PM

• beim Übergang in die nächst tiefere Ebene sollte einheitlich vorgegangen werden
• Einteilung der Strukturpläne nach Art:
  • Objektorientiert
    • Definition der Aufgabenpakete richtet sich nach der technischen Struktur des zu entwickelnden Objekts ! Gefahr des Vermischens von Produkt und Projekt
  • Funktionsorientiert
    • Gliederung erfolgt nach Entwicklungsfunktionen des Projektes (F&E; Konstruktion...)
  • Ablauforientiert
    • Gliederung in Ablaufphasen, besonders bei Projekten mit gleichem Muster, hoher Ungewissheit des Ergebnisses und der Abhängigkeit der einzelnen Ergebnisse voneinander
    1. Ebene Prozessabschnitte
    2. Ebene Prozessschritte
    3. Arbeitspakete nach Entwicklungsprozess bestimmen und strukturieren
  • Mischform
• Wichtig ist die Zwekcmäßigkeit!

Eine in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb eines Projekt, die bis zu einem festgelgten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden kann.

ANMERKUNG: Ein Arbeitspaket ist das kleinste Element des Projektstrukturplans, das in diesem nicht weiter aufgegliedert werden kann und auf einer beliebigen Gliederungebene liegt.

der Umfang kann sehr unteschiedlich sein -> Tätigkeit einer Einzelperson, einer Gruppe oder Entwicklungsauftrag an eine Fremdfirma

Wichtig:

• konketes Ergebnis
• kalkulierbarkeit(Aufwand, Termin, Kosten, Risiko)
• keine Überschneidung mit anderen Paketen
• klare Schnittstellen
• eindeutige Verantwortlichkeit
• standardisierte Beschreibung

Ermittlung der Zeitdauer jedes Elementes -> ERmittlung des kürzest möglichen Zeitablaufs für ein Projekt

Wichtige Termine:

• Anfangstermin
• Endtermin
• Stichtage
• Meilensteine

• Terminlisten
• Balkenpläne
• Netzpläne
  • Vorgangsknotennetzplan
  • Vorgangspfeilnetzplan
  • Ereignisknotennetzplan

auf Ablaufstrukturen basierende Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen, wobei Zeit, Kosten, Ressourcen und weitere Größen berücksichtigt werden können.

Elemente eines Netzplans :

• Vorgänge und Ereignisse
• Rechtecke und Kriese -Knoten
• Verbindungselemente - Pfeile (entsprechnen Vorgängen oder Anordnungsbeziehungen

Gesamte Pufferzeit

• Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Vorganges

Unabhängige Pufferzeit

• Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, wenn sich seine Vorgänger in spätester und seine Nachfolger in frühester Lage befinden

Freier Puffer

• Zeitreserve, um die ein Vogang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die frühste Lage anderer Vorgaänge zu beeinflussen

Freier Rückwärtspuffer

• Zeitreserve eines Vorgangs, die zur Verfügung steht, wenn alle Vorgänge zu ihren spätesten Endzeitpunkten abgeschlossen werden

kritscher Pfad:

Weg, bei dem der Gesamtpuffer =0 ist!

Die Kapazität eines Arbeitssystems besteht aus Menschen und Betriebsmitteln, die in Hinblick auf die Erfüllung bestimmter Aufgaben qualitativ und qunatitativ beschrieben sind

Qualitative Kapazität

• bei Sachmitteln z.B. über welche technische Fähigkeiten eine MAschine verfügt
• bei Personal z.B. welche Qualifikationen, Abschlüsse vorliegen

Quantitative Kapazität

• wieviele Maschinen oder Menschen stehen zu welchen Terminen und für welche Zeitspanne zur Verfügung

• Zuordnung von Einsatzmitteln zu Aufgaben und Tätigkeiten
• Ermittlung der benötigten Resspurcen bezüglich Qualität und Quantität über die Projektlaufzeit
• soll-ist Vergleich/Ausgleich
• frühzeitige Erkennung von Engpässen und Leerläufen, um rechtzeitige Gegenmaßnahmen einleiten zu können
• Optimierung der Auslastung aller Einsatzmittel

• Womit wird die Arbeit geleistet?
• Wo wird die Arbeit geleistet?
• Wann wird die Arbeit geleistet?
• Wie viel Arbeit wird geleistet?
• Was kostet die geleistete Arbeit?

1. definieren der Arbeitsaspekte/ vorgänge im Projekt welche Einsatzmittel verlangen
2. Festlegung wie hoch der Kapazitätsbedarf je Vorgang bezogen auf das Einsatzmittel ist
3. Berechnung aller Einzelkapazitätsanforderungen über das gesamte Projekt an jedes Ensatzmittel um den Gesamtbedarf zu ermitteln
4. Vergleich vorhandener Kapazität mit den Gesamtkapaitätsbedarfen
5. Ggf. Kapazitätsausgleich und Erstellung eines Belastungsdiagramms pro Einsatzmittel

Erreichen der Projektziele trotz aller Störungen im Projektablauf sicherstellen und unabwendbare Abweichungen so früh wie möglich erkennen

--> es muss gewährleistet werden, dass:

• die Arbeitspakete des Projektplans sach- und plangerecht erledigt werden
• über den Stand der Arbeiten stets Transparenz herrscht
• flexibel auf Änderungen von außen und innen reagiert werden kann
• Probleme und Fehler effizient bearbeitet werden
• Risiken frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden (Risikomanagement)

Sets periodisch, da sich mit steigendem Detailierungsrad bessere Schätzungen erreichen lassen, aber auch während des Prozesses stets Abweichungen von der gedachten Linie eintreten.

Risikowert:

\(R_i = \sum_{i=1}^{n} w_i*A_{ij}\)

R_i = Risikowert bezüglich der Projektanforderung

w_i = Ausnutzung bezüglich der Projektanforderung i infolge des Risikofaktors j

A_ij = Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikofaktors

1. Risiken im Projektumfeld
2. Personelle Risiken
3. Risiken bei der Projektplanung
4. Technische Risiken
5. Betriebswirtschaftliche Risiken
6. Risiken während der Projektdurchführung
7. Risiken beim Projektabschluss

1. Risikoanalyse
2. Risikobewertung
3. Risikobeurteilung
4. Risikostrategie
5. Maßnahmenusmetzung

• feststellen des aktuellen Stands des Projektes
• Abweichungen rechtzeitig erkennen -> sinnvolle Maßnahmen einleiten

Bsp.: Termin-, Kostenüberwachung

• Wurden alle Ziele erreicht?
• Wurden die Ergebnisse ausreichend dokumentiert und richtig abgelegt?
• Wie kann man die Arbeit das nächste mal erleichtern?
• Hat eine Projektabschlussbesprechung stattgefunden?

Rückblick, Anerkennung, Kritik, Anregungen

Vorteile:

• Wissen und Können aller
• Arbeitsaufteilung
• Fehler abpuffern

Nachteile

• Konformität
• Machtinteressen
• Gruppendenken

1. Erst wenn die Eangplätze der Gruppenmitglieder geklärt sind, wird konstruktives und kreatives Arbeitn innerhalb der Gruppe möglich
2. Steht die Rangordnung einer Gruppe fest, dann können die Gruppenmitglieder harmonisch miteinander leben und arbeiten.
3. Je größer die gegenseitige Akzeptanz der Gruppenmitglieder untereinander, desto schneller und unauffälliger wird die Rangordnung etabliert.
4. Führt der offizielle Leiter das Meeting straff autoritär, so kann er gruppendynamische Prozesse zeitweilig unterbinden.

- zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur ERfüllung gemeinsamer Aufgabe in und mit einer strukturierten Arbeitssituation

- vollzuieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen

1. Neurotizismus
2. Extraversion
3. Offenheit für Erfahrung
4. Verträglichkeit
5. Gewissnhaftigkeit

einamlig, risikobehaftet, Innovativ, neuartig, komplex, Reesourcenbedarf, terminiert, klare Zielstellungen

- bei Routinetätigkeiten

- Standardaufgaben, die von einer Person oder einem Team vollständig gelöst werden können

- regelmäßige Betriebsabläufe

Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Kriterien - etwa Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand - aufweisen

• Forschungsprojekte
  • Entwicklungziel nur grob definiert
  • Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter

• Entwicklungsprojekte
  • klar definiertes Ziel: Produktentwicklung
  • bei Produkten fpr den Markthat der Termin oft ernorme Bedeutung

• Planungsprojekte
  • z.B. Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt
  • Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit

• Organisations-/ Rationalisierungsprojekte
  • Neugestaltung  der Aufbau- und/oder der Ablauforganistation
  • Ziel: effizientere Abwicklung von Geschäftsprozessen

• Rolloutprojekte(in Großunternehmen)
• Investitionsprojekte

• Organisatioins- und IT-projekte
  • Verwaltungsprojekt
  • EDV-Projekt

Produkt-, technologie- und organisationsbezogenes Vorausdenken künftiger Produkte, Prozesse oder Systeme. Das Projektieren beinhaltet in einer Doppelfunktion das Entwickeln und das Durchführen von Projekten.

Entwickeln:

grob-> fein ( Konzept-> Vorzugsvariante->Detailprojekt)

Durchführunf:

Dimmensionierung->Strukturieren->Optimieren (Ausführung planen-> Planung umsetzen->Gestaltung)

1. objektorientiert (OO): Erzeugnisse, Einzelteile, Baugruppen

2.prozessorientiert (PO): Fertigungsprozesse, Verfahen (Technologien)

3. systemorientiert (Kombination aus OO und PO): Systeme: Produktionssysteme, Fertigungssystem

1. organisatorische Komplexität
   • Anzahl der betiligten Personen, Abteilungen, Organisationen, Länder etc.
2. Ressourcenkomplextät
   • Menge bzw. Anzahl der benötigten Ressourcen
3. technische Komplexität
   • Grad der Innovation eines Prduktes oder Prozesses

Managementziele

• Projekterfolg
• Transparenz
• Wettbewerbsvorteil

Produktziele

• Funtkion
• Qualität
• Leistung
• Kosten

Prozessziele

• Zeitbedarf
• Aufwand
• Abwicklung

• vereinfachen die Durchführung von Projekten
• unterstützen interdisziplinäre Denkweise
• unterstützen den "Lessons Learned" Gedanken
• ermöglichen Quantifizierung, Analyse und Bewertung der Abläufe
• erleichtern den Umgang mit zunehmenden Parameter- und Datenmengen
• geben Methoden und Verfahren zur Darstellung, Optimierung, Kennzeichnung, Identifikation und Steuerung

Mit steigender Qualität erhöhen sich der Kosten- und der Zeitbedarf. Äquivalent gleichschenkliges Dreieck

organisatorische Ziele, Planungsziele, Kontrollziele, Führungsziele

Projektorganisation

Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwichlung eines bestimmten Projekts

ANMERKUNG: Die Projektorganisation kann aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation bestehen und wird dann lediglich durch prohektspezifische Regelungen ergänzt.

Projektaufbauorganisation

hierarchisch geordnete Projektorganisation mit z.B. Weisungsrechten, Zuständigkeiten oder Beichtspflochten.

ANMERKUNG: Die typische Dastellungsform ist das Organigramm.

Vorteile:

• klare hierarchische Kompetenzverteilung
• kurze Entscheidungswege
• optimale Ausrichtung auf Unternehmensziele

Nachteile:

• Gefahr der Isolierung/ Etablierung(Bereichsdenken)
• Unsicherheit für Mitarbeiter mit Auslauf des Produktes
• Gefahr der Parallelarbeit

Vorteile:

• F&E sind näher am Markt
• bessere Risikoabschottung
• eigenverantwortliches Handeln und kleinere Eingeiten
• Motivationserhöhung durch eigenverantwortliches Handeln

Nachteile:

• sehr langer Weisungsweg
• geringer Informations- und Erfahrungsaustausch
• hoher Bedar an qualifizierten Führungskräften

Vorteile:

• gesteuerte Kooperation mit getrennt gesteuerten Bereichen
• geringe Veränderung der bestehenden Organisation
• Entlastung von Linieninstanzen und Führungskräften

Nachteile:

• Stabstelle hat kaum Weisungsbefugnisse
• keine personifizierte Verantwortung
• hoher Koordinationsaufwand

Vorteile:

• Förderung von Synergieeffekten
• dierekte Verbindungswege
• Flexibilität der Reaktionen
• bereichs- und fachbereichsübergreifendes Denken

Nachteile

• hoher Konfliktpotenzial durch Kompetenzüberschneidung
• hoher Kommunikations- und Koordinationsaufwand

2 Aspekte für die Projektaufbauorganisation:

1. Eingliederung des Projektes in die Unternehmensorganisation
2. interne Organisation des Projektes

Unterscheidung in drei verschiedene Projektaufbauorganisationen:

1. Reines Projektmanagement - für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig)
2. Matrix Projekmanagement - mittlere Projekte
3. Einfluss-Projektmanagement (auch Stabs-Projektmanagement)-  für kleinere Projekte(geringe Komplexität und geringes Risiko)

Merkmale:

• autonomes Projektmanagement, uneingeschränkte Projektbefugnisse
• Team wird komplett aus der Unternehmensorganisation für begrenzten Zeitraum des Projektes herausgelöst
• Projektleiter besitzt volle Autorität und somit alle notwendigen Weisungsbefugnisse über die Projektmitarbeiter

Herausforderung: Auflösung nach Projektende

• drohender Know-how-Verlust
• Wiedereingliederung der Mitarbeiter

daraus ergeben sich folgende Vor- und Nachteile

Vorteile:

• klare, eindeutige Projektverantwortung
• kurze Entscheidungswege
• schnelle Reaktionsmöglichkeiten
• optimale Ausrichtung auf Projektziele
• Identifikation mit Projektauftrag

Nachteile:

• Gefahr der Isolierung
• Unsicherheit der Mitarbeiterstellen
• Gefahr der Parallelarbeit
• Koordinations- und Kompetenzprobleme
• Schwierigkeit der Aus- und Wiedereingliederung
• starre Organisationsform
• hohe Gemeinkosten

Merkmale:

• Unternehmensstrktur wird um Stabstelle ergänzt
• Projektleiter hat die Funktion eines überwachenden und lenkenden Koordinators ohne Linienweisungsbefugnisse
• Entscheidungen werden in der Linie getroffen
• projektleiter kann nicht für Wefolg oder Misserfolg verantwortlich gemacht werden, jedoch großen Einfluss auf das Projektgeschehen ausüben

es resultieren folgende Vor- und Nachteile

Vorteile:

• Eingliederung des Projektteams ohne größere organisatorische Eingriffe möglich
• flexibler Personaleinsatz
• gute Nutzung der Personalkapazitäten

Nachteile

• komplizierter Entscheidungsweg
• lange Reaktionszeiten
• Unklarheiten der Verantwortungsverteilung

Merkmale:

• vertikale oft funktionsorientiert und horizontal objekt-, d.h. projektorientiert
• Projektmitarbeiter werden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten temporär zusammen gefasst
• Führungsverantwortung liegt bei Linienvorgesetzten, die fachliche Führunf erfolgt durch Projektleiter
• Linienstruktur bleibt während der Projektlaufzeit erhalten und wird furch die Projektorganisation ergänzt

Vorteile:

• flexible Eingliederung der Projektmitarbeiter in Projekt und Linie
• Fachverantwortung des Projektleiters
• flexible Nutzung von Speziallistenwissen im projekt
• keine Wiedereingliederungsprobleme
• Synergieeffekte
• optimale Ressourcennutzung

Nachteile

• hoher Abstimmungsbedarf zwischen Projekt und Fachabteilung
• hohes Konfliktpotential
• Projektabwicklung wird häufig durch Lienienaufgaben gestört
• Projektleiter hat hohe Verantwortung, aber keine dementsprechenden Befugnisse