PMA2 + PMA3

Kennzahlen sind auf ihren praktischen Anwendungsbezug hin zu definieren, wobei ihr Hauptanwendungsbereich darin liegt, eine Grundlage zur strategischen Entscheidungsfindung zu sein.

Gesamtabgänge pro Jahr x 100

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Summe Vollzeitäquivalente (= durchschnittliche Gesamtzahl der MA)

• Kennzahl wird beinahe von allen Firmen gemessen, wodurch viele Verlgeichsmöglichkeiten entstehen
• Relativ einfach zu ermitteln

• Abhängig von der Konjunktur
• Interpretationsbedürftig (nicht alle Firmen nehmen die gleichen Zahlen; z.B. Gesamtabgänge ohne Befristete, nur freiwillige Abgänge, die aber für die UN schmerzlich sind....)
• Fluktuationsgründe werden nicht sichtbar

• von R. S. Kaplan und D. P. Norton Anfang der 90er entwickelt
• Synthese und Weiterentwicklung der bislang geläufigen Controlling- und Kennzahlensysteme
• nebst quantifizierten Messgrössen sollen auch nichtfinanzielle Messgrössen und qualitative Daten verwendet werden, um konkrete Massnahmen einleiten zu können

• Strategie Personalmanagement
  • Kundenperspektive: wie zufrieden und leistungsbereit sind die MA?
  • Finanzperspektive: was kosten die MA?
• Strategie des UN ... Ziele beim Einsatz des Humanvermögens
  • Lern- und Entwicklungsperspektive: wie kompetent und flexibel sind unsere MA?
  • Prozessperspektive: wie gut beherrschen die MA ihre Aufgaben?

• MA-Entwicklungsperspektive hat langfristige Wirkungen
• mit den Kennzahlen wird der Blick auf Fähigkeiten und Potential der MA sowie Nutzung der IT geschärft
• diese Perspektive umfasst als Spätindikatoren die Bereiche Zufriedenheit, Loyalität und Produktivität der MA
• als überwiegend zukunftsorientiert können folgende Kennzahlen genutzt werden: Weiterbildung, Potentiale, Motivation der MA

• = Management-Cockpit
• Balanced Scorecard als hilfreiches Modell um HR-Cockpit zu entwickeln und darzustellen
• ist Instrument zur Planung und Umsetzung von UN-Strategien, das systematische Arbeit mit Kennzahlen im UN fördert
• hat in den letzten Jahren an Popularität gewonnen
• HR-Cockpit dient zur Führung des Personalmanagements
• Ziele im PM, abgeleitet von den UN-Zielen, werden in der Balanced Scorecard definiert und festgehalten
• gezieltes Ergreifen von Massnahmen im PM anhand periodisch erhobener Kennzahlen und Statistiken

• systematische Orientierung an allen relevanten Anspruchsgruppen des UN
• Berücksichtigung der Besonderheiten des Faktors "MA"
• Ausgleich von quantiativen (harten) und qualitativen (weichen) Aspekten
• Langfritigkeit in der Planung, Organisation und Umsetzung (4 - 8 Jahre)
• Integration unternehmenskultureller Gegebenheiten
• Vernetzung mit vorhandenen Instrumenten

• Abbau von Überstunden
• Einführung von Kurzarbeit
• Gehaltskürzung bzw. Änderungskündigung
• Personalabbau
• Angebot von Sabbaticals und Weiterbildungszeit
• Rückzahlungsvereinbarungen bei Weiterbildungskosten
• Vorruhestandsregelungen
• Reduktion von Fehlzeiten
• Outsourcing
• Arbeitszeitflexibilisierung

• Abbau durch Freizeitausgleich und unbezahlte Ferien statt Vergütung
• bietet sich vor allem in Zeiten niedriger Auftragsauslastung an
• lässt Kündigungen vermeiden und Arbeitsplätze erhalten

• wenn Auftragsengpässe länger andauern und Abbau von Überstd. allen nicht ausreicht
• regelmässige Arbeitszeit sowie Vergütung wird während eines bestimmten Zeitraums heruntergesetzt
• Erhalt von Kurzarbeitsentschädigung durch ALV

• Voraussetzungen zum in Betracht ziehen von Änderungskündigung zwecks Lohnkürzung:
  • alle anderen Massnahmen zur Kostensenkung sind ausgeschöpft
  • ohne Lohnkürzungen sind betriebsbedingte Kündigungen oder die Schliessung des UNs unvermeidlich

• ist das ultima ratio, um kurzfristig Kosten abzubauen
• ist jedoch stets mit schwerwiegenden Konsequenzen verbunden
• Verlust von Know-how und Erfahrung führt zu Qualitätseinbussen
• kann Motivation und Identifikation mit UN äusserst negativ beeinflussen
• sanfter, langfristiger, nur mit natürlichen Abgängen vorgenommener Personalabbau ist am Sinnvollsten

• zur sinnvollen Nutzung der Zeit
• kann zeitlich und finanziell flexibel gehandhabt werden

• UN investiert bei hohen Weiterbildungskosten Geld in die Fort- und Weiterbildung eines MA
• bei Abgang des MA hat das UN das Nachsehen
• schriftliche Rückzahlungsvereinbarung als Vorbeugung
• ein Teil der Kosten können zurück verlangt werden, wenn der MA kündigt oder Anlass zu einer verhaltensbedingter Kündigung gibt

• Versetzung von MA in Vorruhestand ermöglicht weitere Einsparungen, wenn die Stellen danach nicht wieder neu besetzt werden

• Ausfall teuer, da einerseits der Lohn vom Fehlenden weiterbezahlt wird und andererseits Überstunden oder Aushilfskräfte bezahlt werden müssen
• bis zu 40% aller Fehlzeiten sind gem. Expertenschätzung durch geringe Arbeitszufriedenheit und mangelnde Motivation der MA beeinflusst

• Hauptvorteil von Auslagerung: Leistungen nach Bedarf abrufen und Zahlen der tatsächlichen Arbeit
• auf den 1. Blick teurer, als eigene MA einzusetzen, Vergleich der tatsächlichen Ausgaben lohnt sich jedoch
• Berücksichtigung von Tatsache, dass dem AG keine Kosten für LFZ etc enstehen
• weiterer Vorteil: aus der durch diese Massnahme geschaffene Kostentransparenz 

• Personakosten senken, Produktionsschwankungen ausgleichen
• beachten bei Einführung der flexiblen Arbeitszeit: Zeiteinteilung, Trennung von Betriebs- und Arbeitszeit, Trennung von Entgelt und Arbeitszeit, Ausgleich von Überstunden
• als innovativ gelten Arbeitszeitflexibilisierungen, die: mehrere Mehrkmale miteinander verbinden, z.B. Gleitzeit, Job-Sharing, Telearbeit, Teilzeit à la carte, gleitender Ruhestand und Lebensarbeitszeit

• der %-uale Zuwachs der Personalkosten darf den %-ualen Umsatzzuwachs der UN nicht übersteigen
• der Anteil Personalkosten an den Gesamtkosten darf einen gewissen %-Satz nicht übersteigen
• die Personalkosten pro Kopf müssen in einem gewissen Verhältnis zu einem Deckungsbeitrag pro Kopf stehen

• direkte Personalkosten
• indirekte Personalkosten (Personalnebenkosten gesetzlich/tariflich und freiwillig)

• Zusatzleistungen (Jubi-Geschenke, Essensentschädigung, Personalanlässe, ...)
• Personalgewinnung (Inseratekosten und Publikationen, Personalvermittler/-berater, Tests und Abklärungen)
• Personalentwicklung (Externe Kurskosten, Sprachaufenthalte)

• Eine systematische Steuerung und Optimierung personalrelevanter Aufgaben wird mit dem Personalcontrolling bezweckt
• es ist ein Frühwarnsystem
• es dient als Informations-, Entscheidungs- und Kontrollgrundlage im Rahmen der Personalarbeit

• Personalkostenrechnung
• Personaldatenbanken
• Personalinformationssysteme
• Personalstatistiken
• Personalverwaltungsdaten
• Personalakten
• Berichte und Analysen
• Mitarbeiteraussagen
• Führungskräftebefragungen
• Personalleitung
• Personalkommissionen
• Unternehmensleitung

• Messen / Fachtagungen
• Erfahrungsaustausch
• Experten / Personalberater
• Hochschulkontakte
• Publikationen
• Zeitschriftenartikel
• Literatur-Datenbanken
• andere UN
• Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
• öffentliche Ämter
• Stellenanzeigen

• zeigenen vergangene Entwicklungen auf
• ermöglichen Ableitung von Entwicklungsprognosen
• erfassen als Teilelement der Betriebsstatistiken zahlenmässig ausdrückbare Beziehungen zw. UN und MA

• Personalstrktur-Statistik (Alter, Geschlecht etc.)
• Statistiken zur Personalbewegung (Fluktuation, Versetzungen etc.)
• Gehalts- und Sozialbeitragsstatistiken
• Arbeitszeitstatistiken
• Fehlzeitstatistiken
• Unfallstatistiken
• Statistiken zur Personalentwicklung

• welche Aussagen sind relevant?
• wie aktuell sind die Daten?
• welche Ursachen können dahinter vermutet werden?
• stimmen die Aussagen mit unseren Beobachtungen überein?
• wie genau sind die Daten und Angaben?
• was bedeuten die Aussagen für die weitere Arbeit?

• sie sollen als Diskussionsgrundlage für eventuelle Problemstellungen und als Entscheidungshilfen verstanden werden
• -> mittels dieser Erforschung der Problemursache können die richtigen, nachhaltigen Massnahmen und Lösungen gefunden werden

Sie sind Messgrössen, die auf konzentrierte und knappe Weise Informationen liefern.

• Statistiken -> Kennzahlen verdichten deren Inhalte auf die wesentlichen Kernpunkte

• es sind Momentaufnahmen
• sie beruhen z.T. auf eher subjektiven Schätzungen
• und individuellen Ansichten

• Absoulte Zahlen (z.B. 5 Versetzungen)
• Prozentzahlen (z.B. 10% Fluktuation im 2012)
• Verhältniszahlen (z.B. Verhältnis Frauen - Männer gleich 3:4)
• Indexwerte (z.B. Durchschnittliche Veränderung im Zeitablauf z.B. der Man-Power-Stellenindex oder die bekannten Börsenindizes)

• Personalbedarf
• Persoanlgewinnung
• Personaleinsatz
• Personalfehlzeiten
• Personalentwicklung
• Personalfreisetzung
• Personalhonorierung
• Vorschlagswesen

• Durchschnittsalter der MA
• Frauenquote
• Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit
• Personaldeckungsgrad (Personalbestand in Relation zum Soll-Personalbestand)

• Durchschnittskosten je Eintritt
• Anzahl Versetzungswünsche nach kurzer Dauer
• Anzahl Kündigungen während der Probezeit
• Vorstellungsquote
• Durchschnittlicher zeitlicher Bedarf bis zur Besetzung

• Überstundenquote
• Kosten je Überstunde
• Arbeitsproduktivität
• Verteilung des Jahresurlaubs
• Leistungsergebnis pro MA
• Anzahl verrechneter Stunden im Verhältnis zu der Gesamtarbeitszeit
• Mitarbeiterzufriedenheit

• Krankheitsquote
• Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage pro MA
• Kurzabsenzen
• Anzahl Tage Betriebsunfall
• Anzahl Tage NBU
• Bezahlter Urlaub / Sabbaticals
• Militärabwesenheiten