PRS
PRS Grundlagen
PRS Grundlagen
09.10
Wie ordnen sich Prozessoptimierungen in den Produktentstehungsprozess ein?
Optimieren des Arbeitssystems/der Arbeitsprozesse findet in der Serienfertigung nach dem Start of Production statt.
09.11
Wo lässt sich Prozessoptimierung in das Toyota‐Produktionssystem einordnen?
siehe Bild
09.12
Was ist Gegenstand von Prozessoptimierungen?
- Typische Zielgrößen von Prozessoptimierung beziehen sich auf Menschen (Arbeitsproduktivität), Betriebsmittel (OEE) und Arbeitsgegenstände (Durchlaufzeit, Bestände, Fehler).
- Prozessoptimierungen können sich auf unterschiedliche Ebenen beziehen – vom einzelnen Arbeitsplatz bis zum Wertstrom einer Fabrik.
09.15
Welcher Zusammenhang besteht zwischen PDCA und Standardisierung?
- Standard als Ergebnis und Ausgangspunkt von Verbesserungen
- Standard als Wissensspeicher und als Ausgangspunkt für Lernprozesse
09.25
Was sind Erfolgsfaktoren für die Optimierung von Arbeitssystemen?
Die Optimierung von Arbeitssystemen erfordert …
- eine gründliche Analyse und Bewertung der Ausgangssituation (Mengen‐ und Zeitdaten, Arbeitsorganisation, Arbeitsablaufanalyse, mögliche Fehlerquellen etc.),
- die Installation eines Messsystems (im Fallbeispiel: Arbeitsproduktivität), um die aktuelle Prozessleistung zu ermitteln und die Wirksamkeit von Verbesserungen erkennen zu können (Vorher‐Nachher‐Vergleich),
- die weitgehende Standardisierung von Arbeitsprozessen (inkl. Standards zu Materialbereitstellung, Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln etc.) – auch als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess,
- Führung und Kommunikation (!) – beginnend bei der Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen bis hin zur Aufrechterhaltung des optimierten Zustands,
- Einbeziehung der Beteiligten in den Verbesserungsprozess,
09.26
Erklären Sie PDCA?
- Plan
- Was
- Problemdefinition
- Problemanalyse
- Warum
- Ursachenanalyse
- Zielformulierung
- Wie
- Planung von Gegenmaßnahmen
- Was
- Do
- Umsetzung von Gegenmaßnahmen
- Check
- Wirksamkeitskontrolle
- Adjust
- Nachbesser, Standardisieren und Übertragen der Lösung
09.27
Welche Nachteile hat das klassische Managementverhalten gegenüber dem PDCA?
klassisch
- Problem
- Lösung entwickeln
- Lösung umsetzen
PDCA
- Plan
- Do
- Check
- Adjust
09.29
Wie ist der Zusammenhang zwischen Prozessverbesserung mittels PDCA und Personalentwicklung?
siehe Bild
09.30
Was sind Merkmale des A3 Sheets?
Das »A3 Sheet« …
- hat seine Begriffsbezeichnung vom Format A3 (11 x 17 Zoll; größtes Faxformat),
- stammt aus dem Toyota Produktionssystem und orientiert sich an dem Vorgehen der PDCA‐Methode,
- weist das Merkmal auf, dass sich alle wichtigen Informationen zu einem Verbesserungsprojekt auf einem »A3 Sheet« befinden,
- ist eine Methode zur Problemlösung und Präsentation des Status eines Verbesserungsprojektes,
- wird verwendet, um den administrativen Aufwand von Verbesserungsprojekten gering zu halten.
09.33
Vor‐ und Nachteile des A3‐Sheet
Vorteile
- systematische Dokumentation von Lern‐ und Projektergebnissen
- Konzentration auf das Wesentliche
- einheitlicher Projekt‐ bzw. Meeting‐Standard
- hohe Effizienz bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Meetings
- Unterstützung des Entscheidungsprozesses
- Entwicklung von Mitarbeitern zu Problemlösern
Nachteile
- Personalentwicklungsaufwand
- langwierige Einführung bis Standard konsequent von allen Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen genutzt wird
10.04
Wo wird die Prozessfähigkeit im PDCA eingeordnet?
siehe Bild
10.05
Was wird unter Prozessfähigkeit verstanden?
- Prozessfähigkeit ist ein »statistischer Schätzwert für die Werteverteilung eines Merkmals eines Prozesses, der als beherrschter Prozess dargelegt wurde; die Werteverteilung beschreibt die Eignung eines Prozesses, ein Merkmal (eines Produkts mit einer Werteverteilung) zu realisieren, das die an das Merkmal gestellte Anforderung erfüllen wird«.
- Ein Merkmal ist eine »kennzeichnende Eigenschaft«, deren Ausprägungen einem Skalenniveau zuzuordnen sind.
- Ein Prozess ist ein »Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt«.
- Ein beherrschter Prozess ist ein »Prozess, der nur zufälligen Streuungsursachen unterliegt«.
- Die Prozessgesamtstreuung ist die »Streuung in einem Prozess, die sowohl auf einer besonderen systematischen Streuungsursache als auch auf einer zufälligen Streuungsursache beruht«.
- »Eine systematische Streuungsursache entsteht wegen spezieller Umstände, die nicht ständig vorliegen. So ist bei einem Prozess, der für systematische Streuungsursachen anfällig ist, die Größe der Streuung manchmal nicht vorhersagbar.«
- Eine zufällige Streuungsursache ist die »Ursache für die Prozessstreuung, die einem Prozess ständig innewohnt. (…) Für einen Prozess, bei dem nur zufällige Streuungsursachen vorliegen, ist die Streuung innerhalb statistisch festgelegter Grenzen vorhersagbar.«
- Unter Prozessfähigkeit oder ‐leistung wird die Fähigkeit eines Prozesses verstanden, einen Mindestanteil der Merkmalsausprägungen einer Stichprobe (mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit) innerhalb festgelegter Spezifikationsgrenzen zu erfüllen.
- Die untere Spezifikationsgrenze (USG) gibt den Mindestwert an.
- Die obere Spezifikationsgrenze (OSG) gibt den Höchstwert an.
- Die Toleranz T ist die Differenz zwischen Höchstwert (OSG) und Mindestwert (USG).
10.08 und 09
Wodurch unterscheiden sich Maschinen- und Prozessfähigkeit?
Berechnungsvorschriften für Maschinenfähigkeit Cm und Cmk und Prozessfähigkeit Cp und Cpk sind identisch. Zur Ermittlung der Maschinenfähigkeit werden jedoch die Parameter Mensch, Methode, Material, Mitwelt konstant gehalten, um so den Einfluss der Maschine auf das Ergebnis zu messen.
10.10
Welche Skalenniveaus gibt es?
siehe Bild
10.15
Wie sind DPMO, ppm, FPY und RTY definiert?
- Der Prozessfähigkeitsindex DPMO (»defects per million opportunities«) gibt die Anzahl an Fehlern bezogen auf eine Million betrachteter Einheiten an und berücksichtigt dabei die Anzahl der einbezogenen Merkmale (»opportunities«).
- Die Kennzahl DPMO hat den Vorteil, dass innerhalb eines Betriebs die Leistung unterschiedlich komplexer Arbeitssysteme miteinander verglichen werden kann, da die Anzahl der Fehlermöglichkeiten berücksichtigt wird.
- Der Prozessfähigkeitsindex ppm (»parts per million«) gibt die Anzahl an fehlerhaften Einheiten bezogen auf eine Million betrachteter Einheiten an.
- ppm wird oftmals in der Kommunikation mit Kunden bzw. Lieferanten verwendet, da es aus Kundensicht entscheidend ist, ob ein Fertigteil fehlerfrei ausgeliefert wurde – unabhängig davon, wie viele Fehlermöglichkeiten es gibt oder wie groß die Anzahl der Fehler an einem Teil ist.
- Der Prozessfähigkeitsindex FPY (»First Pass Yield«) gibt den Anteil der fehlerfreien Einheiten an.
- Der Prozessfähigkeitsindex RTY (»Rolled Throughput Yield«) gibt den prozentualen Anteil der fehlerfreien Einheiten an, die alle aufeinander folgenden n Prozessschritte beim ersten Durchlauf (ohne Nacharbeit) passieren.
- Die Kennzahlen DPMO, ppm, FPY und RTY können unabhängig von der Art der Verteilung der Messwerte verwendet werden (Normalverteilung oder annähernde Normalverteilung der Daten ist keine Anwendungsvoraussetzung).
10.19
Was ist Prozessfähigkeitsindex Cp ?
- Der Prozessfähigkeitsindex cp (»process capability«) gibt das Prozesspotenzial (!) in Bezug auf eine festgelegte Toleranz an.
- Der Kennwert wird angegeben als Verhältnis der festgelegten Toleranz zu der Länge eines Bezugsbereiches für einen beherrschten Prozess.
- Bei einer Normalverteilung ist die Länge des Bezugsbereiches gleich 6 Sigma. Bei einer Nicht‐Normalverteilung kann die Länge des Bezugsbereiches (…) geschätzt werden.
10.21
Was ist Prozessfähigkeitsindex Cpk ?
- Der Prozessfähigkeitsindex cpk (»critical process capability«) …
- berücksichtigt die tatsächliche Prozesslage im Verhältnis zu den Spezifikationsgrenzen.
- ist abhängig von der Prozesslage und der Prozessstreubreite.
- Der cpk‐Wert ist so definiert, dass er dem cp‐Wert entspricht, wenn der Prozess in Toleranzmitte zentriert ist. Abweichungen von dieser zentralen Lage führen dazu, dass der cpk‐Wert kleiner ist als der cp‐Wert.
10.26
Wofür werden Qualitätsregelkarten verwendet?
Qualitätsregelkarten …
- liefern Daten zur Bewertung eines Prozesses,
- visualisieren das Prozessverhalten und unterstützen die Prozessüberwachung, so dass der erreichte Zustand gehalten bzw. verbessert werden kann.
Zur Erstellung einer Regelkarte werden folgende Prozessparameter benötigt:
- Lage
- Streuung
10.27
Wo wird PokaYoke im PDCA eingeordnet?
siehe Bild
10.28
Was ist Poka Yoke?
Poka = unbeabsichtigte und zufällige Fehler
Yoke = Verminderung
» Poka‐Yoke erleichtert dem Beschäftigten die Arbeit und beseitigt Probleme, die mit Störungen, Sicherheit und Bedienungsfehlern von Prozessen zusammenhängen, ohne die Aufmerksamkeit des Arbeiters übermäßig zu beanspruchen.«
Fehlerursachen:
- Vergessen/ Weglassen eines Schritts (z. B. Prüfen)
- Vergessen von Teilen beim Montieren (fehlende Teile)
- fehlerhaftes Einrichten von Werkstücken/ falsches Rüsten des Betriebsmittels
- Verarbeiten falscher Werkstücke
- Montieren falscher Teile
- Fehlbedienung eines Betriebsmittels
Beispiele:
- Pick‐by‐light oder pick‐by‐voice in der Kommissionierung
- automatischer Maschinenstopp bei erreichter Losgröße
01.08
Welche Entwicklungsstufen von Produktionssystemen können unterschieden werden?
- Handwerksproduktion
- Massenproduction
- Variantenreiche Serienproduktion (»Lean Production« ‐ TPS*)
- Individualproduktion
- Industrie 4.0
01.08
Welche Arten von Betriebsmitteln sind für die einzelnen Entwicklungsstufen charakteristisch?
- Handwerksproduktion
- Universelle Maschinen
- Massenproduktion
- Hochspezialisierte Produktionslinien
- Variantenreiche Serienproduktion (»Lean Production« ‐ TPS*)
- Flexible Produktionszellen
- Individualproduktion
- 3‐D‐Printing für Kleinserien
- Industrie 4.0
- Wandlungsfähige Produktionstechnik
- Cyber Physical Systems
- 3‐D‐Printing für Kleinserien
01.09
Welche Produktionsprinzipien sind für die einzelnen Entwicklungsstufen kennzeichnend?
Wie wird jeweils die geforderte Produktqualität gewährleistet?
Wie werden typischerweise Verbesserungen initiiert und umgesetzt?
siehe Bild
01.10
Was ist Gegenstand des Industrial Engineering?
- betrieblicher Funktionsbereich
- Wissenschaftsdisziplinen
01.11
Welche Arten von Begriffsbestimmungen zur betrieblichen Funktion des Industrial Engineering können unterschieden werden?
systembezogen
- wirtschaftliches sowie gesetzes‐ und regelkonformes Gestalten und Optimieren von Arbeits‐ und Produktionssystemen
prozessbezogen
- Gestalten von Prozessen entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens
enumerativ
- Aufzählen von einzelnen Aufgaben (z. B. Anordnung von Betriebsmitteln, Gestalten von Arbeitsmethoden oder der Arbeitsorganisation)
01.14
Was sind ‐ nach einem enumerativen Begriffsverständnis ‐ Beispiele für Aufgaben der betrieblichen Funktion des IE?
- Wie soll die Arbeitssystemgrenze verlaufen? (»Make or Buy«)
- Wie soll die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Betriebsmitteln erfolgen?
- Nach welchen Prinzip werden die Betriebsmittel angeordnet? Wie erfolgt die Anordnung (Layout) und der Materialfluss?
- Welche Arbeits‐ und Betriebsmittel sollen zum Einsatz kommen? (Investitionsentscheidung)
- Wie kann die Effizienz der Betriebsmittel verbessert werden (Nutzung, Energie, Material)?
- Sind die Arbeitsobjekte (Material) fertigungs‐ bzw. montagegerecht gestaltet?
- Wie werden die Arbeitsobjekte gelagert und transportiert?
- Welche Kompetenzen benötigen die Beschäftigten im Arbeitssystem?
- Mit welcher Arbeitsmethode und ‐organisation sollen die Arbeitstätigkeiten ausgeführt werden?
- Wie kann eine hohe Arbeitsmotivation erzielt werden?
- Wie sollen Arbeits‐ und Betriebszeiten gestaltet werden?
- Welche Informationen sind Führungskräften bereitzustellen?
01.15/16
Welche Beziehungen gibt es zwischen der betrieblichen Funktion des Industrial Engineering und weiteren Unternehmensfunktionen?
- Unternehmensleitung
- Marketing
- Produktentwicklung
- Instandhaltung
- Produktion
- Beschaffung
- Controlling
- IT
01.17
Was ist Gegenstand der Wissenschaftsdisziplin des Industrial Engineering?
siehe Bild
01.30
Welche technischen Entwicklungen und Trends werden unter dem Begriff »Industrie 4.0« subsumiert?
- Wandlungsfähigkeit
- Universalität Selbstkonfiguration/ -diagnose/ -optimierung
- Internet der Dinge
- transparente und kundenindividualisierte Produktion (one piece flow)
- Cyber Physical Systems
- RFID
2.5
Begriff des Produktionssystems ( Was ist ein Produktionssystem?)
Ein Produktionssystem ist ein durchgängiges, in sich schlüssiges und unternehmnensspezifische System aus:
- Produktionsprizipien
- Produktionszielen
- Methoden
- Standards
2.6
Auf welche Ebenen beziehen sich Arbeits- und Produktionssysteme?
Arbeitssysteme beziehen sich auf:
- Mikroebene
- Mesoebene
Produktionssysteme beziehen sich auf:
- Makroebene
2.7/8
Welche Chancen und Risiken bzw. Vor- und Nachteile lassen sich mit Produktionssystemen verbinden?
Vorteile
Produktionssysteme
- … führen zu einem einheitlichen Verständnis der Produktionsprinzipien und Ziele,
- … erleichtern das Lernen einzelner Werke und Produktionsabteilungen voneinander (»Best Practices«),
- … tragen zur (Weiter‐) Entwicklung des Methodenwissens im Betrieb bei,
- … vereinfachen die werksübergreifende Produktionsplanung und ‐steuerung,
- … schaffen eine Voraussetzung für die Umsetzung zentraler Beschaffungsstrategien,
Bsp:
- einheitliches Verständnis von »Verschwendung«
- einheitliche Kennzahlensysteme und Messvorschriften,
- einheitliche Methodenanwendung (z. B. REFAZeitaufnahme für Rüstprozesse)
- einheitliches ERP‐System mit definierten Schnittstellen und Reports in den Werken
- werksübergreifende Vereinheitlichung ausgewählter Arbeitssysteme ermöglicht zentrale Beschaffung von Ersatzteilen
Nachteile
- Personalkosten für Zentralabteilungen/Stabstellen
- Management kapazitäten werden gebunden
- Einhalten/weiterentwickeln von Standards
2.9
Welche Produktionsprinzipien können – in Anlehnung an das Toyota‐Produktionssystem – unterschieden werden?
Übergeordnetes Prinzip: Führungsphilosophie & Management
Value: Beschreibung des Wertes von Produkten und Diestleistungen aus Sicht des Kunden
Value Stream: Darstellung der erforderlichen Prozesse des Wertstrom und Ausrichtung des Produtkionssystems am Wertstrom
Flow: Schaffung eines kontinuierlichen und geglätteten Produktionsablaufes
Pull: Produktion nur auf Bestellung des Kunden bzw. nachgelagerten Prozesses
Perfection: Streben nach Perfektion über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
2.10
Was ist Verschwendung und welche Typen gibt es?
Was ist Wertschöpfung?
Was ist gegenwärtige Kapazität?
Verschwendung ist alles, was nur die Kosten erhöht, ohne zusätzliche Wertschöpfung zu bringen.
Wertschöpfung ist alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen.
Verschwedungstyp 1: Arbeit ohne Wertschöpfung, die aber unter den jetzigen Arbeitsbedingungen notwendig ist.
Verschwendungstyp 2: Arbeit ohne Wertschöpfung, die überflüßig ist.
Gegenwärtige Kapazität = Notwendige Arbeit + überflüßige Verschwendung
2.13
Was bewirken Bestände?
Bestände ermöglichen:
- reibungslose Produktion
- prompte Lieferung
- Überbrückung von Störungen
- wirtschaftliche Fertigung
- konstante Auslastung
Bestände verdecken:
- störanfällige Prozesse
- unabhängige Kapazität
- mangelnde Flexibilität
- Ausschuss und Nacharbeit
- mangelde Liefertermintreue
2.14
Was ist Flow-Prinzip?
Vision:
One Piece Flow nach Kundenbedarf
Umsetzung:
- Bestimmen des Kundetaktes
- Begrenzung von Zwischenlagekapazitäten
- Optimierung der Anordnung der Betriebsmittel
- Tatken der Fertigungslinie
- Verketten der Betriebsmittel
Wirkung:
- geringe Bestände
- kurze Durchlaufzeiten
- Sichtbarkeit von Problemen
Voraussetzungen:
- robuste Prozesse
- Fähigkeit, kurzfristig Probleme zu lösen
- aktive Führung
2.17
Was sind Anforderungen an Führungsphilosophie & Management?
- Wunsch und Wille zur Führung
- Kenntnis des Verantwortunsbereichs
- Kenntnis der eigenen Rolle als Führungskraft und Fähigkeit zur Führung
- vorbildliches Verhalten
- Lehrfähigkeit
- Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung
2.18
Wie lassen sich Ziele in der Produktion einteilen?
Mensch/Auftragszeit
Zielgröße:
- Arbeitprodukivität/Zeitgrad
- Arbeitszufriedenheit
- Anzahl der Arbeitsunfälle
Betriebsmittel/Belegungszeit Zielgröße
- Gesamtanlageneffektivität
- Rüstzeiten
- Störzeiten
Arbeitsgegenstand/Durchlaufzeit
Zielgröße:
- DLZ von Kunden-/Fertigungaufträgen
- Liefertermintreue
- Bestände im Produktionssystem
- Fehlerrate
Aggregierte
Zielgröße:
- Stückkosten
- Deckungsbeiträge
2.20
Wie können Methoden in der Produktion systematisiert werden?
siehe Bild
2.24
Geben Sie Beispiele für Produktionsstandards.
- Vorgabezeit für Montagetätigkeit
- Arbeitsstandard für das Rüsten einer Maschine
- Betriebsvereinbarung zur Gestaltung der Arbeits- und Betriebszeiten
- zu verwendende Behälter in Produktion und Logistik
- festgelegte Wartungsintervalle und -tätigkeiten an einer Maschine
-
- 1 / 98
-
Cartes-fiches
2.17
Was sind Anforderungen an Führungsphilosophie & Management?
- Wunsch und Wille zur Führung
- Kenntnis des Verantwortunsbereichs
- Kenntnis der eigenen Rolle als Führungskraft und Fähigkeit zur Führung
- vorbildliches Verhalten
- Lehrfähigkeit
- Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung
2.18
Wie lassen sich Ziele in der Produktion einteilen?
Mensch/Auftragszeit
Zielgröße:
- Arbeitprodukivität/Zeitgrad
- Arbeitszufriedenheit
- Anzahl der Arbeitsunfälle
Betriebsmittel/Belegungszeit Zielgröße
- Gesamtanlageneffektivität
- Rüstzeiten
- Störzeiten
Arbeitsgegenstand/Durchlaufzeit
Zielgröße:
- DLZ von Kunden-/Fertigungaufträgen
- Liefertermintreue
- Bestände im Produktionssystem
- Fehlerrate
Aggregierte
Zielgröße:
- Stückkosten
- Deckungsbeiträge
2.20
Wie können Methoden in der Produktion systematisiert werden?
siehe Bild
2.24
Geben Sie Beispiele für Produktionsstandards.
- Vorgabezeit für Montagetätigkeit
- Arbeitsstandard für das Rüsten einer Maschine
- Betriebsvereinbarung zur Gestaltung der Arbeits- und Betriebszeiten
- zu verwendende Behälter in Produktion und Logistik
- festgelegte Wartungsintervalle und -tätigkeiten an einer Maschine
3.11
Wie lautet die Kapitalstrukturregel?
Wie lautet die Goldene Finanzierungsregel?
Wie lautet die Goldene Bilanzregel?
Kapitalstrukturregel
\({EK \over FK}={1\over 1}\)erstrebenswert oder
\({EK \over FK}={1\over 2}\) solide oder
\({EK \over FK}={1\over 3}\)noch zulässig
Goldene Finanzierungsregel
Fristenkongruenz:
Dauer der Mittelbindung (Aktivseite) = Dauer der Mittelverfügbarkeit (Passivseite)
Goldene Bilanzregel
EK>=AV oder
EK+ langfr. FK >= AV oder
EK + langfr. FK >= AV + langfr. UV
3.12
Wie lautet die Eigenkapitalrentabilität?
Wie lautet die Umsatzrentabilität?
Wie lautet der RoI?
\(Eigenkapitalrentabilität = {Gewinn \over Eigenkapital}*100\)
\(Umsatzrentabilität = {Gewinn \over Umsatz}*100\)
\(RoI= {Gewinn \over Gesamtkapital}*100\)
3.13
Welche Ziele verfolgt Toyota mir seinem Produktionssystem?
- höchste Qualität
- geringste Kosten
- kürzeste Durchlaufzeit
- höchste Arbeitssicherheit
- hohe Verantwortung
3.13
Über welche zwei Säulen verfügt das Produktionsystem?
Just in Time
- Die richtigen Teile in der richtigen Menge zur richtigen Zeit
- Taktzeit, Flow, Pull System, schnelles Rüsten, integrierte Logistik
Jidoka
- integrierte Qualität
- Automatischer Produktionsstopp
- Andon
- Mensch-Maschine-Trennung
- Fehlererkennung
- Qualitätskontrolle an jeder Station
- 5W Methode
3.13
Was ist das Fundament des TPS?
- nivellierte Produktion
- Standardisierte Arbeitsprozesse
- Visuelles Management
- Total Productive Maintenance
3.14
Auf welche vier Ebenen bezieht sich die Selbstverpflichtung des Managements im Rahmen des Toyota-Produktionssystems?
- Problemlösung
- Mitarbeiter und Partner (Respektieren, Fordern und Fördern)
- Prozess (Eliminieren von Verschwendung)
- Unternehmensphilosophie (langfristiges Denken)
3.31-33
Was sind typische Merkmale des Toyota-Produktionssystems?
- langfristige Unternehmensentwicklung ist wichtiger als kurzfristiger Gewinnziele
- Schaffung von Wertschöpfung für den Kunden – bei gleichzeitigem Vermeiden von Verschwendung – bestimmt das Handeln
- Fluss‐Prinzip hilft dabei, Probleme »sichtbar« zu machen
- Pull‐Prinzip trägt zur Vermeidung von Überproduktion bei
- Standardisierung von Arbeitsabläufen ist eine Voraussetzung für hohe Prozessfähigkeit, hohe Produktqualität und Funktionieren eines KVP
- Streben nach Perfektion
- Forcieren von Verbesserungen ist Führungsaufgabe
- Der Erfolg des Toyota‐Produktionssystems liegt vor allem darin begründet, dass dem Personalmanagement (Personalauswahl, ‐entwicklung, ‐beurteilung, ‐führung) ein hoher Stellenwert eingeräumt wird.
- Das Toyota‐Produktionssystem setzt auf kleine Leitungsspannen und ermöglicht damit, dass Vorgesetzte ihre Führungsaufgabe wahrnehmen können (Führungsprozess als Erfolgsfaktor). Führungskräfte haben ihren Arbeitsbereich genau zu kennen und Vorbildfunktion.
- Toyota setzt auf langjährige Partnerschaften, nicht nur in Bezug auf die eigenen Beschäftigten, sondern auch in Bezug auf Lieferanten. Lieferanten wird geholfen, das Toyota‐Produktionssystem zu adaptieren.
- intensive Auseinandersetzung mit Problemen vor Ort (Gemba), das Entwickeln von Lösungen im Konsens (Konsensorientierung), die schnelle Umsetzung von Verbesserungen und die Visualisierung wichtiger Kennzahlen sind Merkmale des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
Übung 1
Was ist der Unterschied zwischen »Drum Buffer Rope« und »CONWIP«?
Vorteile ConWip gegenüber DBR?
Conwip-System (constant work in process)
Aus dem Rohstofflager wird jeweils nur die am Ende der Linie eingelagerte Menge an Fertigprodukten zum nacohfolgenden Prozessschritt weitergeleitet.
Drum Buffer Rope
Drum (Engpass) gibt den Prozesstakt vor
Buffer (Puffer) für den Fall einer Störung vor dem Engpass
Rope (Seil) ist eine informatorische Verbindung von Engpass und Rohstofflager
⇒ Menge aus Engpass = Menge aus Rohstofflager
Vorteile ConWip gegenüber DBR
- bei wandernden Engpässen muss die informatorische Verbindung nicht verändert werden
- ggf. direkte Kopplung an Kundennachfrage ⇒ Kanban
Übung 1
Wie lauten die 5 Stufen des Engpassmanagement?
- Identifizieren des Engpasses
- Engpass voll auslasten
- andere Sachverhalte dem Engpass unterordnen
- behebe den Engpass
- wenn behoben dann erneut Schritt 1
Übung 1
Welche typischen Maßnahmen des Engpassmanagements kennen Sie?
- Ausweiten der Arbeits- und Betriebszeiten
- Reduzierung der Störzeiten der Maschinen ⇒ Vorbeugende Maßnahme
- Reduzierung der Rüstzeiten ⇒ Rüstvorbereitung
- Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit
- Steigerung der Taktrate an Betriebsmitteln
- Flexibler Personaleinsatz durch Mehrfachqualifizierung ⇒ Crosstraining
Übung 2
Worin unterscheiden sich die Verschwendungsarten (nach T. Ohno) und die Ablauf‐ und Zeitartensystematik nach REFA?
REFA
Komplexität: 21 Ablaufarten + mehrere Aggregationsebenen + Berechnungsvorschriften
Anwendungsbereich: beschränkt auf Produktionsbereiche
Überschneidung/Widerspruch: überschneidungsfrei und wiederspruchsfrei
Toyota Verschwendungsarten
Komplexität: 7 Verschwendungsarten, keine direkte Unterscheidung zwischen Mensch , Betriebsmittel und Arbeitgegenstand
Anwendungsbereiche: für direkte Bereiche entwickelt, aber leicht umzusetzen
Überschneidung/Widerspruch: nicht überschneidungsfrei und nicht wiederspruchsfrei
4.06
Welche typischen Kennzahlen zählen zu der Produktionslogistik?
- Durchlaufzeit
- Lieferzeit
- Lieferfähigkeit
- Liefertermintreue
4.07
Wo wird die Produktionslogistik eingeordnet?
siehe Bild
4.08
Was sind die Ziele der Logistik?
Kostenziele:
- Logistikziele
- Kapitalbindung
Zeitziele:
- Durchlaufzeiten
- Richtige Termine
Ergebnisziele:
- Richtige Orte
- Richtige Güter
- Richtige Zustände
4.09
Was sind die Funktionen der Logistik?
Basisfunktionen:
- Transportieren
- Lagern
Ergänzende Funktionen:
- Umschlagen (Transportmittelwechsel)
- Kommissionieren
- Verpacken
- Ladeeinheiten bilden
4.11
Welche Prinzipien und Methoden des Toyota‐Produktionssystems beziehen sich direkt auf die Produktionslogistik?
Just in Time - Die richtigen Teile in der richtigen Menge zur richtignen Zeit
- Taktzeit
- kontinuierlicher Fluss
- Pullsystem
- schneller Rüsten
- integrierte Logistik
Nivellierte Produktion (heijunka)
4.12
Welche drei Bereitstellungsprinzipien werden im Toyota-Produktionssystem unterschieden?
siehe Bild
4.13
Wie wird der Kundentakt berechnet und welchen Zweck hat dieser?
\(Kundentakt = {Summe der Betriebszeiten in Periode \over Menge nachgefragter Produkte in Periode}\)
Zweck der Bestimmung des Kundentaktes (konkurrirende Ziele):
- Vermeiden von Überproduktion und Lieferengpässen
- Glättung der Produkiton
4.15
Was ist die Taktzeit?
Taktzeit - auch Arbeitstakt oder Takt - genannt ist die Zeitdauert, die für die Fertigstellung einer Mengeneinheit zur Verfügung steht.
Taktzeit \(t_T = {Kapazität pro Schicht \over Menge pro Schicht}\)
4.18
Mit welchen Effizienzgrößen wird eine getaktete Montagelinie bewertet?
Taktausgleichzeit \(T_a\):
Die Summe der über alle n Stationen anfallenden Wartezeiten dient als Maßstab für
die Ausgeglichenheit des Fließsystems.
\(T_a = {n*t_T-\sum t_g}\)
Bandwirkungsgrad \(B_w\):
Der Anteil der mittleren Stationszeit an der Taktzeit \(t_T\) dient als Maßstab für die
Produktivität des Fließsystems.
\(B_w = {\sum t_g \over n*t_T}*100\)
4.24
Worauf beziehen sich die Schwankungen bei Bestellungen?
- auf den Produktmix
- die Menge an zu produzierenden Teilen
4.25/26
Wie wirkt sich eine hohe Streuung von Produktionsmenge und Produktmix auf einen Produktionsbetrieb aus?
- Außlastung von Ressourcen variiert
- geringe Nachfrage führt zu unzureichenden Nutzung der Ressource
- hohe nachfrage führt zu Engpässe bei Ressourcen
- hohe Bestände als Reaktion auf nachfrageschwankungen
- hohe Bestände führen zu langen Durchlaufzeiten
- kurzfristige Kundenwünsche nicht erfüllbar
- Eilaufträge die die optimierten Produktionspläne verändern
- Abweichung von Arbeitsstandards
- ungelernte Leiharbeiter
4.27/30
Was wird unter dem Konzept der Produktionsnivelierung verstanden?
Heiunka = Produktnivelierung
Das Konzept der Produktionsnivellierung …
- beinhaltet eine Vermeidung der Streuung von Produktionsmenge und Produktmix über einen bestimmten Zeitraum
- verfolgt das Ziel, jedes Produkt jeden Tag (jede Woche) in kleinen Mengen im Kundentakt herzustellen
- gleicht Nachfrageschwankungen über ein Fertigwarenlager aus
4.30
Produktionsnivellierung als Kompromiss zwischen Skaleneffekten und höchster Flexibilität
siehe Bild
5.13
Welche Vorteile hat das Kanban-System gegenüber einer herkömmlichen Produktionssteuerung?
Welche Nachteile hat das Kanban-System?
Vorteile
- Kanban begrenzt Bestände und sichert gleichzeitig die Lieferfähigkeit
- Kanban reduziert Durchlaufzeiten
- Kanban vereinfacht die Produktionsplanung und ‐steuerung und reduziert dadurch die Personalkosten in diesem Bereich
- Kanban macht Abweichungen vom Standard sichtbar – mit dem Ziel der Realisierung einer hohen Prozessfähigkeit
- Kanban begrenzt (im Vergleich zum Push‐Prinzip) mögliche Kosten für Fehler und Nacharbeit
- Kanban berücksichtigt das FIFO‐Prinzip
Nachteile
- Bewegung
- Transport
- Bestände
5.14
Welche Kanban‐Anwendungsregeln unterscheidet Ohno?
- Funktion
- Anwendungsregeln
- liefert Entnahme‐ oder Transportinformationen
- nachfolgender Arbeitsprozess entnimmt beim vorangehenden die vom Kanban angegebene Anzahl der Teile
- liefert Produktionsinformationen
- vorgelagerter Arbeitsprozess stellt Teile in der vom Kanban angegebenen Menge her
- verhindert Überproduktion und unnötige Transporte
- kein Teil wird ohne Kanban hergestellt oder transportiert
- dient als Arbeitsauftrag, angebracht an Gütern
- es wird immer ein Kanban an Gütern/ Behältern angebracht
- verhindert fehlerhafte Produkte (Identifikation des Prozesses, der den Fehler verursacht hat)
- fehlerhafte Teile werden nicht an den nachfolgenden Prozess ausgeliefert
- deckt bestehende Probleme auf und ermöglicht Lagerbestandskontrolle
- Anzahl der Kanban‐Karten sind zu minimieren: Eine verringerte Kanban‐Anzahl erhöht die Abhängigkeit der Prozesse voneinander und macht Verschwendung sichtbar → Verbesserung der Prozesse
5.15
Welche Informationen enthält eine Kanban‐Karte typischerweise?
- Art des Behälters
- Anzahl der Artikel im Behälter
- Anzahl der im System befindlichen Karten
- Artikelnummer und -bezeichnung
- Lieferant
- Kunde
5.16-22
Nennen Sie vier Beispiele für Arten von Kanban‐Systemen.
- Sicht‐Kanban
- nur bei großen Teilen
- 2‐Behälter‐Kanban
- Kanban‐Tafel
- Vorteile:
- wirtschaftliche Losgröße
- Berücksichtigung der Dringlichkeit einzelner interner Aufträge über Farbkodierung
- Vorteile:
- Ein‐Karten‐Kanban mit Kanban‐Board
- Zwei‐Karten‐Kanban
- e‐Kanban
5.22
Wie funktioniert die Produktionssteuerung über eine Heijunka‐Box?
Welche sechs Schritte enthält der Regelkreis?
- Entnahme der Fertigwaren
- Transport der Kanban-Karten
- Einsortieren der Karten in Heijunka-Box
- regelmäßige, z.B. tägliche Entnahme der Karten bis zur max. Menge
- Fertigung der Produkte und Mengen entsprechend Kanban‐Karten in vorgeschriebener Reihenfolge
- Belieferung der Fertigwaren‐Supermarkts
5.23
Welche fünf Schritte werden bei der Gestaltung eines Kanban‐Systems unterschieden?
- Überprüfen der Kanban‐Fähigkeit
- Festlegen der Regelkreise
- Berechnen der Kanban‐Größen
- Auswahl der Kanban‐Hilfsmittel
- Erproben und Umsetzen des Kanban‐System
5.24
Nennen und beschreiben Sie drei Kriterien, mit denen die Kanban‐Fähigkeit überprüft wird.
- Kriterien
- Beschreibung
- Verbrauchsverlauf
- Für Kanban sind Teile geeignet, die nur geringe Verbrauchsschwankungen aufweisen und eine relativ hohe Vorhersagegenauigkeit haben.
- Fertigung
- Für Kanban sollte eine möglichst flexible, beherrschte und schnelle Fertigung mit zuverlässigem und qualifiziertem Personal gegeben sein.
- Qualität
- Für Kanban sind Produkte geeignet, deren Qualitätsanforderungen im Regelfall erfüllt werden können und bei denen selten Nacharbeit notwendig ist.
- Beschaffung
- Für Kanban werden zuverlässige (interne) Lieferanten benötigt.
- Materialfluss
- Der Materialfluss sollte möglichst geradlinig und übersichtlich sein.
5.25-26
Wie gestaltet man die Kanban- und Supermarkt-System?
Wie berechnet man die Kanbangröße?
\(Y = {D*WBZ*(1+SF)\over SM}\)
Y - Anzahl der Kanban
D - Ø Tagesverbrauch [Anzahl Teile/ Tag]
WBZ - Ø Wiederbeschaffungszeit [Tage]
SF - Sicherheitsfaktor (unter Berücksichtigung max. Tagesverbräuche und max. WBZ)
SM - Standardmenge (Stückzahl pro Behälter bzw. pro Kanban)
6.05
Differenzierung zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven (Arbeitsmotivation)
Extrinsische Motive
- Motive materieller Art
- Motiv nach Einkommen
- Konsumwünsche
- Motive immaterieller Art
- Streben nach Karriere
Intrinsische Motive
- Freude an der Tätigkeit
- Bedürfnis nach sozialen Kontakten
- Selbstverwirklichung
6.06
Was sind die Determinanten des Verhaltens?
siehe Bild
6.7
Was besagt die Zwei‐Faktoren‐Theorie?
Hygienefaktoren (»Dissatisfiers«) Vermeiden von Unzufriedenheit
- Unternehmenspolitik
- Beziehungen zu Vorgesetzten
- Beziehungen zu Arbeitskollegen
- Einkommen
- Arbeitsbedingungen
- Sicherheit des Arbeitsplatzes
Motivatoren (»Satisfiers«) Schaffen von Zufriedenheit
- Art der Tätigkeit
- Möglichkeit der Leistungserbringung
- Anerkennung
- Aufstiegsmöglichkeiten
- Weiterentwicklungsmöglichkeiten
- Verantwortung bei der Arbeit
6.08
Welche Kerndimensionen der Arbeit werden im »Job Characteristics Model« unterschieden? Welche Voraussetzungen gelten für die Wirksamkeit der Dimensionen auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten (moderierende Variablen)?
siehe Bild
