Personalmanagement - Immobilien-Treuhänder

Ziel des Entwicklungskreislauf ist es, eine optimale Ausschöpfung der Begabungs- und Leistungsreserven der Mitarbeiter durch gezielte Schulung der Fähigkeiten und des Verhaltens sicherzustellen.

• Into-the-Job:
  Einarbeitung, Trainee-Programm
• On-the-Job:
  Job-Enlargement, Job-Enrichment, Projektarbeit
  Neue Arbeitsstrukturierung, wird unmittelbar am Arbeitsplatz umgesetzt
• Near-the-Job:
  Qualitätszirkel
• Off-the-Job:
  interne/externe Weiterbildung, Kongresse
• Along-the-Job:
  Laufbahnplanung (zB Stage)
• Out-of-the-Job:
  Gleitender Ruhestand
• Parallel-to-the-Job:
  Coaching, Mentoring

• Beurteilungsbogen
  Standardisierte Formulare zur Personalbeurteilung
   
• Beurteilungsgespräche / Entwicklungsgespräche
  - Johari-Fenster
  - Ich-Botschaften senden
  - Aktives Zuhören (Türoffner, Paraphrasieren, Gefühle "thematisieren/erfragen"
   
• Aktionspläne
  Partizipativ erarbeitete Massnahmenpläne/Zielvereinbarungen
   

1. "warming-up"
   Einstieg suchen (Zweck des Gesprächs, positive Stimmung erzeugen, mit Pluspunkten beginnen
    
2. "re-view" / Bilanz ziehen / Zielerreichung
   Ziele des letzten Mitarbeitergesprächs darlegen. Gemeinsam Zielerreichungsgrade bestimmen. Ursachenanalyse bei Zielabweichungen (interne und externe Einflussfaktoren)
    
3. Beurteilung der Mitarbeiterleistung
   Beurteilen des Mitarbeiters bezüglich den erreichten Zilen und bezüglich den Beurteilungskriterien.
    
4. Zukunft planen = Zielvereinbarung
   Zukünftige Arbeiten und Ziele bestimmen
    
5. Förder- und Entwicklungsmassnahmen sowie flankierene Massnahmen vereinbaren
   Bestimmung von Förder- und Entwicklungsmassnahmen aufgrund der vorgenommenen Standortbestimmung. Massnahmenpläne definieren etc.
    
6. Ausblick/Ende des Gespräch
   Längerfristige Entwicklungsmöglichkeiten diskutieren, Feedback an den Chef (360° Beurteilung) vornehmen, bei negativem Inhalt positives Ende finden

• Tendenz zur Mitte / Milde / Strenge
   
• Vorurteile / Stereotypen
  Geschlecht, Alter etc. steuer das Urteil
   
• Projektion
  "Eigene Charakterzüge" werdem beim Mitarbeiter festgestellt und überbewertet
   
• Konformität
  Gruppenmeinung resp. Meinung von Experten beeinflussen die Beurteilung
   
• Halo-Effekt
  Einzelbewertungen überstralen die Gesamtbewertung ("Er ist halt intelligent...")
   
• Positionseffekte
  Anfangs- und Schlusseindruck wird stärker
   
• Hierarchie-Effekt
  Je höher umso besser muss der Mitarbeiter sein
   
• Kleber-Effekt
  Letztjährighe Beurteilung wird fort-geschrieben

S - spezifisch, selbstbeeinflussbar

M - messbar

A - angemessen, attraktiv (herausfordernd)

R - realistisch, relevant

T - terminiert

Nein.

Grundsätzlich kann sich der Mitarbeiter nur selber motivieren. Die Funktion des Vorgesetzten reduziert sich auf die Schaffung von Anreizen/Situationen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, sich selbst zu motivieren.

Eine Erhöhung der extrinsischen Motivation führt zu einer Verdrängung der intrinsischen Motivation (= crowding out-Effekt)

Absolute Lohnhöhe:
Wie wird die Gesamtwertschöpfung auf die Produktionsfaktoren "Arbeit" und "Kapital" verteilt

Relative Lohnhöhe:
Wie wird die Gesamtlohnsumme zwischen den einzelnen Mitarbeitern verteilt
 

Lohnformen

1. Reine Lohnformen
   - Stücklohn (Akkordlohn)
      - Geldakkord (Stückakkord) (Geld pro Stück, zB Unterschriften sammeln)
      - Zeitakkord (Zeitgutschrift pro Stück)
   - Zeitlohn
    
2. Zusammengesetzte Lohnformen
   - Prämienlohn (fester Grundlohn + Prämie, abhängig von Mehrleistung)
   - Prämien-Stücklohn

Zeitlohn wenn:

• hoher Qualitätsstandard
• sorgfältige und gewissenhafte Aufgabenausführung verlangt
• grosse Unfallgefahr
• Leistung nicht oder nur sehr schwer meassbar
• Gefahr von Überforderung Mensch oder Maschine

Prämienlohn wenn:

• Mengenleistungsprämie (zB bei veränderlichen Arbeitsbedingungen mit nicht genau bestimmbaren Vorgabezeiten)
• Qualitätsprämien
• Ersparnisprämien
• Nutzungsgradprämien

Normalmenge pro Stunde = 5 Stücke

effektiv hergestellte Menge = 6 Stücke

Akkordrichtsatz pro Stunde = CHF 0.30

Geldsatz / Mengeneinheit = CHF 6

Stundenverdienst = 6 x 6 = CHF 36

Vorgabezeit in min.: 10 Minuten

effektiv hergestellte Menge/h = 8 Stück

Minutenfaktor = CHF 24/60 Minuten = CHF 0.40/min.

Stundenverdienst = 8 x CHF 0.40 x 10 = 32

oder

Akkordrichtsatz/h x Vorgabezeit x effektiv hergestellte Menge/h = Stundenverdienst
60

Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeit der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikationen den gestellten Anforderungen entspricht:

• Laufbahn- oder Karriereplanung
• Nachfolgeplanung
• Weiterbildung

Unter Coaching versteht man die profesionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext.

• Experten-Coaching (Fach-Coaching): Inhaltliche Beratung steht im Vordergrund
• Prozess-Coaching: Coach hilft zur Selbsthilfe ("Geburtshelfer" für neue Verhaltensweisen

Drei Herangehensweisen:

• Defizitansatz (Schwäche soll eliminiert werden)
• Präventivansatz (Verhalten soll geändert werden)
• Potenzialansatz (auf Stärken soll aufgebaut werden)

Aufgabe der Personalfreistellung ist die Beseitigung personeller Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht.

• Absatz- und Produktionsrückgang (strukturell und konjunkturell)
• Strukturelle Veränderungen (zB Schuhmacher, Buchhandlung
• Saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen
• Managementfehler
• Individuelle, mitarbeiterbezogene Ursachen
• Betriebsstilllegung, Betriebsvernichtung, natürliches Betriebsende
• Standortverlegung
• Reorganisation
• Mechanisierung und Automation

• kurzfristig
  - Kurzarbeit
  - Teilzeitarbeit (neuer Vertra)
• mittelfristig
  - Überstundenabbau
  - Produktion auf Lager
  - Fremdaufträge annehmen
  - Keine Fremdaufträge mehr erteilen
  - Mitarbeiterentwicklung
• langfristig
  - Versetzung (horizontal/vertikal)
  - frühzeitige Pensionierung fördern
  - Ausnützung der natürlich Fluktuation
  - Entlassung

• Fristgerechte Kündigung ohne Freistellung
  Der Mitarbeiter erhält Lohn bis zum ordentlichen Kündigungstermin. Muss jedoch bis zu diesem Zeitpunkt seine Arbeitspflicht erfüllen
   
• Fristgerechte Kündigung mit Freistellung
  Der Mitarbeiter erhält Lohn bis zum ordentlichen Kündigungstermin. Muss jedoch seine Arbeitspflicht nicht mehr erfüllen
   
• Fristlose Kündigung (Zug und Zug, sofort nach Vorfall, sonst nicht zulässig)
  Das Arbeitsverhältnis wird sofort aufgelöst. Die Arbeitspflicht muss nicht mehr erfüllt werden, die Lohnzahlungen werden umgehend eingestellt.

Outplacement soll sowohl dem Unternehmer als auch dem betroffenen Mitarbeiter unter Mitwirkung eines spezialisierten Personalberaters eine einvernehmliche (sanfte) Trennung ermöglich.

• Kündigung gilt als empfangsbedürftige Willenserklärung. Das heisst der Zeitpunkt des Zugangs bei der anderen Partei ist relevant. Wird die Annahme verweigert, so gilt die Kündigung als zugestellt. Wird der eingeschriebene Brief nicht abgeholt, so gilt ab dem 7. Tag der Brief als zugestellt. 
   
• Kündigung zu Unzeiten (OR 336c):
  Kündigung entfaltet keine Rechtskraft und muss nochmals ausgesprochen werden. Ausnahme. während der Probezeit darf zu Unzeit gekündigt werden.
   
• Das Konkurrenzverbot erlischt, sofern die Kündigung missbräuchlich oder unbegründet ausgesprochen wird OR 340

Als Massenentlassungen gelten Kündigungen, welche die Unternehmung innerhab von 30 Tagen ausspricht (OR 335d)

• 10 Kündigungen - Betriebsgrösse 20 - 100 MA
• 10% der Belegschaft - Betriebsgrösse 100 - 300 MA
• mind. 30 MA - Betriebsgrösse +300 MA

Der Kündigungsgrund darf nicht im Zusammenhang mit dem Mitarbeitenden stehen.

Bei Massenentlassungen muss die Arbeitnehmervertretung sowie das kantonale Arbeitsamt informiert werden. Es besteht keine Plicht zu einem Sozialplan (ausser wenn der GAV dies vorsieht).

• Theorie X und Y (nach McGregor)
• Scientific Management (Frederick W. Taylor, 1856 - 1915)
• Human-Relations-Bewegung (Elton Mayo, 1924)
• Anreiz-Beitrags-Theorie/Koalitionstheorie (Chester Barnard/James March/Richard Cyert)

Mitarbeiterendführung (Leadership):
Interaktion zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter; soft factor, "interaktionales Personalmanagement"
(Dieser Teil des Personalmanagements ist nicht delegierbar - zB Durchführung von Beurteilungsgespräche, Kritikgspräche, Aussprechen von Kündigungen)

Personaladministration
Unterstützt den Vorgesetzten im Rahmen der Bewirtschaftung der Ressource "Mitarbeitende"
strukturelles Personalmanagement (zB Stellenausschreibung, Einreihungen vornehmen, Formularwesen)

• Wandel der Werthaltungen (sinnerfüllter, spassiger, freier)
• Wandel der Wirtschaft (internationaler, wettbewerbsstärker, virtueller)
• Wandel der Technologie (anspruchsvoller, schneller, kurzlebiger)
• Wandel des Arbeitsmarktes (weiblicher, qualifizierter, älter)

xxx

• quantitativ - wie viele Mitarbeitende
• qualitativ - welche Qualifikationen
• zeitlich - wann, in welcher Zeitperiode
• örtlich - wo, welches ist der Einsatzort.

Merke: Personalbedarfsplanung ist eine Sekundärplanung und leitet sich aus der Unternehmensplanung ab (eine aus übergeordneten Plänen abgeleitete Planung)

• Bruttopersonalbedarf
  = Soll-Personalbestand - gesamter Personalbedarf, welcher für die Erreichung der Unternehmensziele notwendig ist
• Nettopersonalbedarf
  = zu beschaffender Personalbedarf 
  = lediglich die zusätzlich (zum vorhandendenen Personalbestand) notwendigen Mitarbeiter (unter Berücksichtigung der Fluktuationen)

• Die Fluktuationsrate bringt eine Beziehung zwischen den Abgängen und den beschäftigten Mitarbeitern in einer bestimmten Planperiode zum Ausdruck
  
  Anzahl Austritte * 100
  Ø Anzahl Beschäftigte
   
• Fehlzeitenquote
  
  Fehlzeiten in h * 10
  Jahresarbeitszeit in h
   

• Urlaub
• Staatspolitische Pflichten (Militär, Zivilschutz etc.)
• Krankheit und Unfall
• Betriebliche Weiterbildung (Bildungsurlaub, Umschulung)
• Unentschuldigtes Fernbleiben

extern

• sozialpolitische Situation 
• gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Konjunktur)
• Entwicklung innerhalb der Branche (Markt)
• technologischer Fortschritt

intern

• Unternehmensstrategie
• Arbeitszeitmodelle der Unternehmung
• Fluktuation
• Technisierungsgrad (Stand der Technologie innerhalb der Unternehmung)

Grundlage ist die Arbeitsanalyse (WAS muss der Mitarbeiter genau können).

Auf der Basis der Arbeitsanalyse wird sodann die Stellenbeschreibung definiert.

In einem letzten Schritt müssen für die verschiedenen Anforderungen die entsprechenden Anforderungshöhen definiert werden. Dies führt zum sogenannten Anforderungsprofil.

In der Stellenbeschreibung werden die für eine Stelle relevanten Führungs- und Leistungsanforderungen sowie deren Einordnung in die Organisationsstruktur beschrieben.

Dazu gehören:

Instanzenbild

• Stellenkennzeichnung (Rang, Bereich, Abteilung, Gehaltsskala)
• Hierarchische Einordung (unterstellte Mitarbeiter, Prokura)
• Kommunikationsbeziehungen (Konferenzen, Zusammenarbeit)

Aufgabenbild

• Tätigkeitsbeschreibung
• Arbeitsmittel
• Richtlinien, Vorschriften

Leistungsbild

• Leistungsanforderungen (Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen, Verhalten)
• Leistungsstandards

Vorteile:

• Klar umrissener Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Aufgaben, Kompetenzen und Verwantwortlichkeiten)
• Vermeidung von Kompetenzkonflikten
• präzisere Stellenausschreibung, Stellenbesetzung und Personalentwicklung
• leichtere Einarbeitung neuer Mitarbeiter (Stelleninhaber)

Nachteile:

• Fixierung auf beschriebene Tätigkeiten und flexible Kooperationsformen werden behindertoher
• hoher Zeit- und Organisationsaufwand
• Kosten der Einführung, regelmässigen Überarbeitung und Aktualisierung
• Förderung von Überorganisation und Bereichsdenken
•  

Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung nach

• Anzahl (quantitativ)
• Art (qualitativ)
• Zeitpunkt und Dauer (zeitich)
• Einsatzort (örtlich)

zu decken.

Hauptaufgaben der Personalbeschaffung bilden die beiden Bereiche

• Personalwerbung
• Personalauswahl

• interne Personalbeschaffung
  - Mehrarbeit (Überstunden)
  - Aufgabenumverteilung
   
• externe Personalbeschaffung
  - Neueinstellungen
  - temporäre Arbeitskräfte

• Lebenslauf-Analyse
• Interview (Einführungs- und Einstellungsinterview) --> STAR-Ansatz verwenden
  --> ist die zuverlässigste Selektion
• Testverfahren (Schriftprobe, Arbeitsprobe, psychologische Testverfahren etc.)
• Assesment Center (1 - 3 Tage)

Situation

Target

Action

Results/Reaction

Auswertung Bewerbungsunterlagen

Befragung Referenzperson

Einladung

Einführungsinterview

Eignungs- und Fähigkeitstests

Einstellungs-Interview

Aufgabe des Personaleinsatz ist die Zuordnung der im Unternehmen verfügbaren MA zu den zu erfüllenden Aufgaben in Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit und Einsatzzeit und Einsatzort.

Ziel ist
der ihrer Eignung entsprechende Einsatz* aller MA und die mengen-, qualitäts- und termingereichte Erfüllung aller Aufgaben unter Einhaltung der übergeordneten Sach- und Formalziele des Unternehmens.

* wer hat wo Potential? / Wer kann was leisten? / Wer will was leisten? / Rahmenbedingungen

Personaleinführung
= soziale und organisatorische Integration von neuen Mitarbeitern, sowohl in die zukünftige Arbeitsgruppe als auch in das Gesamtunternehmen

Personaleinarbeitung
= legt das Schwergewicht auf die arbeitstechnische Seite der zukünftigen Aufgabe

WICHTIG:

• Strukturierter Ablaufplan für die Probezeit für die neuen MA erstellen
• Personaleinführung beginnt direkt nach der Vertragsunterzeichnung ("welcome-package", Einrichtung Arbeitsplatz etc.)
• Stellenbesetzung verursacht hohe Kosten!