Projektmanagement

• Projektsponsor
• Lenkungsausschuss
• ProjektleiterPrjektmanagement-Office (PMO)
• Projektteam

• Auswahö d. Projektleiters, erteilung des Projektauftrags
• Definiert Projektziele
• Treffen strategischer Entscheidungen im Eskalationsfall
• Unterstützung des PL bei Problemen u. Krisen
• Vertretung der Projektinteressen nach Außen
• Setzen von Prioritäten

• Besetzung von Projektgröße abhängig
• Normale Projekte: Abteilungsleiter der betroffenen Bereiche
• Betreuung mehrerer Projekte gleichzeitig

• plant, steuert, kontrolliert ein Projekt
• Überblick über das Gesamtprojekt
• Kunden-, Team- und Umfeldorientiert
• Aktive Abstimmung mit Linienvorgesetzten
• Eintreten für Projekt und Teamarbeit

• Erarbeitung von Methoden und Standarts für PM
• Implementierung einer PM-Kultur
• Verantwortlich für kontinuierliche Verbesserung
• Berät Mitglieder des Lenkungsausschusses bei Entscheidungen
• Übernahme von Projekt- und fachübergreifender Koordination

Ziele:

• Gliederung der Gesamtaufgabe in Plan- und kontrollierbare Teilaufgaben
• Masterplan
• Orientierungsraster und Ordnungssystem für Projektabwicklung
• Übersichtliche Darstellung d. Projektinhalte

Nutzen

• Überblick
• Systematik
• Lücken u. Überschneidungen erkennbar machen
• Arbeitsteilung und Zuordnung von Kosten
• Erleichterte Projektorganisation

Der Projektstrukturplan liefert nicht ausreichend Info zu:

• Reihenfolge und Abhängigkeit bei bearbeitung von Arbeitspaketen
• Keine genauen zeitlichen Details
• Schnittstellen zwischen Teilaufgaben
• Genaue zeitlgische Abfolge und Durchführungszeitpunkte
• keine Info zum Arbeitsauffwand

Festlegung sachlogischer Anordnung der Aufgabenelemente von Projektstart bis Ende

Festlegung der Zeit zur Ablaufreihenfolge

Ein ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen repräsentiert

 Wesentliches und eindeutig vordefiniertes Zwischen - bzw. Endergebnis im Projektlauf.

• Vorgänge besitzen Abhängigkeit aufgrund technologischer und organisatorischer Erfordernisse
• Ein Vorgang besitzt jeweils einen oder mehrere Vorgänger/Nachfolger

Fast Tracking

• Parallelisierung von Aufganen
• Überlappung von Aufgaben

Crashing

• Vorgehensdauer durch Kapazitätsveränderungen ändern

• Erfolgt auf Basis der Terminplanung
• Ermittelten Plan mir Ressourcen in Einklang bringen
• Grundlage ist PSP mit Arbeitspaketen, Teilaufgaben und Vorgangsliste

Ablauf: 1.Bedarf feststellen - 2. Kapazitäten ermitteln - 3. Kapazitäten und Bedarf abgleichen - 4.Ressourcen optimieren

• Schieben
• Strecken
• Stauchen
• Splitten
• Substituieren

Teilt Projektablauf in eine sequentielle Reihenfolge, welche die Führungs- und Entscheidungsprozesse synchronisiert.

Projektimpuls - Startphase -Planungsphase - Durchführungsphase - Abschluss

• Abschnitt in einem Projekt
• Gliederung in zeitliche und sachliche Aspekte
• Orientierung und Reduktion der Komplexität
• Jede Phase erfüllt Ziele und liefert Output

• Definierte Mess- und Entscheidungspunkte, die an bestimmten Stellen Abgefragt werden
• Meilensteine haben keine Dauer!

Vorteile

• bieten Orientierung, reduzieren  Komplexität
• phasenbezogene Planung und Kontrolle
• Qualitätssicherung am Phasenübergang
• Führung und Motivation

Nachteile

• schränken Flexibilität durch Vorwegnahme zukünftigen Handelns ein
• Stößt an Grenzen wenn Anforderungen sich währens des Projektes ändern

• Projektauftrag mit allen Beteiligten abstimmen und klären
• Rahmenbedingungen des Projektes klären
• Bedeutung des Projektes bewusst werden
• Überführen und weitergabe wesentlicher Informationen der Know-How-Träger aus der Vorprojektphase
• Breite Unterstützung sichern
• potenzielle Konflikte Frühzeitig erkennen

Vorgehen: Aktionsplan für offene Punkte - Protokoll führen - Spielregeln der Teamarbeit gemeinsam entwickeln

• Termin
• Kosten
• Leistung

• Führungsaufgben
• Führungstechniken
• Führungsmitteln
• Führungsorganisation

Fachlich

• Planen
• Kontrollieren
• Steuern
• Berichten

Sozial

• Motivieren
• Kommunizieren
• Ausgleichend wirken
• Aktiv zuhören

• Gruppe von verwandten Projekten
• Sequentielle und partielle Vernetzung von Aufgaben
• Ressourcenaufteilung
• Nutzung gleicher Prozesse und Infrastruktur
• Koordination und Managen von Projekten auf höherer Ebene um höheren Nutzen zu erreichen.

Managen aller Projekte einer Geschäftseinheit

• Prioritäten festlegen
• Koordination
• Überwachung
• schwebende und weiterlaufende Projekte unterstützen

• ungenaue Zielvereinbarung
• Komplexität
• Neuartigkeit der Aufgabenstellung
• große Unsicherheit
• hohes Risiko
• Dynamik
• interdisziplinäre Zusammenarbeit
• zeitliche Befristung
• Begrenzte Ressourcen

• Ziel: Kostensenkung + Qualitätsverbesserung
• Durchlaufzeitverkürzung, Schnittstellensenkung
• Komplexitätsverringerung
• Mitarbeiterinteressen beachten und einbeziehen
• Verzahnung technischer, organisatorischer und kultureller Aspekte
• Organisation durch Flexibilität durch veränderte Marktbedingungen anpassen

• Realisierung des Kundenauftrages
• Laufzeit abhängig von Produktkomplexität
• Ziele klar definieren durch Lasten-/Pflichtenheft
• Interaktion zwischen Auftragsabwickung und Serien- sowie After-Sales-Betreuung teilweise schwierig

• Mischung aus Stabs-/ und Reiner Projektorganisation
• Entstehung eines Mehrliniensystems
• Verantwortung und Hauptkompetenz zw. Projektleiter und Linieninstanz aufgeteilt
• Projektleiter besitzt fachkompetez
• Linie besitzt disziplinarische Weisungsbefugnis
• Hohes Maß an Kommunikation notwendig
• Hohes Konfliktpotential

Vorteile

• Flexibler Personaleinsatz
• Optimale Kapazitätsauslastung
• Projektentscheidungskompetenz und Verantwortung bei PL
• Geringe Umstellkosten
• PL und Projektteam fühlen sich verantwortlich
• ganzheitliche interdisziplinäre Betrachtung

Nachteile

• Konflikte zwischen Stab- und Projektleiter
• Verunsicherung von Mitarbeitern und Führungskräften
• Koordinationsaufwand durch hohen Kommunikationsaufwand
• Projektarbeit wird durch Tagesgeschäft vernachlässigt

• PL besitzt Stabsfunktion, d.h. Koordinator ohne Weisungsbefugnis
• PL besitzt Beratungsfunktion, d.h. Informationssammler u. Entscheidungsvorbereiter
• Verantwortung liegt beim Vorgesetzten
• Projektmitarbeiter sind Linienvorgesetzten unterstellt
• Entscheidungen durch Linienvorgesetzten, Steuerungsgremium, Geschäftsführer -> Überlastung der Geschäftsführung

Vorteile:

• geringe organisatorische Umstellung
• Mitarbeiter bleiben in der Abteilung - keine Wiedereingliederung
• Gute Auslastung
• Leichte Rekrutierung
• Hohe Akzeptanz der Projektes durch Mitarbeiter

Nachteile:

• PL nur informelle Entscheidungsmöglichkeit
• Keine Verantwortung nur geringe Beeinflussung möglich
• Linienaufgaben vor Projektaufgaben
• lange Reaktionszeit bei Projektstörungen
• Kompetenzschwierigkeiten

• kleine, weniger wichtige und dringliche Projekte
• Vorstufe einer Vorstudie
• Projektleiter benötigt starke Persönlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Fachkompetenz
• Anwendung bei z.B. Kundenaufträgen

• Zeitlich befristete, egenständige Organisation
• PL besitzt disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnis
• Projektteam arbeitet zu 100% nur am Projekt
• PL besitzt Gesamtverantwortung für Projektziele

Vorteile:

• Konzentration des Teams nur  auf ein Projekt
• Hohe Identifikation und Motivation der MA
• Weniger Konflikte
• Schnelle Entscheidungsfindung
• Entscheidungs- und Handlungsfreiräume

Nachteile

• Schwierige MA-Rekrutierung
• Kontinuierliche Auslastung des Teams
• Wiedereingliederung der MA nach Projektende
• keine Mitarbeiter mit Know-How aus Fachabteilung
• Hohe Umstellkosten
• Eigendynamik der Gruppe

• Wichtige terminkritische Projekte
• Großprojekte ohne herkömmliche Aufgaben
• Projekte mit hohem Risiko
• Task-Force-Team

Personen oder Gruppen, die einen Ansprich am Projekt und dessen Ergebnissen haben und oder am Projekt beteiligt/betroffen sind

• Externe  und interne Stakeholder
• Stakeholderinteressen als Zentraler Erfolgsfaktor

1. Identifikation des Projektes
2. Gliederung der Einflussgrößen in sozial und sachlich
3. Bewertung des sozialen Umfeldes (Einstellung zum Projekt, Machteinfluss, Konfliktpotential, Erwartungen/Befürchtungen, Maßnahmen)
4. Darstellung im Konflikt-Macht-Portfolio
5. Ableitung der Maßnahmen

• Handlungsmuster der Stakeholder erkennbar machen
• Strategien im Umgang mit Stakeholdern festlegen
• Ziele und Bedürfnisse bei Lösungsfindung berücksichtigen
• Zusammensetzung der Projektgruppe daraus ableiten
• Potenzielle Konflikte aufzeigen