchen Prinzip werden die Betriebsmittel angeordnet? Wie erfolgt die Anordnung (Layout) und der Materialfluss?
- Welche Arbeits‐ und Betriebsmittel sollen zum Einsatz kommen? (Investitionsentscheidung)
- Wie kann die Effizienz der Betriebsmittel verbessert werden (Nutzung, Energie, Material)?
- Sind die Arbeitsobjekte (Material) fertigungs‐ bzw. montagegerecht gestaltet?
- Wie werden die Arbeitsobjekte gelagert und transportiert?
- Welche Kompetenzen benötigen die Beschäftigten im Arbeitssystem?
- Mit welcher Arbeitsmethode und ‐organisation sollen die Arbeitstätigkeiten ausgeführt werden?
- Wie kann eine hohe Arbeitsmotivation erzielt werden?
- Wie sollen Arbeits‐ und Betriebszeiten gestaltet werden?
- Welche Informationen sind Führungskräften bereitzustellen?
01.15/16
Welche Beziehungen gibt es zwischen der betrieblichen Funktion des Industrial Engineering und weiteren Unternehmensfunktionen?
- Unternehmensleitung
- Marketing
- Produktentwicklung
- Instandhaltung
- Produktion
- Beschaffung
- Controlling
- IT
01.17
Was ist Gegenstand der Wissenschaftsdisziplin des Industrial Engineering?
siehe Bild
01.30
Welche technischen Entwicklungen und Trends werden unter dem Begriff »Industrie 4.0« subsumiert?
- Wandlungsfähigkeit
- Universalität Selbstkonfiguration/ -diagnose/ -optimierung
- Internet der Dinge
- transparente und kundenindividualisierte Produktion (one piece flow)
- Cyber Physical Systems
- RFID
2.5
Begriff des Produktionssystems ( Was ist ein Produktionssystem?)
Ein Produktionssystem ist ein durchgängiges, in sich schlüssiges und unternehmnensspezifische System aus:
- Produktionsprizipien
- Produktionszielen
- Methoden
- Standards
2.6
Auf welche Ebenen beziehen sich Arbeits- und Produktionssysteme?
Arbeitssysteme beziehen sich auf:
- Mikroebene
- Mesoebene
Produktionssysteme beziehen sich auf:
- Makroebene
2.7/8
Welche Chancen und Risiken bzw. Vor- und Nachteile lassen sich mit Produktionssystemen verbinden?
Vorteile
Produktionssysteme
- … führen zu einem einheitlichen Verständnis der Produktionsprinzipien und Ziele,
- … erleichtern das Lernen einzelner Werke und Produktionsabteilungen voneinander (»Best Practices«),
- … tragen zur (Weiter‐) Entwicklung des Methodenwissens im Betrieb bei,
- … vereinfachen die werksübergreifende Produktionsplanung und ‐steuerung,
- … schaffen eine Voraussetzung für die Umsetzung zentraler Beschaffungsstrategien,
Bsp:
- einheitliches Verständnis von »Verschwendung«
- einheitliche Kennzahlensysteme und Messvorschriften,
- einheitliche Methodenanwendung (z. B. REFAZeitaufnahme für Rüstprozesse)
- einheitliches ERP‐System mit definierten Schnittstellen und Reports in den Werken
- werksübergreifende Vereinheitlichung ausgewählter Arbeitssysteme ermöglicht zentrale Beschaffung von Ersatzteilen
Nachteile
- Personalkosten für Zentralabteilungen/Stabstellen
- Management kapazitäten werden gebunden
- Einhalten/weiterentwickeln von Standards
2.9
Welche Produktionsprinzipien können – in Anlehnung an das Toyota‐Produktionssystem – unterschieden werden?
Übergeordnetes Prinzip: Führungsphilosophie & Management
Value: Beschreibung des Wertes von Produkten und Diestleistungen aus Sicht des Kunden
Value Stream: Darstellung der erforderlichen Prozesse des Wertstrom und Ausrichtung des Produtkionssystems am Wertstrom
Flow: Schaffung eines kontinuierlichen und geglätteten Produktionsablaufes
Pull: Produktion nur auf Bestellung des Kunden bzw. nachgelagerten Prozesses
Perfection: Streben nach Perfektion über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
2.10
Was ist Verschwendung und welche Typen gibt es?
Was ist Wertschöpfung?
Was ist gegenwärtige Kapazität?
Verschwendung ist alles, was nur die Kosten erhöht, ohne zusätzliche Wertschöpfung zu bringen.
Wertschöpfung ist alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen.
Verschwedungstyp 1: Arbeit ohne Wertschöpfung, die aber unter den jetzigen Arbeitsbedingungen notwendig ist.
Verschwendungstyp 2: Arbeit ohne Wertschöpfung, die überflüßig ist.
Gegenwärtige Kapazität = Notwendige Arbeit + überflüßige Verschwendung
2.13
Was bewirken Bestände?
Bestände ermöglichen:
- reibungslose Produktion
- prompte Lieferung
- Überbrückung von Störungen
- wirtschaftliche Fertigung
- konstante Auslastung
Bestände verdecken:
- störanfällige Prozesse
- unabhängige Kapazität
- mangelnde Flexibilität
- Ausschuss und Nacharbeit
- mangelde Liefertermintreue
2.14
Was ist Flow-Prinzip?
Vision:
One Piece Flow nach Kundenbedarf
Umsetzung:
- Bestimmen des Kundetaktes
- Begrenzung von Zwischenlagekapazitäten
- Optimierung der Anordnung der Betriebsmittel
- Tatken der Fertigungslinie
- Verketten der Betriebsmittel
Wirkung:
- geringe Bestände
- kurze Durchlaufzeiten
- Sichtbarkeit von Problemen
Voraussetzungen:
- robuste Prozesse
- Fähigkeit, kurzfristig Probleme zu lösen
- aktive Führung
2.17
Was sind Anforderungen an Führungsphilosophie & Management?
- Wunsch und Wille zur Führung
- Kenntnis des Verantwortunsbereichs
- Kenntnis der eigenen Rolle als Führungskraft und Fähigkeit zur Führung
- vorbildliches Verhalten
- Lehrfähigkeit
- Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung
2.18
Wie lassen sich Ziele in der Produktion einteilen?
Mensch/Auftragszeit
Zielgröße:
- Arbeitprodukivität/Zeitgrad
- Arbeitszufriedenheit
- Anzahl der Arbeitsunfälle
Betriebsmittel/Belegungszeit Zielgröße
- Gesamtanlageneffektivität
- Rüstzeiten
- Störzeiten
Arbeitsgegenstand/Durchlaufzeit
Zielgröße:
- DLZ von Kunden-/Fertigungaufträgen
- Liefertermintreue
- Bestände im Produktionssystem
- Fehlerrate
Aggregierte
Zielgröße:
- Stückkosten
- Deckungsbeiträge
2.20
Wie können Methoden in der Produktion systematisiert werden?
siehe Bild
2.24
Geben Sie Beispiele für Produktionsstandards.
- Vorgabezeit für Montagetätigkeit
- Arbeitsstandard für das Rüsten einer Maschine
- Betriebsvereinbarung zur Gestaltung der Arbeits- und Betriebszeiten
- zu verwendende Behälter in Produktion und Logistik
- festgelegte Wartungsintervalle und -tätigkeiten an einer Maschine
-
- 1 / 98
-
Lernkarten
5.22
Wie funktioniert die Produktionssteuerung über eine Heijunka‐Box?
Welche sechs Schritte enthält der Regelkreis?
- Entnahme der Fertigwaren
- Transport der Kanban-Karten
- Einsortieren der Karten in Heijunka-Box
- regelmäßige, z.B. tägliche Entnahme der Karten bis zur max. Menge
- Fertigung der Produkte und Mengen entsprechend Kanban‐Karten in vorgeschriebener Reihenfolge
- Belieferung der Fertigwaren‐Supermarkts
5.23
Welche fünf Schritte werden bei der Gestaltung eines Kanban‐Systems unterschieden?
- Überprüfen der Kanban‐Fähigkeit
- Festlegen der Regelkreise
- Berechnen der Kanban‐Größen
- Auswahl der Kanban‐Hilfsmittel
- Erproben und Umsetzen des Kanban‐System
5.24
Nennen und beschreiben Sie drei Kriterien, mit denen die Kanban‐Fähigkeit überprüft wird.
- Kriterien
- Beschreibung
- Verbrauchsverlauf
- Für Kanban sind Teile geeignet, die nur geringe Verbrauchsschwankungen aufweisen und eine relativ hohe Vorhersagegenauigkeit haben.
- Fertigung
- Für Kanban sollte eine möglichst flexible, beherrschte und schnelle Fertigung mit zuverlässigem und qualifiziertem Personal gegeben sein.
- Qualität
- Für Kanban sind Produkte geeignet, deren Qualitätsanforderungen im Regelfall erfüllt werden können und bei denen selten Nacharbeit notwendig ist.
- Beschaffung
- Für Kanban werden zuverlässige (interne) Lieferanten benötigt.
- Materialfluss
- Der Materialfluss sollte möglichst geradlinig und übersichtlich sein.
5.25-26
Wie gestaltet man die Kanban- und Supermarkt-System?
Wie berechnet man die Kanbangröße?
\(Y = {D*WBZ*(1+SF)\over SM}\)
Y - Anzahl der Kanban
D - Ø Tagesverbrauch [Anzahl Teile/ Tag]
WBZ - Ø Wiederbeschaffungszeit [Tage]
SF - Sicherheitsfaktor (unter Berücksichtigung max. Tagesverbräuche und max. WBZ)
SM - Standardmenge (Stückzahl pro Behälter bzw. pro Kanban)
6.05
Differenzierung zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven (Arbeitsmotivation)
Extrinsische Motive
- Motive materieller Art
- Motiv nach Einkommen
- Konsumwünsche
- Motive immaterieller Art
- Streben nach Karriere
Intrinsische Motive
- Freude an der Tätigkeit
- Bedürfnis nach sozialen Kontakten
- Selbstverwirklichung
6.06
Was sind die Determinanten des Verhaltens?
siehe Bild
6.7
Was besagt die Zwei‐Faktoren‐Theorie?
Hygienefaktoren (»Dissatisfiers«) Vermeiden von Unzufriedenheit
- Unternehmenspolitik
- Beziehungen zu Vorgesetzten
- Beziehungen zu Arbeitskollegen
- Einkommen
- Arbeitsbedingungen
- Sicherheit des Arbeitsplatzes
Motivatoren (»Satisfiers«) Schaffen von Zufriedenheit
- Art der Tätigkeit
- Möglichkeit der Leistungserbringung
- Anerkennung
- Aufstiegsmöglichkeiten
- Weiterentwicklungsmöglichkeiten
- Verantwortung bei der Arbeit
6.08
Welche Kerndimensionen der Arbeit werden im »Job Characteristics Model« unterschieden? Welche Voraussetzungen gelten für die Wirksamkeit der Dimensionen auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten (moderierende Variablen)?
siehe Bild
06.09
Welche Konsequenzen ergeben sich aus den ausgwählten Motivationstheorien für die Gestaltung von Entgeltsystemen?
- Die Bedeutung von Entgelt als extrinsischer Motivator ist abhängig von der persönlichen Situation und der persönlichen Einstellung (Determinanten des Verhaltens).
- Ein als angemessen und gerecht empfundenes Entgeltsystem ist nicht motivierend, sondern vermeidet Demotivation und Unzufriedenheit (Zwei‐Faktoren‐Theorie).
- Zufriedenheit mit der Entlohnung der Arbeit ist eine Voraussetzung dafür, dass positiv ausgeprägte Kerndimensionen der Arbeit motivierend auf Beschäftigte wirken (»Job Characteristics Model«).
06.10
Welche Anforderungen an Entgeltsysteme können unterschieden werden?
Anforderungsgerechtigkeit
- Entgelt entspricht den Anforderungen an die Stelle ‐ je höher die Anforderungen an die Stelle sind, um so höher ist das Entgelt
Leistungsgerechtigkeit
- Entgelt berücksichtigt die Leistung, die von einem Beschäftigten auf einer Stelle oder mehreren Beschäftigten in einer Arbeitsgruppe erbracht wird
Marktgerechtigkeit
- erzieltes Entgelt entspricht dem Marktwert für die geleistete Arbeit
Soziale Gerechtigkeit
- Entgeltsystem berücksichtigt soziale Aspekte wie Betriebszugehörigkeit, Alter oder Familienstand
06.11-12
Wie sind Entgeltsysteme aufgebaut?
Zulagen
- gesetzlich, tariflich, einzelvertraglich geregelt
- Gefahrenzulagen
- Erschwernisszulagen
- Überstunden
- Schichtzulagen
Leistungsabhängiger Anteil (variabel)
- Leistungsbewertung
Anforderungsabhängiger Anteil (fixe Grundentgelt)
- Arbeitsbewertung
06.13
Welche Anforderungsarten lassen sich nach dem Genfer Schema unterscheiden?
siehe Bild
06.14/15
Wodurch unterscheiden sich analytische und summarische Arbeitsbewertung?
Summarische Arbeitsbewertung:
Erfassen und Bewerten der Anforderungen an eine Arbeitsstelle in „Summe“ → Zuordnung der Stelle zu einer Entgeltgruppe
Analytische Arbeitsbewertung:
Erfassung und Bewertung der Anforderungen an eine Arbeitsstelle anhand unterschiedlicher Anforderungsmerkmale
06.21-23
Welche Anforderungen sind bei der Gestaltung der Leistungsentgeltkomponente zu berücksichtigen?
- Anreizwirkung
- Beeinflussbarkeit
- Leistungsrückmeldung
- Transparenz
- Partizipation
- Kompatibilität mit Anforderungen des Arbeitssystems
- relative Entgeltgerechtigkeit
- geringer administrativer Aufwand
06.24
Welche Methoden der leistungsabhängigen Entgeltdifferenzierung kennen Sie?
siehe Bild
06.27
Welche Kriterien zur Leistungsbeurteilung gibt es?
- Arbeitssorgfalt
- Einsatzbereitschaft
- Selbstständigkeit
- Qualität
- Verhalten in der Gruppe
- Führungsverhalten
- Verantwortungsbereitschaft
- Kostenbewusstsein
- Arbeitszeitflexibilität
- Kundenorientierung (intern/extern)
06.31
Wie kann die Methode der Leistungsbeurteilung auf Beschäftigte wirken?
- Das bloße Wissen um das „Beurteiltwerden“ wirkt als Anreiz zur Leistungserbringung.
- Das Ergebnis einer Leistungsbeurteilung bestimmt das Ausmaß der „Belohnung“ (z. B. geldwerte Belohnung, Anerkennung und Wertschätzung, Stellung in der Organisation, Beförderungsaussichten usw.).
- Die Beurteilung vermittelt eine Rückmeldung über die individuelle Leistung, die es dem Mitarbeiter erlaubt, diese zu verbessern.
- Eine Leistungsbeurteilung kann dem Mitarbeiter seine Bedeutung für die Organisation bewusst machen und seine Eingliederung in diese festigen.
08.06
Was wird unter Betriebsruhe, Betriebszeit, Arbeitszeit und Freizeit verstanden?
bezogen auf Betriebsmittel und Arbeitsstellen
- Betriebsruhe
- In dieser Zeit werden die Betriebsmittel nicht genutzt.
- Es werden kein Umsatz/ kein Ertrag erwirtschaftet.
- Keine Ansprechzeit für Kunden.
- Betriebszeit
- In dieser Zeit werden Umsatz und Ertrag erwirtschaftet, in dem Betriebsmittel genutzt werden.
- Die Ansprechbarkeit für Kunden ist gegeben.
bezogen auf (einzelne) Arbeitskräfte
- Arbeitszeit
- In dieser Zeit arbeiten die Beschäftigten im Betrieb und erhalten dafür ein Entgelt.
- Freizeit
- In dieser Zeit sind die Beschäftigten nicht erwerbstätig.
09.07
Was zählt zur Arbeitszeit?
Vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen. Nicht zur Areitszeit zählt die Zeit für das Zurücklegen des Weges zur und von der Arbeitsstätte.
08.09
Was bedeutet Arbeitszeitflexibilisierung?
Veränderung der üblichen Lage und Dauer der Arbeitszeit mit dem Ziel, die Arbeitszeiten an die variierende Kundennachfragemenge anpassen zu können und/ oder einen hohen Nutzungsgrad bestimmter Betriebsmittel zu gewährleisten.
08.10
Was sind Anforderungen die Betriebe, Beschäftigte und Gesellschaft mit der Gestaltung von Arbeitszeitsystem verbinden?
Betrieb
- gewährleisten einer hohen Auslastung von Betriebsmittel durch ausweiten der Betriebszeiten
Gesellschaft
- Sicherung und Schaffung von Beschäftigung
Beschäftigte
- individuelle Arbeitszeitmodelle
- Anpassung der Arbeitszeit an individuellen Rhythmus
08.11
Was sind rechtliche Anforderungen an Arbeitszeitsysteme?
- Gesetze/Verordnungen
- Tarifverträge
- Betriebsvereinbarungen
- Arbeitsvertrag
08.13
Was ist Volumen, Dauer und Lage von -zeiten?
- Volumen = Menge der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit (pro Woche oder Jahr)
- Dauer = Ableistung der Arbeitsstunden
- Lage = Lage der Arbeitsstunden
08.20
Geben Sie Beispiele für flexible Arbeitszeitmodelle, die Flexibilität bezüglich des Volumens, der Lage bzw. Lage und Dauer aufweisen.
bzgl. Volumen
- Teilzeit
bzgl. Lage
- Gleitzeit oder Wechselschicht
bzgl. Lage und Dauer
- unterschiedlich lange Schichten
08.21
Welche Schichtplanarten werden unterschieden?
- diskontinuierliche Pläne
- ohne Nachtarbeit
- teilkontinuierliche Pläne
- mit Nachtarbeit
- fast kontinuierliche Pläne
- kurze Unterbrechung um den Sonntag
- vollkontinuierliche Pläne
- rund um die Uhr
08.25
Ermitteln des Personalbedarfs
\(Personalbedarf = {= Arbeitsstunden pro Woche gesamt\over Soll Wochenarbeitszeit}\)
09.06
Erklären Sie die Begriffe Prozess, Prozessoptimierung, Effektivität und Effizienz.
- Unter einem Prozess oder Arbeitsablauf wird das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Mensch, Arbeits‐ und Betriebsmittel sowie Arbeitsgegenstand verstanden, um eine Arbeitsaufgabe zu erfüllen.
- Eine Prozessoptimierung zielt darauf ab, die Effektivität und/ oder Effizienz eines Prozesses zu verbessern.
- Von einer hohen Effektivität kann gesprochen werden, wenn die Prozessergebnisse den Erwartungen der (internen) Kunden entsprechen.
- Eine hohe Effizienz liegt vor, wenn die Prozessergebnisse mit geringem Einsatz an Ressourcen erzielt werden.
- Die Begriffe Prozessoptimierung und Arbeitssystemoptimierung können synonym verwendet werden.
09.08
Wie verhält sich die Kostenbeeinflussbarkeit und der Produktentstehungsprozess?
siehe Bild
09.09
Warum sind Prozessoptimierungen (korrektiver Ansatz) in der betrieblichen Praxis von großer Bedeutung?
- Eine anforderungsgerechte Produkt‐ und Prozessgestaltung (konzeptioneller Ansatz) in den frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses ist wirksamer und mit weniger Aufwand verbunden als die Optimierung eines bestehenden Prozesses bzw. Arbeitssystems (korrektiver Ansatz).
- Aber: Dem korrektiven Ansatz (Prozessoptimierung) kommt in der betrieblichen Praxis dennoch eine große Bedeutung zu, da …
- sich die Anforderungen an Arbeitssysteme bzw. Prozesse im Zeitverlauf verändern und damit Anpassungen notwendig machen,
- sich vielfach nicht alle Anforderungen bereits im Rahmen der Entwicklung eines neuen Systems umsetzen lassen und
- die Planung in der Regel auf unvollständigen und unsicheren Informationen basiert und es daher zu falschen oder suboptimalen Entscheidungen in den frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses kommen kann.
09.06
Welche beiden Ziele werden mit Prozessoptimierungsmaßnahmen/ ‐projekten verfolgt?
Effektivität und Effizienz
09.10
Wie ordnen sich Prozessoptimierungen in den Produktentstehungsprozess ein?
Optimieren des Arbeitssystems/der Arbeitsprozesse findet in der Serienfertigung nach dem Start of Production statt.
09.11
Wo lässt sich Prozessoptimierung in das Toyota‐Produktionssystem einordnen?
siehe Bild
09.12
Was ist Gegenstand von Prozessoptimierungen?
- Typische Zielgrößen von Prozessoptimierung beziehen sich auf Menschen (Arbeitsproduktivität), Betriebsmittel (OEE) und Arbeitsgegenstände (Durchlaufzeit, Bestände, Fehler).
- Prozessoptimierungen können sich auf unterschiedliche Ebenen beziehen – vom einzelnen Arbeitsplatz bis zum Wertstrom einer Fabrik.
09.15
Welcher Zusammenhang besteht zwischen PDCA und Standardisierung?
- Standard als Ergebnis und Ausgangspunkt von Verbesserungen
- Standard als Wissensspeicher und als Ausgangspunkt für Lernprozesse
09.25
Was sind Erfolgsfaktoren für die Optimierung von Arbeitssystemen?
Die Optimierung von Arbeitssystemen erfordert …
- eine gründliche Analyse und Bewertung der Ausgangssituation (Mengen‐ und Zeitdaten, Arbeitsorganisation, Arbeitsablaufanalyse, mögliche Fehlerquellen etc.),
- die Installation eines Messsystems (im Fallbeispiel: Arbeitsproduktivität), um die aktuelle Prozessleistung zu ermitteln und die Wirksamkeit von Verbesserungen erkennen zu können (Vorher‐Nachher‐Vergleich),
- die weitgehende Standardisierung von Arbeitsprozessen (inkl. Standards zu Materialbereitstellung, Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln etc.) – auch als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess,
- Führung und Kommunikation (!) – beginnend bei der Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen bis hin zur Aufrechterhaltung des optimierten Zustands,
- Einbeziehung der Beteiligten in den Verbesserungsprozess,
09.26
Erklären Sie PDCA?
- Plan
- Was
- Problemdefinition
- Problemanalyse
- Warum
- Ursachenanalyse
- Zielformulierung
- Wie
- Planung von Gegenmaßnahmen
- Was
- Do
- Umsetzung von Gegenmaßnahmen
- Check
- Wirksamkeitskontrolle
- Adjust
- Nachbesser, Standardisieren und Übertragen der Lösung
09.27
Welche Nachteile hat das klassische Managementverhalten gegenüber dem PDCA?
klassisch
- Problem
- Lösung entwickeln
- Lösung umsetzen
PDCA
- Plan
- Do
- Check
- Adjust
09.29
Wie ist der Zusammenhang zwischen Prozessverbesserung mittels PDCA und Personalentwicklung?
siehe Bild
09.30
Was sind Merkmale des A3 Sheets?
Das »A3 Sheet« …
- hat seine Begriffsbezeichnung vom Format A3 (11 x 17 Zoll; größtes Faxformat),
- stammt aus dem Toyota Produktionssystem und orientiert sich an dem Vorgehen der PDCA‐Methode,
- weist das Merkmal auf, dass sich alle wichtigen Informationen zu einem Verbesserungsprojekt auf einem »A3 Sheet« befinden,
- ist eine Methode zur Problemlösung und Präsentation des Status eines Verbesserungsprojektes,
- wird verwendet, um den administrativen Aufwand von Verbesserungsprojekten gering zu halten.
09.33
Vor‐ und Nachteile des A3‐Sheet
Vorteile
- systematische Dokumentation von Lern‐ und Projektergebnissen
- Konzentration auf das Wesentliche
- einheitlicher Projekt‐ bzw. Meeting‐Standard
- hohe Effizienz bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Meetings
- Unterstützung des Entscheidungsprozesses
- Entwicklung von Mitarbeitern zu Problemlösern
Nachteile
- Personalentwicklungsaufwand
- langwierige Einführung bis Standard konsequent von allen Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen genutzt wird
