Zwischen Auftraggeber (Kunde), PL (Lieferant) Partnern abgestimmte schriftliche Auftragserteilung zur Durchführung des qualitativ und quantitativ geplanten Projekts. Basis für Auftragserteilung = Projektplan + Risikoplan.

Qualitative Planung: 1. Teilziele definieren und terminieren

– s.m.a.r.t.er Zustand – Abnehmbare Ergebnisform (Artefakt, Objekt) – Teilzielverantwortlicher (TZV)

2. Meilensteine 3. Reihenfolgeplanung: Zeitlich sequentiell / parallel / überlappend 4. Ressourcenplanung: Wer und/oder was wird benötigt, um alle Aufgaben zur Erreichung durchzuführen? 5. Aufwandsplanung 6. Termin- und Kapazitätsplanung + Optimierenden Iteration

= Fehlermöglichkeits-Einfluss-Analyse Methodische Vorgehensweise.

RPZ = 125 .. 1000 – Kritische / überkritische Risiken RPZ = 60 .. 125 – Mittlere Risiken RPZ < 60 – Geringe Risiken

= Veranlassen + Überwachen + Sichern (VÜS)

Terminorientierters Auslösen der Aufgabendurchführung.

Feststellen möglicher Differenzen zwischen Soll- und Ist-Werten (Steuerungsgrößen). Bewertung der Differenzen

Planen und Durchführen von Maßnahmen als Reaktion auf eine Soll/Ist-Differenz. Jour Fixe

Möglichst qualitäts- / zeit- / aufwandskonforme Erreichung des Projektziels

Regelmäßiges Sicherungsmeeting des PL (zB wöchentlich) Sicherungs- und Entscheidungsmeeting des LA (mehrere Male pro Jahr)

Projektmanagement

115

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O. R.

Lernen

O. R.

Über diese Lernkartei

Diese Lernkarten bieten eine grundlegende Einführung in das Projektmanagement. Sie decken Themen wie Projektplanung, Zielsetzung, Ressourcenmanagement und verschiedene Vertragsarten ab. Die Karteikarten behandeln auch kulturelle Aspekte und Analysemethoden wie SWOT und Ursache-Wirkungs-Analysen. Sie richten sich an Einsteiger, die die Grundlagen des Projektmanagements verstehen und in ihrer beruflichen Praxis anwenden möchten.

Karten

115

Lernende

Sprache

Deutsch

Kategorie

Technik

Stufe

Grundschule

Erstellt / Aktualisiert

27.08.2013 / 23.08.2019

Ähnliche Karteien

SWOT-Analyse: Charakteristika

Analyseinstrument für strategische Planungen:
– warum soll ein Projekt überhaupt zustande kommen?
– was könnten die wesentlichen Lösungsansätze sein?

SWOT-Analyse: Aspekte

Projektbezogene / interne Stärken und Schwächen: Selbsteinschätzungen des Systems (des Unternehmen / Projekts).
(Externe) Chancen und Gefahren: Unternehmens- / Projektumwelt (Veränderungen im Markt, technologische, soziale oder ökologische Veränderungen)

SWOT-Analyse: Strategien

◰ SO – Stärken einsetzen, um Chancenrealisierung zu erhöhen.
◱ ST – Gefahren mit Stärken begegnen
◳ WO – Chancen nutzen, um Schwächen zu Stärken entwickeln
◲ WT – Achillesfersen ➡ Verteidigung entwickeln, vorbereitet sein

Projektkultur: Merkmale

Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb des Unternehmens
Kooperationsbereitschaft zwischen Personen und Abteilungen
gelebte Formen von Konfliktmanagement, Krisenmanagement, Kommunikation, Motivation, sozialer Wahrnehmung, Führung, Veränderungsmanagement
langjährige Entwicklung von zumeist impliziten, tradierten Werten, Normen und Regeln

"Gute" Projektkultur (7)

nur die wirklich wichtigen und richtigen Projekte gemacht
Geschäftsleitung steht hinter den wichtigen Projekten (und ihren Leitern)
Projekte auch mal abgebrochen oder zurückgestellt
PLs können im Rahmen des Projektauftrags selbständig entscheiden
es dürfen auch mal Fehler gemacht werden (= ohne das sie geahndet werden)
ausreichend Energie, Geld und Zeit in die Planung von Projekten investiert
Besprechungen ausreichend vorbereitet, professionell moderiert und auch nachbereitet

Projekt-Planung: Handlungsempfehlung (4)

Rahmenplanung immer gemeinsam
Keine optimistischen Plandaten ➡ wer plant, führt auch selbst aus
Planung so grob wie möglich, so fein wie nötig
Keine Planung ohne Risikoplanung

Externe Ressourcen

Vertragliche (und versicherungstechnische) Seite frühzeitig regeln.
Einbindung eines Externen in ein Unternehmensprojekt ➡ Vertrag (Zeichnungsberechtigung des Vertrags beachten, oft nicht der PL).

Externe Ressourcen: Vereinbarung der Leistungserbringung

Definition der zu erbringenden Leistung (Art, Zeitdauer)
Vergütung
Vertraulichkeit
Urheberrechte

Kooperationsvertrag

Symmetrisch: rechtlich voneinander unabhängige, gleichwertige Partner
Eigenständiger Input in gemeinsam zu entwickelnde Sache

Dienstvertrag

Asymmetrisch: Zusammenarbeit einer beauftragenden Seite mit einer beauftragten Seite
– Für eine Zeitdauer geschlossen
Kein Arbeitsverhältnis iSv § 622 BGB (normaler Arbeitsvertrag)
Kündigung in Abhängigkeit von Vertragsperiode (Abrechnung nach geleisteten Tage, Wochen, Monaten, …)

Werkvertrag

– Asymmetrisch
– Ablieferung eines bestimmten Werkes
– Gegenstand des Werkvertrages
a) Herstellung oder Veränderung einer Sache.
b) Durch Arbeit oder Dienstleistung herbeizuführender Erfolg.
Das Werk hat frei von Sach- und Rechtsmängeln zu sein.

Die fünf Kulturdimensionen – MIMUL

Machtdistanz
Individualismus
Maskulinität
Unsicherheitsvermeidung
Langfristdenken

Machtdistanz

Große Machtdistanz: Menschen als von Natur aus mit unterschiedlichen Rechten ausgestattet betrachtet.
Geringe Machtdistanz: Mitarbeiter und Vorgesetzte als von Natur aus gleichberechtigt betrachtet.

Individualismus

Recht des Einzelnen hoch gehalten.
Individualistische Gesellschaft: Management von Individuen
Kollektivistische Gesellschaft: Der Gruppe untergeordnet

Maskulinität

= wie stark ist die Gesellschaft dem Idealbild des starken Mannes verhaftet.
Maskuline Kultur: Der Führende entscheidet, führt, hat stark zu sein, sich durchzusetzen
Feminine Kulturen: Geschlechterrollen weniger deutlich differenziert

Unsicherheitsvermeidung

Schwach: Geringere Angst vor Neuem, Unvorhersehbarem, mehr Innovationen aber höhere Fehlerrate.
Hoch: Traditionen, Regeleinhaltung und Sinn für das Detail

Langfristdenken

Kurzfristiger Gewinn: Aktuelles Wohlbefinden, Kaufen auf Kredit
Langfristiges Denken und Handeln: Chinesen denken in Generationen

Zeitbegriff und Arbeitsstil

Monochromes Zeitverständnis: Nordeuropa, Nordamerika: Zeit verläuft linear; idR wird eines nach dem anderen im Detail geplant, zügig und zielorientiert erledigt.
Polychron_ Hektik ist nicht vorgesehen, häufig viele Dinge gleichzeitig erledigt.

Rechtssysteme

Lokales Recht vermeiden

Termineinhaltung

Klar definierte Verzugszahlungen für beide Seiten.

Projekt

Tastatur-Befehle:

= drehen,

= vor-/rückwärts,

= scrollen

= (typischer) Problemlöseprozess
Zielgerichtetes Vorhaben ➡ Zielvorgabe = messbare, abnehmbare Ergebnisse
Überwindung von Hindernissen auf dem Weg zum Ziel

Projekt: Eigenschaften (5)

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Einmaligkeit der Bedingungen
Definierte Abgrenzung (zeitlich, personell, sachlich / inhaltlich, finanziell)
Beteiligung mehrerer Organisationseinheiten
Unsicherheit (qualitativ / inhaltlich, zeitlich, finanziell)
Dynamik

Projekt: Einmaligkeit der Bedingungen (5)

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Problemstellung,
Zielsetzung,
Lösungsansatz/-weg,
Aufgabenstellungen oder
Rahmenbedingungen (finanzielle, zeitliche, technische, ...)

Projektziele: Kategorien

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Qualitativ ("Vision"): Ziel = angestrebter Zustand ➡ kein Lieferartefakt
Quantitativ (Nutzererwartung): Ziel = angestrebter Nutzen ➡ Basis für Kosten/Nutzen-Betrachtung, keine abnahmefähige Lieferung.

Projektziel

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Messbares, abnehmbares Ergebnis
s.m.a.r.t.e Produkte/Lieferungen

Projekt: Definierte Abgrenzung

Tastatur-Befehle:

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Gegenüber anderen Vorhaben:
– zeitlich (Start, Ende)
– personell (Projekt-Rollen / -Ressourcen)
– sachlich (definierte Schnittstellen zu anderen Vorhaben)
– finanziell (Projektbudget)

Projekt: Unsicherheiten

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Qualitative Erreichbarkeit der Ziele
Zeit
Kosten

(Projekt-) Dynamik

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Wachstums-Dynamik
Abbruch-Dynamik

Aufgaben, Funktionen, Prozesse

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Wiederkehrend in gleicher / ähnlicher Art und Weise

Vorhaben

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= Maßnahmen oder Aktionen ≠ Daueraufgaben/ Tagesgeschäft

Planvorhaben

Geringer Ressourceneinsatz, einmalig

Projektarten: Gliederung nach Ergebnisform

Konzeptionsprojekt ➡ liefert Konzept, Plan, Ziele
Realisationsprojekte ➡ Umsetzung einer bestehenden Planung

Projektarten: Gliederung nach Widerholungsgrad

Pionierprojekte
Routineprojekte

Projektarten: Gliederung nach Zu erstellendes Objekt

Investitionsprojekte: Bau- oder Anlagebauprojekte
Forschungs- und Entwicklungsprojekte: Technik- oder Produktentwicklung
Organisationsprojekte: Reorganisation, Re-Engineering, Outsourcing
Softwareprojekte
etc.

Konzeptions- + Realisationsprojekt: Verantwortung PL

Vor Beginn des Projektes lediglich Verantwortung für Plandaten des Konzeptionsprojektes ➡ alle quantitativen planerischen Angaben zum Realisierungsprojekt sind erst Schätzungen, Annahmen, festgelegte Rahmenbedingungen.
Betrieb idR kein Projektbestandteil

Management von Projekten: Ziel

Sicherstellung einer effektiven und effizienten Durchführung aller Projektaufgaben

Strategisches PM

= Umsetzung strategischer Ziele des Unternehmens in definierte, abgegrenzte operative Projektziele ➡ Identifikation und Steuerung von Projekten.
– Grundsätzliches Führungsinstrument
– Schafft Rahmen, in dem Projekte nach klar definierten Regeln effizient abgewickelt werden können.

Multi-PM

Koordination der kritischen Ressourcen über konkurrierende Projekte hinweg.

Programm-Management

= Bündel inhaltlich zusammengehörender Projekte, die zusammen mindestens ein strategisches Ziel verfolgen
Programm: Zeitlich limitiert.

Projekt-Portfoliomanagement: Diagramm

Wirtschaftliche Bedeutung (y-Achse)
Strateg. Bedeutung (x-Achse)

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Lernkarten

Stab-Linienprojektorganisation: PL

Führung als Koordinationsaufgabe ohne formelle Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse
Kann der originären Projektverantwortung (Zeit, Kosten und Qualität und planmäßiges Erreichen der Projektziele) nicht gerecht werden.

Matrix-Projektorganisation

Geringer organisatorischer Aufwand zur Einbindung der Projekte in die bestehende Aufbauorganisation
Oft Konflikte zwischen Linie und Projekt
Erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand

Zyklische Prozessmodelle: Eignung

V.a. für Entwicklungsprozesse.

Projektinitialisierung: Ziel

Abgestimmte, schriftliche Auftragserteilung zur detaillierten Planung eines Projektes.

Projektskizze: Inhalt

Ausgangssituation (qualitativ, quantitativ)
Wesentliche Auslöser für das Projekt ➡ Auffälligkeiten, Schwachstellen, Probleme, Motive
Stakeholder
Zu erreichender Zustand resp. übergeordneten Vision (1 Satz); noch keine Teilziele
Nutzenerwartungen
Konkrete, abnahmefähige Ergebnisse (Projektziele)
Was ist explizit nicht Bestandteil (out of scope)?
Rahmenbedingungen und Annahmen
Vor Projektbeginn zu schaffende Voraussetzungen
Organisatorische Einbindung des Projekts
Risiken
Alle bereits existierenden Vorstellungen über die mögliche/angestrebte/denkbare Lösung (insb. aus Sicht Projekt-Auftraggeber)

Projektinitialisierungsworkshop: Analyse

WARUM… soll ein Projekt initiiert werden? Gründe von
– Ursachenseite (unprofessioneller Kundendienst, ungenügende Produktqualität) oder
– Wirkungsseite (unzufriedene Kunden, störungsbehaftete Maschinen, …)
WAS ➡ Was liegt auf der Wirkungsseite
WAS NOCH / NICHT

Projektinitialisierungsworkshop: Methoden

Ursache-Wirkungs-Analyse komplexer Problemfelder
eine SWOT-Analyse

Projektinitialisierungsworkshop: Ergebnisse

Projektskizze; Grobkonzept, Lasten- oder Pflichtenheft

Projektplanung: Ziel

Zwischen Auftraggeber (Kunde), PL (Lieferant) Partnern abgestimmte schriftliche Auftragserteilung zur Durchführung des qualitativ und quantitativ geplanten Projekts.
Basis für Auftragserteilung = Projektplan + Risikoplan.

Projektplanung: Abstimmung

Teiliziele / Zwischenergebnisse / Meilensteine ➡ scope, quality
Reihenfolge der Ergebnisse
benötigte Ressourcen (Umfang, Termine) ➡ resources, time
Projektdauer ➡ time, deadline(s)
Risiken (Identifikation, Massnahmen zur Risikominimierung)
Projektbudget (Umfang) ➡ resources

Projektplanung: Grundsätze

Projektplan definiert klar messbare, abnahmefähige Teilziele und Arbeitspakete
★ Risikoplan zumindest auf Teilzielebene
Offenen-Punkte-Liste für anfallende Aktivitäten der Projektplanung

Projektplanung: Planungsschritte

1. Grob-Planung (auch Rahmen-/ Meilensteinplanung)
2. Feinplanung (falls notwendig)
3. Risikoplanung (inkl Massnahmen), qualitativ und quantitativ hinsichtlich
– Machbarkeit
– Einhaltung von Terminen
– Verfügbarkeit von Ressourcen

Planungsstrategien (2)

PL plant für alle
Teamplanung

Grobplanung: Was

Qualitative Planung:
1. Teilziele definieren und terminieren

Teilziel

– s.m.a.r.t.er Zustand
– Abnehmbare Ergebnisform (Artefakt, Objekt)
– Teilzielverantwortlicher (TZV)

Grobplanung: Wie

2. Meilensteine
3. Reihenfolgeplanung: Zeitlich sequentiell / parallel / überlappend
4. Ressourcenplanung: Wer und/oder was wird benötigt, um alle Aufgaben zur Erreichung durchzuführen?
5. Aufwandsplanung
6. Termin- und Kapazitätsplanung
+ Optimierenden Iteration

Feinplanung

Quantitative Planung (WIE)

Fein-Planung notwendig/sinnvoll

… falls
– hoher Neuigkeitsanteil („noch nie gemacht?“)
– sehr aufwändige / kostenträchtige Teilziele
– sehr zeit-/qualitätskritische Vorhaben

Feinplanung: Ergebnisse

– detaillierte Aufgaben bzw. Arbeitspakete bestimmt
– Ressourcenverfügbarkeit (im voraus) sichergestellt — nicht nur -bedarf

Feinplanung: Planungsablauf

Identisch mit Grobplanung

Risikoplanung: Datenbasis

Gesamtprojektebene: Projektskizze
Teilzielebene: Projekt-Rahmen-/Meilensteinplan
Arbeitspaketebene: Projekt-Feinplanung.

FMEA

= Fehlermöglichkeits-Einfluss-Analyse
Methodische Vorgehensweise.

FMEA: Risikoerfassung

Objekte der Risikoerfassung: Teilziele mit ihren Ergebnisformen:
– Potenzielle Risiken
– Auswirkungen auf das Projekt (dh auf Inhalt / Qualität / Termin / Aufwand)
– Störungsursachen
– Entdeckungszeitpunkt der Störung

FMEA: Risikobewertung

B = Bedeutung (Auswirkungen) des Fehlers (von „niedrig“ = 1 bis „sehr hoch“ = 10)
A = Eintretenswahrscheinlichkeit (von „<10%“ = 1 bis „bis zu 100%“ = 10)
E = Entdeckungszeitpunkt (von „unmittelbar bei Eintreten der Störung“ = 1 bis „Zu oder nach Projektende“ = 10)

FMEA: Risikoprioritätszahl

RPZ = B ∙ A ∙ E

FMEA: Normstrategien

RPZ = 125 .. 1000 – Kritische / überkritische Risiken
RPZ = 60 .. 125 – Mittlere Risiken
RPZ < 60 – Geringe Risiken

FMEA: Kritische / überkritische Risiken

Risikoplan: zwingend wirksame vorbeugende Maßnahmen zur Risikominimierung

FMEA: Mittlere Risiken

Notfallplan: einfache, zumeist organisatorische Präventivmaßnahmen ohne hohen Kostenaufwand
Auslösendes Ereignis (Trigger) festgelegt

FMEA: Geringe Risiken

RPZ < 60: zunächst keine Maßnahmen, überwachen

Steuerung

= Veranlassen + Überwachen + Sichern (VÜS)

Veranlassen

Terminorientierters Auslösen der Aufgabendurchführung.

Überwachen

Feststellen möglicher Differenzen zwischen Soll- und Ist-Werten (Steuerungsgrößen).
Bewertung der Differenzen

Sichern

Planen und Durchführen von Maßnahmen als Reaktion auf eine Soll/Ist-Differenz.
Jour Fixe

Sichern: Ziel

Möglichst qualitäts- / zeit- / aufwandskonforme Erreichung des Projektziels

Steuerung: Datenbasis

Projektplan und Risikoplan
Offene-Punkte-Liste

Projektsteuerung dreidimensional

Benötigte Ist-Daten:
– voraussichtlicher Liefertermin (T)
– verbleibenden Aufwand (A)
– Ergebnisqualität (Q)
jeweils auf Stufe AP, Teilziel, Projekt.

Jour Fixe

Regelmäßiges Sicherungsmeeting des PL (zB wöchentlich)
Sicherungs- und Entscheidungsmeeting des LA (mehrere Male pro Jahr)

Veranlassen: Erteilung des Projektauftrages

Formelle Auftragsfreigabe LA → PL (als "Generalunternehmer")
Formelle Auftragsfreigabe PL → „Sublieferanten“ (TZV, APV)
Abstimmung der Spielregeln der weiteren Kooperation im Projekt

Überwachen: Aufgaben + Datenbasis

Soll-Ist-Überwachung des Projektverlaufs (Projektplan + Risikoplan)
Überwachung der Maßnahmen aus der Offene-Punkte-Liste (verantw. Projektressourcen) ➡ neue Ist-Daten
Überwachung von außerplanmäßigen Tätigkeiten

Stati von Arbeitspaketen: Zeit / Termin (T)

ΔT= (Vorausichtl.) Endtermin – Soll-Endtermin
Grün: ΔT < 0
Gelb: ΔT > 0; aber sichergestellt, dass AP-Terminverzögerung nicht zu einer Verzögerung des nächsten Meilensteiltermins führt
Rot ΔT > 0

Étudier

Projektmanagement

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