= Interne Bündelung / Verlagerung von GPs ➡ Effizienz- und Wettbewerbsvorteile

Leistungen an Standorten im entfernten Ausland durchführen Gefälle der Personal- und Infrastrukturkosten ausnutzen.

Unternehmen wickelt primäre GPs zusammen mit Partnern ab. Kompetenzen der Partner effizient nutzen.

ca. 25 %: trägt direkt zur Wertsteigerung bei ➡ optimieren

ca. 45 %: trägt indirekt zur Wertsteigerung bei ➡ reduzieren

ca. 20%: keine Wertsteigerung ➡ eliminieren

ca. 10%: verursacht Wertminderung ➡ eliminieren

= monetär bewertete Wertschöpfung (Nutzleistung) zu monetärer Gesamtleistung des Prozesses

Personenunabhängige Bündelung von Aufgaben, Kompetenzen. – erfordert bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse – ist mit bestimmten Kompetenzen (Verpflichtungen und Befugnissen) ausgestattet. ➡ Rollenbeschreibungen

(QM: DZMI) Responsible (Durchführung) Accountable (Zustimmung) Consulted Informed

(Process Owner) Leitung eines GP Waltet als Unternehmer, unternehmerische Freiheit (zB Lieferantenwechsel).

Prozessmanagement

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O. R.

Étudier

O. R.

À propos de ce fichier

Diese Lernkarten bieten eine grundlegende Einführung in das Prozessmanagement, mit Fokus auf GPS, Prozesszeiten, Qualitätsmessung und Kundenorientierung. Sie eignen sich für Einsteiger, die lernen möchten, wie Prozesse optimiert, gemessen und kontrolliert werden, um die Effizienz und Effektivität von Unternehmen zu steigern. Die Karteikarten behandeln Themen wie Prozessqualität, Termintreue, Prozesskosten und Kundenzufriedenheit, die für die Bewertung und Verbesserung von Geschäftsprozessen entscheidend sind.

Cartes-fiches

129

Utilisateurs

Langue

Allemand

Catégorie

Technique

Niveau

École primaire

Créé / Mis à jour

26.08.2013 / 03.10.2022

Fichiers de cartes similaires

Liegezeiten

Zeiten, in denen Bearbeitung und Transfer ruhen.

Totzeit

Zeiten ohne Wertschöpfung ➡ Transfer- und Liegezeiten.
Auch Bearbeitungszeiten enthalten oft nicht wertschöpfende Anteile, zB Qualitätskontrollen.

Messung der Termintreue

Anteil an abgeschlossenen Bearbeitungsobjekten ohne Terminverzug während einer Messperiode

Messung Prozessqualität, Prozessqualität

Produktqualität: anhand der Einhaltung der relevanten Merkmale.
Prozessqualität: anhand der Fehler gemessen.
★ Hohe Produktqualität setzt hohe Prozessqualität voraus.

Qualitätskosten

= Präventivkosten + Fehlleistungskosten

Fehlleistungskosten, Präventivkosten: Problem

Oft unvollständige / ungenaue Kostenerfassung und -zurechnung.
★ Besser: Messgrössen, die unmittelbar Qualitätsabweichungen ausdrücken und direkt aus den GPs ableitbar sind ➡ FPY, Fehlerrate.

First Pass Yield

Anteil an abgeschlossenen Bearbeitungsobjekten, die im ersten Prozessdurchlauf fehlerfrei sind und keine Nacharbeit erfordern.

Fehler

Abweichungen vom Soll

Fehlerrate

Anteil der Prozessfehler an Gesamtanzahl der Prozessergebnisse.
In [parts per million] (ppm) oder [Fehler pro Million Möglichkeiten] (FpMM) angegeben.
2% Fehler verursachen Fehlerkosten von 15 .. 25% des Umsatzes, 3% → 20..30%.

Kritische Qualitätsmerkmale des GP

= aus Sicht der Kunden wichtige Merkmale.

Ziel von Six Sigma

6 σ erreichen ➡ Kennzahl für die Leistung eines Prozesses / GE / Unternehmens.
FpMM- bzw. σ-Werte beziehen sich auf kritische Qualitätsmerkmale des GP.
★ Korrelation von FpMM zu Fehlleistungskosten, Zykluszeit und Kundenzufriedenheit deutlich höher als bei FPY/RTY.

Ermittlung von FpMM und σ

★ in jedem Teilprozess für jedes kritische Qualitätsmerkmal Fehlerdaten erfassen.

Zielvereinbarungen

Erlauben es, Leistungen transparent zu beurteilen und finanziell zu belohnen
Geben Mitarbeitern einen hohen Grad an Selbständigkeit.

Laufende Prozesskontrolle

➡ quantitative Aussagen.

Periodische Prozesskontrolle

≠ Messen
Ziel: strukturelle und methodische Schwachstellen aufdecken und beseitigen ➡ qualitative Aussagen

Periodische Prozesskontrolle: Verfahren (4)

Prozessassessment
Prozessaudit
Prozessvalidierung
Prozessverifizierung

Periodische Prozesskontrolle: Prozessassessment

bewertet das Wie
Selbstbewertung von GPs
Stärken und Schwächen feststellen.
Prozessreife bestimmen ➡ Reifegradmodell.

Periodische Prozesskontrolle: Prozessaudit

das Ob
Kontrolle der Erfüllung der von der Organisation festgelegten Prozessanforderungen und/oder die Übereinstimmung mit Normvorschriften.

Periodische Prozesskontrolle: Prozessvalidierung

Prüft laufend Einflussfaktoren
Nachweis, dass der Prozess fähig ist,
– die geplanten Ergebnisse zu erreichen
– die vorgegebenen Spezifikationen und Qualitätsmerkmale zu erfüllen
➡ Einflussfaktoren auf den Prozess erfassen, bewerten, analysieren

Periodische Prozesskontrolle: Prozessverifizierung

Prüft laufend die Prozessergebnisse

Unterschied strategisch – operativ

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Strategisch:

über alle (Geschäfts-) Einheiten / -prozesse
langfristig

Operativ

für eine einzelne Einheit
eher kurzfristig

Strateg. GPM: Aufgabenfelder (4)

(Abb 1-4, S. 8)

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Prozessführung
Prozessorganisation
Prozessconrolling
Prozessoptimierung

Strateg. Prozessführung: Aufgaben

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Prozesskultur
Verhalten
Motivation
Kommunikation

Strateg. Prozessorganisation: Aufgaben

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Identifizierung, Modellierung und Gewichtung der Geschäftsprozesse
Rollen und Verantwortlichkeiten
Integration der GP in die Aufbauorganisation

Strateg. Prozesscontrolling: Aufgaben

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Festlegung der Prozessziele und Messgrößen
Messung und Kontrolle der Prozessleistungen
Prozessberichtswesen
Durchführung von Prozessassessments

Strateg. Prozessoptimierung: Aufgaben

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Prozessverbesserung durch kontinuierliche Leistungssteigerung
ggf. Erneuerung (Reengineering) von Geschäftsprozessen

Operatives Prozesscontrolling: Aufgabenfelder (5)

(Abb 6-2, S. 229)

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Planung ➡ Zielgrössen
Messung ➡ Messgrössen
Kontrolle ➡ Soll-Ist-Vergleich ➡ Abweichungen
Steuerung ➡ Korrekturmassnahmen, Zielanpassung
Information

EFQM: Befähiger (5)

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Mittel und Wege, die gewünschten Ergebnisse zu erreichen

Führung
Mitarbeiter
Strategie
Partnerschaften & Ressourcen
Prozesse, Produkte

EFQM: Ergebnisse (4)

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

Nachhaltige Ergebnisse

Mitarbeiterbezogen
Kundenbezogen
Gesellschaftsbezogen
Geschäftsergebnisse

Balanced Scorecard: Perspektiven

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

5..8 Ziele für

Finanzen
Kunden
Prozesse
Potenzial

Balanced Scorecard: Zieldefinition

Ziel (Beschreibung)
Messgrössen
Zielwerte
Massnahmen

Balanced Scorecard: Potenzialperspektive

Ziele für

Mitarbeiter
Ressourcen
Innovation

Haupteinflüsse auf GPM und GPs

Kundenbedürfnisse → Leistungen
Geschäftsstrategie → Geschäftsergebnis

Hauptziel des GPM

Durch Prozessoptimierung die Effektivität und Effizienz des Unternehmens nachhaltig erhöhen.

Aufgabe des GPM

Sicherstellen, dass die GPs die strategischen Ziele und die Kundenziele erfüllen.

Management

= alle Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Kontrolle ➡ Zielerfüllung

Kernkompetenzen

Einzigartige Kombinationen aus Ressourcen, Fähigkeiten oder Technologien
➡ dauerhafte Wettbewerbsvorteile
➡ von der Konkurrenz nur schwer imitierbar oder substituierbar.
Hoher Kundennutzen.

Restrukturierung

Strategische Neuausrichtung des gesamten Unternehmens.
Kurzfristig wirksame Produktivitätssteigerungen (Kostensenkung plus Umsatzsteigerung)

CRM

Management {= alle Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Kontrolle) der Kundenbeziehungen.

CRM: Ziele

Qualität und Intensität der Kundenbeziehungen steigern
Dauerhafte und profitable Partnerschaften mit Kunden aufbauen

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Cartes-fiches

Operative Prozessorganisation: Aufgaben

Aufbau und Ablauf der einzelnen GPs, Integration in Aufbauorganisation
Rollen und Verantwortlichkeiten
Prozessdokumentation.

Operatives Prozesscontrolling: Aufgaben

Ableiten operativer Prozessziele aus den strategischen Prozesszielen
Bestimmen der Leistungsparameter und Messgrößen
laufende Messung und Kontrolle der Prozessleistungen
Prozessanalysen, Prozessaudits

Operative Prozessoptimierung: Aufgaben

Steigerungen der Prozessieistung

Unternehmensstrategie

Bestimmt die längerfristige Positionierung im Markt (Märkte, Kunden, Produkte / Leistungen) und gegenüber Wettbewerbern.

Unternehmensstrategie : Ziel

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile.

Geschäftseinheit (GE)

umfasst ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder
eigenständige Geschäftsstrategie
verfügt über bestimmte Kernprodukte.

Geschäftseinheit: Merkmale

Klar definierte …
Marktsegmente und Kundengruppen
Wettbewerber und Wettbewerbsstrategie
Technologien und Technologiestrategie
Kernkompetenzen.
Eigene Ressourcen.
Relativ hohe Autonomie.

Primäre GPs: Anforderungen

Relativ homogene strategische Ausgangsbasis
➡ homogene(Kundengruppen, Kundenleistungen und Wettbewerbsstrategien)
➡ erfüllt auf Ebene Geschäftseinheiten, aber nicht auf Ebene Geschäftsbereiche
➡ Primärer GP: Owner = GE

Kritische Erfolgsfaktoren des Geschäfts

(auch: strategische Erfolgsfaktoren).
= Faktoren, die maßgeblich den Geschäftserfolg beeinflussen.

Kritische Erfolgsfaktoren: Beispiele (4)

Hohe Produktqualität
Kurze Lieferzeiten (Digitec)
Hervorragender Kundenservice (Bärtschi)
Hohe Kundenbindung (Thömus)

Kritische Erfolgsfaktoren der GPs

Aus den kritischen Erfolgsfaktoren des Geschäfts ableiten.

Shared Services

= Interne Bündelung / Verlagerung von GPs ➡ Effizienz- und Wettbewerbsvorteile

Shared Services: Kandidaten

Sekundäre GPs: Unterstützende Prozesse mit hohem Transaktionsaufkommen / Standardisierungsgrad / Wiederholungsgrad.

Shared Service Center

Unternehmensinterne Dienstleistungszentren mit wirtschaftlicher / rechtlicher Selbständigkeit
Verwaltungs- und Unterstützungskunktionen für interne Kunden erbringen.

Business Process Outsourcing

= Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister.

Business Process Outsourcing: Kandidaten

Sekundäre GPs ohne Kernkompetenzen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile
geringe strategische Bedeutung
geringe Wertschöpfung
geringe organisatorische Integration

Offshoring

Leistungen an Standorten im entfernten Ausland durchführen
Gefälle der Personal- und Infrastrukturkosten ausnutzen.

Prozessintegration

Unternehmen wickelt primäre GPs zusammen mit Partnern ab.
Kompetenzen der Partner effizient nutzen.

Strategieplanungsprozess

Beschreibung und Analyse der aktuellen Lage des Geschäftes, der wesentlichen Einfluss- und Gestaltungsfaktoren ➡ Aussagen zu Märkten, Wettbewerbern, Technologien, Produkten und GPs.
Auswirkungen von 1. auf unser Geschäft und unsere GPs ➡ Bewertung (zB SWOT).
Ableitung von Handlungsoptionen ➡ Geschäfts- und Prozessstrategie
Ableitung von Geschäftsmodell, Prozessmodell und Geschäftsplan aus 3.
Balanced Scorecard ➡ Basis für die Ableitung der operativen Zielvorgaben inkl. Prozessziele.
Strategieumsetzung und -kontrolle ➡ Projekte, Projektmanagement.

Identifizierung von GPs: Top-down-Ansatz

Ergebnis = Sollkonzept der GPs

Identifizierung von GPs: Bottom-up-Ansatz

Ergebnis = Istsituation.

Organisatorische Gestaltungsregeln (9) AbPrAu AbWeIn DoVeIn

Abgrenzung
Prozessobjekt
Aufbaustruktur
Ablaufstruktur
Wertschöpfung
Inputs / Outputs
Dokumentation
Verantwortlichkeit
Integration

Gestaltungsregeln: Abgrenzung

GPs beginnen und enden bei Kunden

Gestaltungsregeln: Prozessobjekt

In jedem GP wird ein Prozessobjekt komplett bearbeitet

Gestaltungsregeln: Aufbaustruktur

Jeder GP wird in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte unterteilt (Aufbaustruktur)

Gestaltungsregeln: Ablaufstruktur

Für jeden GP wird ein zeit- und ressourcengünstiger Ablauf festgelegt (Ablaufstruktur)

Gestaltungsregeln: Wertschöpfung

Nicht wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte eliminieren

Gestaltungsregeln: Inputs / Outputs

Leistungsvereinbarungen mit den Lieferanten der GPs (Service Level Agreements) treffen

Gestaltungsregeln: Dokumentation

GPs dokumentieren und gewichten

Gestaltungsregeln: Verantwortlichkeit

Jeder GP hat einen Verantwortlichen ➡ GPV

Gestaltungsregeln: Integration

GPs werden in die Unternehmensorganisation integriert

Gesamtleistung eines Unternehmens

= Nutzleistung + Stützleistung + Blindleistung + Fehlleistung

Nutzleistung

ca. 25 %: trägt direkt zur Wertsteigerung bei ➡ optimieren

Stützleistung

ca. 45 %: trägt indirekt zur Wertsteigerung bei ➡ reduzieren

Blindleistung

ca. 20%: keine Wertsteigerung ➡ eliminieren

Fehlleistung

ca. 10%: verursacht Wertminderung ➡ eliminieren

Prozesswirkungsgrad

= monetär bewertete Wertschöpfung (Nutzleistung) zu monetärer Gesamtleistung des Prozesses

Rolle

Personenunabhängige Bündelung von Aufgaben, Kompetenzen.
– erfordert bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse
– ist mit bestimmten Kompetenzen (Verpflichtungen und Befugnissen) ausgestattet.
➡ Rollenbeschreibungen

RACI-Methode

(QM: DZMI)
Responsible (Durchführung)
Accountable (Zustimmung)
Consulted
Informed

GPV

(Process Owner)
Leitung eines GP
Waltet als Unternehmer, unternehmerische Freiheit (zB Lieferantenwechsel).

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