Personalwesen HFW S4

1. Dienstjahr während max. 30 Tagen

2. – 5. Dienstjahr während max. 90 Tagen

Ab 6. Dienstjahr während max. 180 Tagen

• Die Altersvorsorge in der zweiten Säule basiert auf einem individuellen Sparprozess. Dieser beginnt mit 25 Jahren.
• Bedingung ist aber ein jährliches Erwerbseinkommen zwischen 24’675 (= Koordinationsabzug) und 84’600 (koordinierter Lohn).
• Der Sparprozess endet mit dem Erreichen des Rentenalters. Das während der Jahre auf dem individuellen Konto der Versicherten angesparte Altersguthaben dient der Finanzierung der Altersrente. 

• Kapitalbildende Lebensversicherungen - Gemischte Versicherung - Sparversicherung mit wählbarem Todesfallschutz
• Altersrenten-Versicherungen - Sofortbeginnende Altersrentenversicherung - Aufgeschobene Altersrentenversicherung
• Risikoversicherungen - Erwerbsunfähigkeitsversicherung - Todesfallversicherung

• Im ersten Dienstjahr ist der Lohn während drei Wochen zu bezahlen, nachher für eine entsprechend längere Zeit.
• Wieviel das ist, hängt vom Kanton (und der entsprechenden Gerichtspraxis) ab, in dem die Arbeitsleistung erbracht wird.
• Die Gerichte haben dazu Tabellen (sog. Skalen) aufgestellt, welche den Lohnanspruch nach Dienstjahren festlegen. 

• Arbeitsversuch
  • Vermittlung von Versicherten an Unternehmen
  • Test der Fähigkeiten während max. 6 Monaten
  • Person bezieht Taggelder oder weiterhin Rente
  • Bei Schäden beim Arbeitgeber haftet IV
• Einarbeitungszuschuss
  • Falls Versicherter noch nicht alle Fähigkeiten mitbringt und eine Anlern- oder mit einer Einarbeitungszeit gerechnet werden muss.

• Verbal
  • offen und aktiv  --> Verbaler Angriff
  • verdeckt und passiv --> Ablenken
• nonverbal
  • offen und aktiv  --> Aufregung
  • verdeckt und passiv -->  Unruhe Rückzug, Lustlosigkeit

• Zielkonflikte
  • Gegensätzliche Ziele und Interessen entstehen, wenn verschiedene Ziele im Widerspruch zueinander stehen.
• Beurteilungskonflikte 
  • Unterschiedliche Informationen, Erfahrungen und Methoden entstehen, wenn zwar Einigkeit über das Ziel, nicht aber über den Weg, wie es erreicht werden kann, herrscht. 
• Verteilungskonflikte
  • Weniger verfügbare Mittel als vorhandene Ansprüche entstehen immer dann, wenn um Gelder, Räume, Personal oder Posten gerungen wird.

• Annäherungskonflikt
  • Eine Person steht zwischen zwei Zielen, die sie für gleich wertvoll hält, aber nicht gleichzeitig anstreben bzw. erreichen kann
• Vermeidungskonflikt
  • Eine Person muss sich zwischen zwei Tatsachen entscheiden, die sie beide als Übel betrachtet
• Annäherungs-Vermeidung-Konflikt
  • Eine Person steht vor einer Entscheidung, die ihr sowohl Wertvolles wie Übles bringt 

• Paarkonflikte
  • Identitätskonflikte
  • Distanzkonflikte
  • Entwicklungskonflikte
  • Rollenkonflikte
  • Konkurrenzkonflikte
• Dreieckskonflikte
  • Koalitionskonflikt
  • Eifersuchtskonflikt
  • Rivalitätskonflikt
  • Delegationskonflikt
• Gruppenkonflikte
  • Untergruppenkonflikte
  • Territorialkonflikte
  • Rangkonflikte
  • Zugehörigkeitskonflikte
  • Führungskonflikte
  • Reifungs- und Ablösungskonflikte
  • Verteidigungskonflikte

• Organisationskonflikte
  • Abteilungsegoismus
  • Herrschaftskonflikte
  • Doppelmitgliedschaft
  • Veränderungskonflikte
  • Verfassungs- und Legitimationskonflikte
• Systemkonflikte
  • Interkulturelle Konflikte
  • Konflikte der Qualität und Quantität
  • Agrarkultur gegen Industrialisierung
  • Ökonomie gegen Ökologie
  • Religionskonflikte
  • Nationenkonflikte
• Institutionskonflikte
  • Der Gegensatz zwischen Toten und Lebendigen
  • Der Gegensatz zwischen Individuen und Gruppen
  • Der Gegensatz zwischen Alten und Jungen
  • Der Gegensatz zwischen Männer und Frauen 

• Im heissen Konflikt sind die Emotionen leichter zu erkennen, da sie deutlicher gezeigt werden. Angriff und Verteidigung sind klar ersichtlich. Aufgrund der nicht unterdrückten Emotionalität können solche Konflikte auch leichter eskalieren.
• Kalte Konflikte können in unterschiedlichen Varianten auftreten. Sie sind nicht selten schwer zu erkennen, da anstelle direkter Kommunikation eher feindseliges Verhalten an den Tag gelegt wird. Akteure sind tief enttäuscht voneinander, Frustration bestimmt die Gefühlslage und die Beteiligten erleben oftmals eine innere Leere und Kälte 

1. Flucht
2. Vernichtung
3. Unterwerfung bzw. Unterordnung
4. Delegation an eine dritte Instanz
5. Kompromiss
6. Konsens 

Zielgerichtete Interventionen sind Strategiemodelle, die vor allem von Drittparteien angewendet werden.

• Moderation
• Prozessbegleitung
• Vermittlung
• Mediation als Sonderform der Vermittlung
• Schiedsverfahren
• Machteingriff

• Intervention
  • Direktes Eingreifen
  • Unerwünschtes Phänomen beseitigen
• Mediation
  • «Vermittlung», Beratung
  • Hilfe bei Einigung der Parteien
  • Moderation 
    • Die Parteien wollen „an einen Tisch“ sitzen und eine Lösung suchen
    • Sie dürfen nicht dazu gezwungen werden
    • Der Konflikt darf nicht zu stark eskaliert sein 

• Persönliches Gespräch (Mitarbeiterqualifikation)
• Teamsitzungen
• Informationsmappen mit wesentlichen Informationen (Geschichte / Ziele etc. der Firma)
• Das schwarze Brett
• E-Mail / Rundschreiben
• Newsletter
• Mitarbeiterzeitung
• Intranet
• Screenimage (via Bildschirm)
• App
• Informationszirkel
• Video-Konferenz

• Intern
  • Arbeitszeitverkürzung
  • Aufgabenteilung
• extern
  • Beendigung von festen und temporären Stellen

Austrittsgründe gibt es zahlreiche (Kündigung durch den Mitarbeiter, Kündigung durch den Arbeitgeber, Ausscheiden aus dem Erwerbsleben). Je nach Kündigungsgrund sind nicht immer beide Vertragspartner zufrieden und es entstehen ungute Gefühle. Faires Verhalten und Fingerspitzengefühl wird von allen Beteiligten erwartet. Die Art und Weise, wie ein Anstellungsverhältnis beendet wird, rundet den Eindruck ab, der dem Mitarbeiter zum Unternehmen in Erinnerung bleibt. Ein Gespräch gleich nach Erhalt des Kündigungsschreibens kann helfen, Spannungen abzubauen und Missverständnisse aus dem Weg zu Räumen. Vielleicht ist es sogar möglich, eine erhaltene oder ausgesprochene Kündigung rückgängig zu machen. 

• Mitarbeiter
  • Kündigung
  • Abschlussarbeiten
  • Pendenzenübergabe/ Materialrückgabe
• HR
  • Bestätigung Erhalt der Kündigung 
  • Interne Austrittsmeldung (an Vorgesetzten Lohnabteilung, Pensionskasse) 
  • Klären der gegenseitigen Forderungen, Vereinbarungen 
  • Austrittstermin festlegen
  • Sozialversicherungen regeln 
  • Lohn-Schlussabrechnung veranlassen 
  • Zeugnisformular an Vorgesetzten und per Austrittsdatum erstellen 
  • Zeugnisübergabe 
  • Austrittsgespräch, Verabschiedung 
  • Personaldossier bereinigen 
• Vorgesetzter
  • Klärendes Gespräch
  • Arbeitsorganisation während Kündigungszeit
  • Nachfolgeplanung 
  • Schlussqualifikation oder Zeugnisentwurf
  • • Schlusskontrolle und Verabschiedung

Austrittsgespräche führen: Worauf es ankommt Wichtig ist das Aufzeigen des Gesprächsziels und der behandelten Themen, das Vorgehen und insbesondere auch die Diskretionszusicherung. Das Gespräch sollte dem Austretenden auch ermöglichen, in seinem Interesse die Erfahrungen zu reflektieren und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst zu werden – was dann auch ihn zu einem Austrittsgespräch motiviert. Ebenso dient ein Austrittsgespräch auch der Optimierung der Referenzauskünfte - und liegt dann auch im Interesse des Austretenden. Einige konkrete Beispiele interessanter und sinnvoller Fragen an austretende Mitarbeiter sind: • Was hat Sie damals dazu bewogen, bei uns zu arbeiten? • Welches ist der Hauptgrund für Ihren Weggang? • Gibt es noch andere – vielleicht sehr heikle oder versteckte Gründe? • Wir möchten aus Ihrer Kündigung lernen. Wo können wir uns wie verbessern? • Welche positiven Erinnerungen werden Sie an unser Unternehmen behalten? • Welches wird Ihre positivste, welches die negativste Erinnerung sein? • Wie würden Sie unser Unternehmen in einigen wenigen Sätzen charakterisieren? • Unter welchen Umständen wären Sie bereit gewesen, bei uns zu bleiben? • Welches waren Ihre drei wichtigsten Ziele und Anliegen und wie sehr wurden diese erfüllt oder allenfalls gar nicht erfüllt? • Gibt es Dinge, die bei Ihrem neuen Arbeitgeber wesentlich besser sind als bei uns?

nter Outplacement versteht man alle Massnahmen, die dem Unternehmen und dem Gekündigten unter der Leitung eines externen Beraters eine einvernehmliche Trennung ermöglichen. Dem Ausscheidenden soll geholfen werden, eine seinen Fähigkeiten und Neigungen entsprechende Tätigkeit ein einem anderen Unternehmen zu finden. Dabei unterstützen das Unternehmen und der Berater alle Aktivitäten der ausscheidenden Person bei der Analyse des Arbeitsmarkts, der Erstellung der Bewerbungsunterlagen, beim Durchspielen von Bewerbungsgesprächen und ei der Einarbeitung in die neue Position. 

Themen

• Relativierung und Aufarbeitung der subjektiv als katastrophal empfundenen Situation
• Ermittlung des persönlichen Fähigkeitsprofils (Stärken, Schwächen)
• Neudefinition von Karriere- und Berufszielen
• Analyse der aktuellen Arbeitsmarktsituation
• Ausarbeitung aussagefähiger Bewerbungsunterlagen
• Gegebenenfalls Einleitung fachlicher Entwicklungsmassnahmen (Schulung, um wichtige Zusatzkenntnisse zu erwerben und damit die berufliche Basis zu erweitern)

• Sicherstellung der Einsatz- und Leistungsfähigkeit bei sich verändernden Aufgaben und stetig ansteigenden Anforderungen. 
• Erfolgreiche Personalentwicklung leistet einen erheblichen Beitrag zur Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung und kann somit auch als ein strategischer Erfolgsfaktor verstanden werden.
• Eine zielgerichtete Personalentwicklung unterstützt auch die langfristige Bindung von Mitarbeitern, indem Sie die Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter steigert. 
• Eine erhöhte Mitarbeiterbindung wirkt sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg aus, da so Wissen und Können als wichtiger Wettbewerbsfaktor im Unternehmen gesichert wird, Fluktuationskosten und Fehlzeiten reduziert sowie die Produktivität (Arbeitsproduktivität) und Rentabilität erhöht wird

1. Kernkompetenzen
   1. Die Personalentwicklung unterstützt die strategische Ausrichtung des Unternehmens und den Erhalt der Kernkompetenzen zur Förderung der damit verbundenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Aufgaben und Herausforderungen können so effektiv und marktkonform gemeistert werden. Dazu gehören auch die Entwicklung und Pflege der Unternehmenskultur und Werte. 
2. Sicherung des Bedarfs an Fachkräften und Know-how - Trägern
   1. Die Personalentwicklung hilft mit, den Bedarf an qualifizierten Fach-, Verkaufs-, Projekt- und Führungskräften heute und in der Zukunft zu decken. 
3. Stärkung der Marktstellung
   1. Die Personalentwicklung stärkt Flexibilität, Motivation, Zufriedenheit und Selbständigkeit der Mitarbeitenden. Eine ganzheitliche Personalentwicklung orientiert sich an einem exzellenten internen und externen Kundendienst. 

Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die Berücksichtigung mehrerer Aspekte

: -> Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen

-> Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung

-> Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials). 

• Into-the-job
  • Die Personal-entwicklung findet in diesem Fall statt, um auf die Ausübung eines Berufs bzw. auf die Übernahme eines Aufgabengebietes vorzubereiten.
• On-the-job
  • Unter Training-on-the-job fallen Maßnahmen, bei denen der Mitarbeiter nach wie vor seine normale Arbeit ausübt und am Arbeitsplatz weiterentwickelt wird. Die Mitarbeiter sind nach wie vor verfügbar, es fallen keine Fehlzeiten an. Hier wird praxisnahes Wissen vermittelt.
• Along-the-job
  • Umfasst alle Massnahmen der Personalentwicklung, durch die ein Mitarbeiter systematisch über einen längeren Zeitraum entwickelt und auf weiterführende Aufgaben vorbereitet wird.
• Near-the-job
  • Massnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zum Arbeitsplatz stattfinden. Man geht bei ihrem Einsatz davon aus, dass der Lerneffekt dann besonders groß ist.
• Off-the-job
  • Alle Maßnahmen, die nicht direkt am Arbeitsplatz durchgeführt werden, kann man als Training-off-the-job-Maßnahmen bezeichnen. Zu den Nachteilen dieser Maßnahme zählen die hohen Kosten und Fehlzeiten. Als Vorteile gelten der betriebsübergreifende Austausch und das ungestörte Lernen.
• Out-of-the-job
  • Mittlerweile ist dies ein fester Bestandteil der Personalentwicklung. Die ursprüngliche Idee war, Mitarbeiter, die gute Leistungen zeigen, denen aber aus organisatorischen Gründen kein Arbeitsplatz mehr im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden kann, für eine anschließende Tätigkeit zu qualifizieren. 

• Ist ein Prozess, in dem eine Person, der Mentor bzw. die Mentorin, die Karriere und die Entwicklung einer anderen Person, der Mentee, ausserhalb der normalen VorgesetztenUntergebenen Beziehung unterstützt.
• Bei Mentoring handelt es sich um eine geschützte Beziehung, in der Lernen und Experimentieren stattfinden kann, potentielle Fähigkeiten und neue Kompetenzen entwickelt werden können.
•  Mentoring bedeutet auch, eine Person zu Bestleistungen zu bringen, indem sie sich die Erfahrungen des Mentors und ihre eigenen Erfahrungen nutzbar macht.
• Beinhaltet die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Antritt einer neuen Stelle bis zum erneuten Stellenwechsel (resp. Austritt aus dem Unternehmen).
• Ansatzpunkte für Personalentwicklung ergeben sich hinsichtlich der Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Arbeitsmarktfähigkeit. 

• Coach
  • Der Coach ist häufig eigens für diese Tätigkeit ausgebildet 
  • Der Coach kenn intern oder extern sein 
  • Richtet sich in erster Linie an Führungskräfte 
  • Hierarchiefrei
  • Kurz bis mittelfristig angelegt 
• Mentoring
  • Der Mentor ist üblicherweise nicht eigens für diese Tätigkeit ausgebildet, sondern verfügt lediglich über einen Erfahrungs- oder Wissensvorsprung
  • Der Mentor ist Organisationsmitglied 
  • Richtet sich vor allem an neue und junge Mitarbeiter 
  • Hierarchisch
  • Langfristig angelegt

• Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rollen
• Die Rolle des Beraters und Gesprächspartner
• Beschäftigung des Praxisfeldes des Klienten
• Abgrenzung von der Psychotherapie
• Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein
• Karriere- und Lebensberatung
• Beziehungsaufnahme und –gestaltung als Ziel
• Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation

• Die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ist eine "Bring- und Holschuld" zwischen der Personalentwicklungsabteilung und den Fachbereichen.
• Zum einen melden die Fachbereiche den aus ihrer Sicht vorhandenen Entwicklungsbedarf an, zum anderen ermitteln die Personalentwickler "vor Ort" bestehenden und zukünftigen Bedarf.
• Wenn die einzelnen Fachbereiche Entwicklungsbedarf melden, muss die Personalentwicklungsabteilung auf geeignete Weise prüfen, wie weit die gemeldeten Anforderungen dem tatsächlichen Bedarf entsprechen.
• Nicht immer haben die anfordernden Stellen genau ermittelt, welchen Bedarf an Personalentwicklung sie tatsächlich haben.
• Manchmal fordern die Entscheider Maßnahmen an, die gerade "in Mode" sind oder die ihnen von externen Anbietern "verkauft" wurden. Oft sehen die Vorgesetzten auch ganz anderen Bedarf als ihre betroffenen Mitarbeiter.
• Zum vorhersehbaren und damit planbaren Bedarf kann immer wieder auch unvorhersehbarer, plötzlicher Bedarf auftreten. Auch dieser muss kurzfristig ermittelt und gedeckt werd

Welche Qualifikationen/Kompetenzen müssen meine Mitarbeitenden aus strategischer oder organisationaler Optik mitbringen? 

1. Schritt : Beschreibung der Arbeitssituation 
   1. Frage: Welche Arbeitssituationen sind bei der Tätigkeit typisch? 
      1. Ergebnisse : Liste der typischen beruflichen Arbeitssituationen 
2. Schritt: Beschreibung der kritischen Erfolgsfaktoren 
   1. Frage: Welche Anforderungen muss der Mitarbeitende erfüllen, damit er diese Arbeitssituation professionell bewältigen kann?
      1. Ergebnisse: Liste der erfolgskritischen Faktoren (fachliche, methodische, soziale, persönliche Aspekte)
3. Schritt: Beschreibung der Kompetenzen
   1. Frage; Welche Kompetenzen benötigt jemand, um die Arbeitssituation in der beschriebenen Qualität professionell meistern zu können? 
      1. Ergebnisse: Liste der aus der Arbeitssituation/den kritischen Erfolgsfaktoren abgeleiteten Kompetenzen

• Leistungsanalyse
  • Was leistet eine Person?
  • Welche Kompetenzen zeigt sie?
• Potentialanalyse
  • Was kann eine Person noch leisten? 
  • Welche Kompetenzen sind entwickelbar? 

• Senkrecht: Entwicklungspotential (gering-hoch)
• Waagrecht: Leistung (gering - hoch)
  • Links unten : Leistungsschwächen
  • Links oben Potential mit derzeitigen Leistungsschwächen
  • Rechts unten : Ausgezeichnete Leistungen
  • Rechts oben: Potential mit Leistungsträger

• Effektivität
  • PE-Massnahmen sind dann erfolgreich, wenn die intendierten Lernziele auch erreicht werden. Effektivität beschreibt, in welchem Ausmass das gelungen ist. • Es setzt Klarheit darüber voraus, was eigentlich durch Weiterbildung erreicht werden soll. • Die Effektivität misst man, indem man Lern- und Transfererfolg überprüft, also feststellt: Was können die Teilnehmenden nach der PE-Massnahme?
• Effizienz
  • Massnahmen unterscheiden sich sowohl in ihrer Wirkung als auch in Bezug auf den Ressourceneinsatz. • Ziele können auf unterschiedlichem Weg und mit unterschiedlichen Massnahmen erreicht werden. • Es geht darum zu prüfen, ob der Ressourceneinsatz wirtschaftlich zu rechtfertigen ist, ob es alternative Möglichkeiten der Zielerreichung gibt und welche Wirkungen und Nebenwirkungen diese haben.
• Performance
  • Entscheidend ist, inwieweit die PE-Massnahmen dazu beigetragen haben, die Leistungsfähigkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. • Um das beurteilen zu können, muss man einen Bezug herstellen zwischen den Massnahmen, dem Verbrauch an Ressourcen und den dadurch erzielten Unternehmensergebnissen.
• Relevanz
  • Prüfen, ob die angestrebten Ziele der PE-Massnahme für das Unternehmen bedeutsam sind, resp. Ob sie mit den strategischen und operativen Zielen in Einklang stehen.

1. Bedarfsabklärung
   1. Begrüssung
   2. Ziele des Gesprächs erläutern -> Dem/der Mitarbeitenden Feedback geben -> Entwicklungsperspektiven klären -> Qualifizierungsbedarf festlegen -> Entwicklungsmassnahmen vereinbaren
   3. Erläutern des Gesprächsablaufs, Voraussichtliche Dauer des Gesprächs
   4. Aktive Beteiligung des Mitarbeitenden fördern
   5. Protokoll führen
   6. Einverständnis des Mitarbeitenden einholen
2.  Instrumente/Unterlagen
   1. Stellenbeschreibung • Anforderungsprofil (SOLL-IST-Vergleich)
   2. Organigramm
   3. Abteilungsziele
   4. Persönliche Ziele
   5. Abteilungspolitik
   6. Mitarbeiterqualifikation der vergangenen Jahre
3. Welche Fragen stellen Sie sich?
   1. Entwicklungsmöglichkeiten Wo könnte sich der Mitarbeitende hin entwickeln -> Aus Sicht des Mitarbeitenden -> Aus Sicht des Vorgesetzten
   2. Entwicklungsbedarf • Wo hat der Mitarbeitende konkreten Entwicklungsbedarf (fachliche, methodische, soziale Kompetenzen)? • Welche Entwicklungsmassnahmen lassen sich daraus ableiten • Vereinbaren/Festlegen von Entwicklungsmassnahmen, Zeitraum und Prioritäten
   3. Unterstützung des Transfers • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Mitarbeitende an den Vorgesetzten • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Vorgesetzte an den Mitarbeitenden
   4. Gesprächsabschluss • Ergebnisse und Vereinbarungen zusammenfassen • Offene Fragen klären • Weiteres Vorgehen vereinbaren und evtl. neuen Gesprächstermin absprechen

• Beide Gesprächspartner bemühen sich um ein offenes, aber faires und konstruktives Gespräch, das an der gegenseitigen Wertschätzung keinen Zweifel aufkommen lässt.
• Ein Mitarbeitergespräch muss von beiden Seiten vorbereitet werden; daher sollten die Führungskräfte rechtzeitig einen Gesprächstermin abstimmen, ca. 1 Woche vorher (Einen Vorschlag.
• Ein Mitarbeitergespräch sollte in ungestörter Atmosphäre und ohne Zeitdruck erfolgen, d.h. nicht im Büro des Vorgesetzten und mit einem ausreichend großen Zeitfenster (ca. 1 Stunde).
• Vertraulichkeit ist absolut notwendig; nur wenn beide Seiten sicher sind, dass die Gesprächsinhalte nicht an Dritte weitergegeben werden (es sei denn, beide stimmen dem zu), kann auch die notwendige Offenheit entstehen.
• Und schließlich: Wenn es während des Gespräches zum Konflikt kommen sollte, sollte das Gespräch vertagt werden

• Die zentrale Aufgabe des Talentmanagements besteht darin, Humanressourcen (Kompetenzen) zu dem Zeitpunkt bereitzustellen, an dem sie vom Unternehmen gebraucht werden.
• Dies bedingt, dass mittels den „richtigen“ Instrumenten und Methoden, die „richtigen“ Personen (Kompetenzen) für die „richtige“ Stelle identifiziert und zum Eintritt bzw. zum Verbleib und Hochleistung motiviert werden.

Auch wenn sich die Grundannahmen über die Umsetzung des Talentmanagements von Unternehmen zu Unternehmen bzw. von Autor zu Autor unterscheiden, so verfolgen sie dennoch ein einheitliches Ziel: die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern Dies wird mittels eines ganzheitlichen Management-ansatzes der Identifizierung und Auswahl, der Beurteilung und Entwicklung sowie der Motivierung und Bindung der Talente effizient und effektiv zu erreichen versucht.

Talent Management muss unternehmensspezifisch entwickelt werden und ist organisationsspezifisch zu bestimmen. Es ist abhängig von der Art der Produkte bzw. Dienstleistungen und der Art der Aufgaben. Des Weiteren ist es dynamisch zu verstehen, d.h. der Talentbegriff passt sich an veränderte organisationale Prioritäten an. 

• Die Gewinnung von Talenten befasst sich mit der Marktseite des Talentmanagements. • Auf dem stark umkämpften Markt der Talente zeigt sich deutlich die Auswirkung des geänderten Anspruchsdenkens der Talente.
• Früher fragten die Bewerber: „Was muss ich leisten, damit Sie mich anstellen?“. Heute hat sich diese Frage um 180 Grad gedreht: „Was bieten Sie mir, damit ich für Sie arbeite?“
• Die erfolgreichen Unternehmen versuchen dieser geänderten Anspruchshaltung gerecht zu werden, indem sie in den Aufbau und die Pflege ihrer Arbeitgebermarke (Employer Branding) investieren.
• Spezielle Talentprogramme und Talent Events sollen die positive Unternehmenskultur und das Image transportieren und zugleich die Arbeitgebermarke stärken.
• Zudem wird mit dem Talent Relationship Management der Aufbau eines langfristigen Beziehungsgeflechtes von der Schule über die Universität und Betriebspraktikum zum festen Mitarbeiter aufgebaut.
• Aktives Personalmarketing (Active Sourcing) und Mitarbeiterempfehlungsprogramme sollen die Anzahl der Bewerber erhöhen, die dann durch einen qualitativen, mehrstufigen Recruitingprozess laufen.